管理越少越好

韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉别人如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在通用电气，有两种人必须离开：一种是违反道德原则的人；另一种是控制欲强、保守、暴虐和压制别人却不愿意改变的人。

韦尔奇认为，经营管理者的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。他强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单；你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉远比从2 000个选项中进行选择来得简单容易。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解实际情况，大家就会在如何解决实际问题上达成一致。韦尔奇对企业管理者的建议是“管理越少，公司越好”。

1960年10月17日，也就是韦尔奇上班的第一天，他就感到了通用电气“令人窒息”的官僚主义气息，并一度决定离开这家公司。多亏一位非常有远见的上司极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了主意，决定继续留在通用电气。结果，同事们为他举行的“欢送会”，变成了杰克·韦尔奇决定留在通用电气的“新闻发布会”。

在升任董事长兼CEO之前的一年里，他对通用电气内部官僚主义体制的认识越发深刻，也越加深恶痛绝。他认为通用已产生了“广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情；它浪费了通用无数的财富”；它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少机构的领导不得不靠从幕僚那里得到的“内幕消息”来吓唬下级（因为正规的报告几乎没有真实的信息）。因此在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是“果断地采取行动”。

在通用电气当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或是处于更高的地位。过多的员工及管理人员不仅消耗了大量的宝贵资源，而且使公司内部沟通困难、人浮于事，不能对外界的变化采取及时的行动，从而极大地削弱了公司的竞争能力和盈利能力。

在“整顿、出销或者关闭”战略思想的指导下，韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及通用电气内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司总人数25%的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1 700人减少到400人，而通用电气的营业额在此期间则一直保持高速增长。用韦尔奇自己的话来说，“我们管理得越少，就管理得越好”。

重组和裁员后的通用电气看起来比以前更小也更灵活，管理费用大大减低，同时也为下一步改革做好了准备。

首先是减少管理层次。在1980年年底，通用电气内部拥有“太多的管理层级”，2.5万名经理，平均每人只负责7个方面的工作。从韦尔奇本人到工厂，这之间共有12个管理层次、5个主要管理层：公司、区域部、事业部、事业分部和工厂。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不会做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，公司的人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。

针对这种情况，韦尔奇将过去的350个事业部门整合成38个战略经营单位，并在1978年进一步将其合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了“公司—产业集团—工厂”三级管理体系。

此举消除了“不必要的指挥关系”，各主要管理的角色（权限和责任）也更加明确，依次为投资中心、利润中心和成本中心。每个管理者平均负责的工作由原来的7个变为15个，在工作效率提高的同时，因职责范围的扩大而有效地锻炼了人才。另外，决策点的前移使决策变得更灵活、更迅速，企业的竞争能力相应增强。

正是由于受到韦尔奇的“管理越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危急时刻扭转乾坤，转危为安。

美国克莱斯勒公司在20世纪70年代深受大企业病的困扰，在1978—1981年间，亏损36亿美元，濒临破产。艾柯卡上任后，首先就将52个工厂削减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金，裁员一半（其中包括大量管理人员）。2年后，克莱斯勒公司扭亏并盈利2.5亿美元，精简使它起死回生。

在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产部门、市场部和财务部。

时任惠普公司CEO的卡莉决心改变这种臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条框打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月的时间，就完成了精简的手术：所有销售部门统一起来，然后按客户的不同，将其重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算机系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个组织格局变得非常简单：前面三个客户销售服务部门，后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务，而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都与专门的人员一直保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17个出口。

IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝对是一家机构精简的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，公司领导层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组；在这之后才研究个人电脑，并且占有了80%的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，这一年出现了50亿美元的巨额亏损，它又开始笨重起来，亏损累累。这倒是给了郭士纳“大动干戈”的机会，他自1993年以后就致力于通过精简让“大象”跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法：先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM公司具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，IBM公司从此一路好转，成为全球最具有潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。

也有很多对组织视而不见的管理者。有一家中国公司，努力让公司变得臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司在几年间迅速经历了营业额从0到80亿元，然后再从80亿到0元的商业游戏。它就是20世纪90年代疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年的时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，管理层由不到200人增加到2 000人，公司完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。这个疯狂的公司在2010年仅剩下3个子公司。