进入21世纪以后，中国企业国际化速度加快、领域扩展、水平提高，建设中国的跨国公司已经成为共识。在世界500强企业中，在1995年仅有3席，此后逐步增多，进入2010年后增速加快，到2015年已经达到118席，说明中国企业规模不断扩大，行业领域不断增多，无论是资本集聚度，还是产量集聚度，都与世界上其他国家的跨国公司成长情况相吻合，跨国公司成长的基本规律是共性的。但是，中国企业海外营收比重明显不如西方发达国家的跨国公司，说明中国的企业国际化程度有待提高。
中国企业国际化，建设中国跨国公司，今后时期的努力方向应当是：确立全球市场目标，追求势力经济，创立国际品牌，整合世界资源，实施跨文化管理。
8.3.1 确立全球市场目标
企业目标市场为全球市场，企业的竞争对手是世界企业。
目标市场是企业经营战略指向的核心内容，只有明确了方向，才能设计路径、方法，才能配置资源，并努力实现。中国企业国际化过程就是将目标市场从国内市场为主拓展到国外市场，并逐步增加比重，拓展空间领域，拓展行业领域，拓展技术领域，拓展产品领域。这个过程是企业活动空间外移的过程，边界延伸的过程，也是企业势力扩大的过程。
由于国家之间外交关系、政治经济体制、消费习惯、本土产业优势都不同，就会形成各种各样的壁垒（门槛、困难），企业只有突破壁垒才能够扩展市场空间。因此，国家和企业都要共同努力，国家通过外交谈判达成相互之间的制度安排（外交关系、经贸关系等）；企业之间通过合同契约建立交易关系，实现交易行为。
确立全球市场目标有什么好处？有什么风险？分析起来大致有以下几个方面：
第一，企业的市场领域扩大了。企业过去仅仅限于国内市场，熟悉消费者的情况，无论是消费偏好，还是消费水平，企业都非常清楚，对应于市场设计出来的竞争策略都很里手，目标市场扩展到国外以后，增加了企业获利机会，同时竞争也激烈了，产品、技术、管理、服务标准要求高了，对于企业来说是挑战，需要重新增强企业国际化经营的能力。
第二，企业的管理水平要求高了。无论是产品，还是技术、品牌、服务，都需要从国际化的角度来部署和安排，需要企业开拓创新，客观环境的变化将逼迫企业提高国际市场适应能力，提高驾驭复杂局面的能力，提高应对突发事件的能力，这个过程是引入外力逼迫企业实施管理创新的过程，既是一个机会也是一个挑战，往往机会与挑战都是并存的，国家在政策上长时间促进企业管理创新，但是不如市场逼迫创新，国内市场熟悉，国际市场从不熟悉到熟悉就是企业管理创新的过程。
第三，企业的成长机会增多了。与狼共舞才能练就狼的精神和能力，中国企业与世界上的跨国公司共舞就能练就跨国公司的精神和能力，对国有企业来说，是促进企业建立现代企业制度的机会和动力，按照跨国公司的要求，在产权制度、组织制度、薪酬制度、管理制度方面规范国有企业，这个过程本身就是对国有企业的再造。对民营企业来说，促进资本集中、人才集聚、资源集合、管理集成的机会和动力，按照跨国公司的要求，民营企业在资本体量、人才数量、资源能力和管理水平上都需要有大幅度提升，这个过程本身就是对民营企业的再造。
第四，企业的长久发展方向明确了。确立全球目标市场不是企业的权宜之计，不是一时的战略安排，而是中国企业发展最终方向，是为之奋斗的永久战略，中国境内市场虽然是世界上最大的单一国家市场，也是世界市场的重要组成部分，但是满足全球市场需要也是世界各国跨国公司的战略，也是配置全球资源的重要组成部分，形成“你中有我”、“我中有你”的格局，彼此互动，中国企业若不参与，就等于将中国市场让给国际跨国公司，世界利益得不到，中国利益也将丧失。因此，中国企业确立全球市场目标是中国整体外交、经济实力、军事实力等综合国力发展的必然结果。
8.3.2 追求势力经济
工厂追求规模经济，公司追求势力经济。将规模经济转换为势力经济是中国企业国际化发展的方向。
在短缺经济时代，“供给侧”不足是主要矛盾，为了扩大供给，人们想尽办法，发明技术手段，提高生产效率。一种做法是增加工厂数量，在生产工艺不变的情况下，提高产出总量；另一种做法是，提高单位时间内生产产品的数量，改进生产工艺，或者改进生产方式；第三种做法是采用自动化生产线，既可以提高生产数量，同时可以降低人工成本，还可以减轻劳动强度。这三种做法都是将生产规模扩大，将供给数量增加，是一个量增的过程，是工厂化过程，是规模化过程。这一过程将会在供需均衡时停滞，此时的市场状态为饱和，再增加数量没有意义，多余的生产能力称为产能过剩。
随着现代社会的发展，特别是现代通信和现代交通的使用，供给侧内部之间分工细化，内部专业化与外部联合化并存，企业供产销三个环节中，获得市场控制权成为决定企业命运的核心问题，企业公司化成为企业成长的主流趋势，工厂性的企业可以用规模经济来标度，公司性的企业可以用势力经济来标度。因此，追求势力经济成为企业国际化发展的方向。
工厂型企业“做大做强”，是将生产规模做大，将企业组织做强，强调执行力，追求规模经济；公司型企业“做大做强”，是将经营规模做大，将企业品牌做强，强调控制力，追求势力经济。只有公司型才会动员外部资源，实施全球市场，全球资本的企业布局。只有公司型企业才会将生产为重心，转变为资本管理为重心，市场管理为重心。
8.3.3 创立国际品牌
塑造中国产品、塑造中国技术、塑造中国标准、塑造中国品牌是中国企业国际化发展的方向。为什么要创建中国品牌？品牌是企业市场权利的标度，没有品牌就没有市场，没有品牌就没有公司在消费者心中的形象，没有品牌也就没有企业的遗传基因。追求势力经济就必须塑造企业自己的品牌，要么是商品品牌，要么是企业组织品牌，名其正则言其顺，若企业连名分都没有，又何谈言顺呢？
怎样创建中国品牌？
第一，以产品、技术、商业模式为品牌载体。
企业品牌是通过承载品牌的具体内容来承担的，企业品牌可以是实物产品，例如：电视机、洗衣机、汽车、手机、毛巾、服装、机器设备等，实物型产品品牌具有直观、具体，易于认识，容易记忆，社会面宽，影响范围大等特点。企业品牌可以是技术品牌，例如：生产技术、产品技术、工程技术、管理技术等，技术型品牌往往以行业性标准形式出现，或者以专有技术（Know How）、专利技术、通用先进技术等形式出现。企业品牌可以是商业模式品牌，属于企业组织形式的品牌，例如：连锁经营商业模式、网络经营商业模式、虚拟经营商业模式，等等。
第二，防止品牌政治化。
品牌是商品的称呼，商品是要服务广大消费者的，在全球市场范围就包括了人类共同的价值标准，就应该体现人类共同的价值诉求，例如：和平、友好、环保、生态、友爱、进步、绿色、蓝色、科技、创新、发展等，就不应该在商品身上标度某些局部领域诉求符号，或者某些独特领域的诉求符号，更不能含有政治观点，除非是限定特定的消费群体。如果品牌称呼中含有政治斗争领域倾向，或者意识形态领域倾向，或者民族形态领域倾向，或者宗教信仰领域倾向，这样的品牌只能销售给特定的消费群体，很难超越这种范围来实现国际化。“只有民族的才是国际的”，但是，只有国际的才有民族的，只有被广大国际社会所接受的、爱戴的、敬仰的，民族的内容才能茁壮生长、繁荣丰茂、生生不息、世代繁衍。商品是这样，品牌也是这样，国际品牌更是这样。
第三，品牌称呼与商品实物形态相吻合，企业称呼与企业行业属性相吻合。
国际品牌的称呼具有穿透性，国际品牌的称呼具有跨越多种语言的能力，让具有各自语言的各个民族的人都能接受，并能容易理解、便于记忆、一见喜爱，为了增强这种能力，需要将品牌的称呼与实物形态相对应，尽可能将实物的特点汇聚在品牌称呼上，这个概念越贴近，在翻译成不同语种时表述就准确，反之，如果品牌称呼所表达的意图距离品牌的实物属性太远，或者张冠李戴，南辕北辙，甚至讳莫高深、不着边际，“拉大旗做虎皮”，那么，在翻译成其他语言时就很难，很不容易表述清楚品牌的含义，消费者也就很难记忆，就很难走出国门步入其他国家市场。当今世界上的知名商品品牌，无一不是具有清晰品牌内涵表述的，无一不是具有跨越语言障碍能力的。
第四，忌讳小商品大称呼。
小商品也可以成就大品牌，例如：我国浙江温州虎牌打火机，是世界知名品牌。浙江大虎打火机有限公司创办于1992年，从下岗工人安置费5000元起步，艰苦奋斗，不断创新，经十几年发展，成为中国金属外壳打火机生产的龙头企业。公司始终坚持抓质量、创品牌的道路，不断采用新技术、新工艺、新材料，积极引进日本、美国先进制造设备和工艺技术，形成了直冲式、防风式、明火式、花样式四大类，几十个系列、几百种款式的高、中档产品。多项技术填补了国内空白，并获得国家专利。公司创造的适用于海拔2500～3000米高原地区使用的打火机进入墨西哥、哥伦比亚市场。公司产品远销加拿大、日本、美国、墨西哥、西欧等70多个国家和地区，在50多个国家注册了“虎”牌商标，并在欧美等发达国家开设了专卖店。我国虎牌打火机品牌国际化成功的案例说明，小商品同样可以成就大品牌。小商品突出的是特点、技术、工艺、标准，而不是大称呼，如果名称很大，商品很小，在视觉和称呼上反差过大，在翻译成其他语种时，很容易使消费者产生错觉——“头小帽大”，从而对商品产生怀疑，对商品的制造商产生质疑，有华而不实的嫌疑，动摇对商品的信赖，这是在国际品牌建设中需要注意的问题。
第五，做好品牌组合策略设计。
在一个企业内部可能是单一产品（或服务型产品），也可能会有多种产品（或服务型产品），甚至可能还有多种行业的产品门类（或服务型产品），这就需要设计一个品牌组合，进行策略部署。例如：海尔公司是生产家用电器的企业，具有多个门类和多个生产线，但是统称为“海尔”品牌，即企业名称、商品名称、商标名称、品牌名称全都称为“海尔”，这种布局是“单一同名品牌”的策略组合，具有形象统一、称呼统一、宣传口径统一的好处，易于记忆和理解，突出企业组织形象。但是，也存在风险，市场末梢敏感，任何负面消息都会波及企业形象。再如：通用汽车公司，公司的名字称呼为“通用”，而产品名字的称呼与公司名称的称呼不同，称为雪佛兰、别克、欧宝、凯迪拉克、宝骏、霍顿、沃克斯豪尔、五菱等，这种策略组合的做法称为“异名品牌”，这种做法有个好处，即当哪个品牌市场表现不好，可以丢弃不要了，从整体上不会影响企业的形象，因为商品的名称与企业的名称不同，不会使消费者直接联想到企业，起到了保护企业安全的作用。又如：宝洁公司是一家生产日用化工品的公司，成立于1887年，2015年世界500强排名第100位，当年营业收入84537百万美元，利润11643百万美元，有着178年进步历史，公司旗下具有300多个产品品牌系列，如海飞丝、飘柔、沙宣、威娜、伊卡璐、塞巴斯汀等，采用的是多品牌策略，突出产品形象，弱化企业组织形象，对于市场变现不好的品牌，可以随机淘汰，但是不会影响企业。
第六，保护品牌安全。
品牌是企业的名誉，企业因品牌荣而荣，因品牌败而败，因此要倍加珍惜品牌建设，维护品牌安全，就是珍惜企业建设，维护企业安全。
保护品牌安全，要运用法律手段维护企业自身品牌利益。依法维权，依法护企，监督侵害自身品牌利益的事件，屏蔽非法侵害，无论是商标、名称、图案、色彩、标识，还是企业名称，都要依法注册，依法宣传，依法使用。
保护品牌安全，不允许非法侵害。拒绝盗版、复制、拷贝、随意使用企业信息资源，未经同意不允许非法使用其他企业名声，企业之间不允许盗用彼此信息，不允许使用别人的商标或品牌。
保护品牌安全，要维护品牌的唯一性。品牌是独一无二的市场称呼，在一个市场环境中不允许出现完全一样的两个品牌，如果出现，就是管理监督失误，既是不道德行为，也是违法行为，这种情况在国际市场上是非常忌讳的。
保护品牌安全，要崇尚品牌创造和品牌传承。品牌建设只有两种状态：品牌创造或者品牌传承。例如：中国阿里巴巴公司，创造了一个平台企业，阿里巴巴的出现就是创造出一个新企业、新品牌、新商业模式、新商标。再如：欧米茄，品牌诞生和企业诞生后，始终都用这一个称谓，至今未变，中国的同仁堂也是这样，企业诞生和品牌诞生一直用这个称呼，300多年没有变化，产品不断创新、技术不断创新、管理不断创新，但是品牌始终不变。不主张轻易更换品牌，更不能将老祖宗留下来的牌子砸了，品牌历史越悠久，企业文化越厚重。
8.3.4 整合世界资源
树立全球资源观，运用全球资源，整合全球资源，深入世界产业分工的链条中，发挥长处、弥补短处，增强竞争力量，这将成为中国企业国际化发展的方向。
全球资源分布严重非均衡，无论是矿产资源、森林资源、水资源、动植物资源、生态资源，还是气候资源、人口资源、人才资源、文化资源、经济资源等，都是严重非均衡。需要资源的地方与拥有资源的地方往往不在同一个地方，需要资源多的地方与拥有资源多的地方也往往不在同一个地方，这就必然面临资源分配全球化的问题。人类文明进步到今天，只有通过自身发展，采取交换各自劳动的办法来分配世界资源。首先满足本国自身需要，在有多余的情况下才可能通过贸易形式交换到其他地方，以满足人们需要。因此整合世界资源，提高整合世界资源的能力，是企业国际化的必然选择。
第一，树立整合世界资源的意识。在思想上建立起资源的世界观，企业设计工作内容时就将全球资源的指导思想灌输到企业中来，无论是发展战略，还是项目规划、工作计划，都应当明确资源的范围是全球性的。
第二，建立全球资源网络系统。建设资源基地，培养资源市场，能做到整合得来，能做到保量保质，避免出现“平时不准备，急时乱撞墙”的现象。
第三，采取合作共赢的方式分享资源红利。有节律地开发自有资源，多用国际资源。
第四，增强动员能力。用好资本手段，扩展外交手段，发挥文化手段。
8.3.5 实施跨文化管理
企业国际化发展，必然带来人才国际化，必然促进企业管理国际化，实施跨文化管理必然成为中国企业国际化发展的方向。
人，是企业最宝贵的财富，员工队伍建设是形成企业竞争力的基础。在一个国家内，企业员工队伍由单一国籍、单一民族的人群构成，民族习俗相同，价值理念一致，员工管理是单一文化背景，不存在文化冲突。但是，企业实施国际化发展，组织边界跃出国门，员工队伍中吸收了外籍员工，甚至多种国籍、多种民族、多种宗教信仰、多种价值观的员工，企业就需要有一套适应这种情况的管理方法，简单地用单一国籍员工管理方式或者用单一民族员工管理方式是不合适的。
文化的概念很复杂，形成文化的时间很悠久，文化的表述方式多种多样，归根结底都要落在人的行为方式上，落在人的价值理念上。因此，跨文化管理的本质就是在包容多种文明，尊重多种民族行为方式的基础上，在一个组织团队内部大家有一个统一的行为方式，保证组织目标按计划实现。
企业实施跨文化管理要在以下几个方面着力建设：
第一，充分尊重人权。尊重人的生存权，尊重人的成长权，尊重人的劳动权，尊重人的学习权，这些人的基本权利要得到充分尊重，每个人在组织内很有尊严、很体面，不出现人为造成的心理压力。
第二，建立适应多元文化管理的规章制度。要将文化的包容性与组织制度的严谨性相结合，用制度约束行为，统一规范；用文化包容思想，激励创新。规章制度就是建立在充分尊重人权的基础上，规范所有人的行为，形成政令畅通的机制，形成上下反馈的机制，维持组织行为高效。
第三，尊重东道国法律和民族习俗。企业作为外来者，进入东道国开展业务，就必须在东道国法律框架下活动，雇用当地员工是很好的办法，培养当地企业领导者是很好的办法，一般情况下，企业内部的两个重要职位由当地员工担任，一个是律师（法律顾问），一个是财务经理，这两个职位经常与当地部门打交道，采用本地人去处理，天然没有文化上的隔阂，具有很好的交流界面。
第四，按照国际惯例处理矛盾。无论是组织内部的矛盾，还是组织外部的矛盾，遇到矛盾就要处理矛盾，在多元文化背景下处理矛盾，实质上就是利益关系的平衡问题，局部利益与大局利益，个人利益与企业组织利益，企业利益与国家利益，国家之间利益，等等。采取事先约定、事中监管、事后核查的办法处理，即事情出现之前要有合同约定，事情进行之中要有责任把关，事情结束以后要有总结意见。把可能发生的问题解决在发生之前，控制在发生之中，程序化处理在发生之后。
第五，培养具有跨文化管理能力的职业经理人。国际企业中的职业经理人通常具有以下素质：开放包容的心态和灵活的思维能力，能够在不同的情境下生活和工作，能够与不同类型的人和睦相处，随机组成团队，乐意倾听他人意见和建议。不傲慢、不刚愎自用，对差异性文化感兴趣，觉得很有意思，尊重不同观点，喜欢社交，喜欢与不同的人群打交道，并发挥引领作用。善于思考，部署工作仔细周密，对逆境有忍耐力，能够抓住事物的规律，敢于承担风险，主动处理复杂局面。乐观向上，积极活泼，充沛活力，像一团火，又像一块磁石，激励自己的同时，也激励着周边的人群，对时局总是看到积极的方面。诚实正直，容易获得周边人群的信赖，生活习惯稳定，没有情绪上的大起大落。懂得专业技术，熟悉行业特点，营商经验丰富。国际企业职业经理人绝大部分需要企业自己来培养，企业要制定有效的职业经理人成长计划，将个人学历与阅历融合起来，在多种岗位上历练，不断增强能力。
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