工作适当分配

古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”简单易行就可以了。

有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量根本无法发挥。

一个管理者能处理的工作有限，他即便再能干，顶多也只能做相当于常人两倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量对工作进行适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。

此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意使事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这样一来，无形中自我存在的价值就变小了，这是没有自信的表现。

其实，管理者把事情交给部属，并不代表责任没有了，他还是需要时常关注工作进展的。管理者将一些简单的工作交给部属处理，自己则必须在规划未来、改善现状方面下功夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应的对策。

某建设公司的营业科科长谭先生，桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气。在参加管理者教育讲习后，谭先生学会了如何对工作任务进行分配；回到工作岗位后，他马上就着手工作的重新分配。首先，就那些处理不完的文件对部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都很愉快地胜任。

谭先生的桌子上不再有堆积如山的文件了，不仅科内的工作都进行得很顺利，还得到了很好的评价，大家都说他处理事情比以前更有效率了。当然，这样谭先生就有充裕的时间，去做新计划的拓展了。

所以，管理者只要“向部属说明眼前应该处理的工作”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。

商人在经商的过程中也该如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。古话说：“一将无能，累死三军。”例如，三国时的诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成他托付的重任，“寝不安席，食不甘味”“政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。而且，管理者如果把任何事情都包在自己身上，不仅会终日忙碌不堪，还会严重挫伤部属的工作热情——“既然我们都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”部属在这种思想的影响下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，但因为没有积极性与主动性而办得很糟。忙忙碌碌，眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

日本松下公司在1971—1972年出现了一个新的趋势，那就是在市场、资源和劳动力三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调，然后输入日本。一开始松下的一些职员对此不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调及事业部出口课课长的国水昌彦说：“那时日本松下一年出口上万台空调机，再在马来西亚建立年产十万台的空调工厂，并且要求其中90%出口到包括日本在内的各国。为此，我们非常吃惊。我想这样不太划算，可上面强制让干，又不能不干。拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。”

松下在马来西亚建立空调机厂，利用当地数量庞大而便宜的劳动力资源，还让当地人担任该子公司的管理者。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的，应该是生长在那片土地上并受到当地人尊重的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，松下公司精心挑选当地人沙亚尔为管理者。沙亚尔是当地电力公司总经理、王室成员。松下还授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样松下公司既促进了当地经济技术力量的发展，又增加了当地就业和税收，并使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力，实现双方受益。

只有善于下放权力的管理者，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要全部给部下一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；要定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用好的，也是所有从事经营的人必须细细体会的，否则终将会后悔莫及。