我们一直在讨论企业的市场问题与渠道发展问题，却很少讨论批发商自身的发展问题，即使是不断发展壮大的超市系统已经挤占传统批发商的生存空间了，也没有人能提出有效的解决办法。很多人站在企业的角度寻找解决办法，很少从批发商的角度或者是企业与批发商共同发展的角度寻找解决办法。
同时研究企业的市场规范与批发商的未来发展方向，是否会有新的思路和好的解决办法呢？
现在，有的企业采取总经销制，有的企业开始为二级批发商服务，有的企业直接做终端，有的企业通过深度分销模式向所有渠道成员提供服务……这些都是企业站在自己的“一亩三分地”角度考虑的。批发商在企业的持续不断、反反复复的“改革”中身不由己，处于被动的整治状态。可以看出，批发商虽然是企业的渠道成员，但游离于企业战略发展核心之外，被企业当成工具。批发商在激烈的竞争环境中，没有产品经营的合理规划。
一些行业集约性发展趋势加强，并逐渐规范化，是否可以独辟蹊径，走出一条能带动整个行业可持续发展的市场规范化管理之路呢？有强烈进取精神的批发商，是否可以积极地思考自己未来发展的最佳方案，或者与企业共同探讨未来的生存权和发展权？
食品行业的肯德基与麦当劳，通过特许加盟成就了相互区隔的渠道，彼此合理竞争而又不互损利益，实现了共同发展的目标。
饮料行业中的许多企业，如可口可乐与百事可乐、娃哈哈与乐百氏、统一与康师傅等，曾经或正在实施区域专销计划。因为饮料行业进入门槛不高，经营者众多，这样做可以使它们不会互相砸价，为批发商的利益提供了保障。
有人会问：“渠道是共用的，凭什么据为己有？这不是垄断吗？你是行业领导者，就能仗势欺人吗？”
还有人会问：“批发商最大的优势在于可以集结多家企业的产品，方便下线客户配货，满足消费者不同的需求。但是，专销不就是要批发商放弃他们最大的生存优势吗？他们以后靠什么生存？”
其实，这里说的专销，并不是要将市场上的批发商一网打尽，而是选择企业的优良的批发渠道资源，规范管理，提供培训，形成统一的产品经销体系，达到专业的销售和服务水平，从而使批发商有忧患意识，全面提高自己的渠道经营水平。
让批发商不经营竞争对手的产品，并不是说不能经营其他类型的产品，而是使产品系列更加合理，以便获得更多的产品线管理利益。我们经常看到，批发商经营产品混乱、库存管理不完善、财务账目不清、没有销售体系；或者批发商经营的产品太多了，出现资金运转不良、过期产品增多、破损产品增多、与企业对账不清的问题。这些处于一线市场的批发商，他们也在思考这些问题，也在试图寻找办法克服这方面的短板。
毫无疑问，未来批发商的可持续发展能力不在于经营多少产品、不在于有多少企业的经销权，而在于自己管理生意的水平。
随着微利时代的来临，产品同质化现象严重，企业不得不将一些资源重点投放到渠道上。例如，在啤酒行业，很多企业将近70%的销售费用都用于渠道促销，由于渠道内耗、相互砸价和区域窜货，这些资源被白白消耗掉了，并没有给批发商带来利益。所以，未来的快消品行业，良好的市场环境可能比产品、价格、促销策略更重要。
对啤酒行业的批发商来说，啤酒是流通最快的快消品之一，批发商的主要工作是配送，尽快地将最新鲜的产品送到消费者面前。对他们来说，多经营几个品牌就会占用更多的装瓶箱，一则占用了更多的资金，二则容易导致管理混乱，三则缺乏主要经营品牌，每家企业的产品都做不大，无法形成核心竞争力，极易被其他批发商打垮。在这种情况下，越来越多的批发商有了只做一家企业品牌，将其做好、做大，将企业的优势转变为自己的经营优势的愿望和想法，因此，区域批发商专营合作方式应运而生。
啤酒企业通过批发商专销管理，将自己的管理经验传递给批发商。通过将自己的市场决策方法、执行标准、业务拜访、生动化陈列、仓储管理、财务管理、价格监控、促销手段、品牌营造等经验，完全传授给专销批发商，让专销批发商迅速成长；通过培养专销批发商，打造真正的有较高管理能力和操作水平的批发大户；通过培育市场，给专销批发商一个有区隔的、没有竞争对手干扰的良好环境；通过信息互补、优化资源，和企业成为真正的合作伙伴。总之，通过紧密的合作，离消费者的需求更近一步，服务周到、细致，从而使企业与专销批发商取得利益。
在蓝带啤酒公司的全国性经销体系里，即使是消费旺季，仍有近半数的批发商专销蓝带啤酒。这些批发商并非只能销售蓝带一个啤酒品牌，而是由于销售蓝带啤酒的利润高，很多批发商自愿放弃销售其他产品，或者有的批发商干脆成立专门经营蓝带啤酒的公司。因此，蓝带啤酒公司全国范围内的产品专销取得了年销售额十几亿元的业绩！
蓝带啤酒公司的批发商与公司共同分析生存形势，对自己的市场有合理的预期，并能很好地把握自己的资金投入力度，从而更好地利用投资。同时，他们在企业统一的销售体系培训下，提高了自己的销售能力和市场管理能力，增强了自己的专业经营能力。蓝带啤酒作为全国性流通品牌，流通性非常强，区域窜货、批发商相互砸价的事情却很少发生。
国内有很多地方啤酒领导品牌由于市场占有率高，也纷纷采取了专销方式，其批发商除经营自己的啤酒品牌外，不得经营竞争对手的品牌。这种方式虽然有利用地方优势垄断市场的不正当竞争之嫌，但只要不是完全占用市场渠道资源，不是完全封锁或剥夺竞争对手的渠道成员，不是无理地干预竞争对手的市场活动，就会给其他啤酒企业的渠道规划、渠道成员管理、企业可持续发展带来有益的启示。
我们相信，不久的将来，专销是企业与批发商努力探索并积极尝试的销售方式之一。
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