基于企业不断发展的需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权利之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下权利与责任，上层的方针能很快传达到最下层，既有利于明确权利责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将，而不是亲自指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短时间内，员工就增加到1 400多人，这在制造业中已算是可以的了，放在电器界更可以说是名列前茅的企业。不过松下幸之助知道，任何企业，在规模相对较小时，管理者大都能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐渐感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。
松下幸之助也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向他请示，请他亲自决定。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题是免不了的。但松下幸之助却不听之任之，而是反躬自省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定要相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分，而各工厂的待遇却都是一样的，这是不公平的。长此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下幸之助采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样，只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。
松下幸之助认为“事业部制度”实际上是一种“分权管理”的方式。部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一个事业部都是独立的经济实体，而合起来又成为一个大企业；各事业部与总部之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下幸之助认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。因此，应制定若干措施并加以有效的管理。他制定了以下措施：
（1）每个事业部的领导处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报。
（2）各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理。要想融资扩充，本部的领导均须向总公司申请。
（3）日常教育由各事业部独立进行，但是与企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均须接受松下幸之助经营哲学的教育，以成为志同道合、目标一致的“松下人”。
（4）员工管理和员工的进出由各事业部负责，但员工的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中以下学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用。
（5）各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审判并裁决。
下面再来看看这种分权制度的几个优点：
（1）不但使企业的规模扩大，而且解决了高端管理者力不从心的问题。
（2）每一个事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业的特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长担负盈亏的全部责任，这自然而然会使各个部门潜心关注市场动态，使得他们必须关注市场，关注消费者的需求。
（5）每一事业部都必须靠自己想办法盈利，这能培养他们独立自主的能力。
管理者要把培养自己成为善于统驭大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将，如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
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