更深入的应对措施

前面是取缔经销商的经销权的步骤和方法，我们还可以采取以下应对措施，圆满解决该类问题。

（一）如果条件允许，企业可授权办事处或联络站协调业务

如果我们并不想让新选择的经销商发展得太快，或者刻意提高其地位，就应该自己进驻这个市场，并在前期共同操作市场。这是前车之鉴，企业一开始就应将自己的管理渗透到市场，便于掌握和控制市场。成立办事处、联络站，派驻更多的业务员分管渠道和终端甚至促销活动，被取缔经销权的老经销商就没有扰乱市场的机会了。

这种方法，本质上是改变原来的传统批发方式，由企业进入市场并协助经销商管理市场。这是随着市场变化，企业对渠道的认识逐步深入的结果。

（二）如有可能，帮助老经销商转型

企业取缔老经销商的经销权，主要原因是老经销商在某些方面不能适应市场的发展。我们可以仔细分析，找到与经销商继续合作的某一方面的优势，本质是取缔经销商经销权的方式。例如，让经销商继续配送货物，成为配送商；重新审定资格，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）。

“再见亦是朋友”，如果能让被“砍掉”的老经销商脱胎换骨，有新的合作机会，这是最好的结果，企业应使“砍掉”经销商的风险最小化。

（三）把经销商“空投”到新市场、新区域

每家企业都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等。如果老经销商已经不适应重点销量区域市场了，企业可以根据其他市场的发展情况，将其“空投”过去。例如，让他们到其他重点开拓市场（被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场的高手）、重点占有率区域市场，让其继续发挥作用。

如果，企业现在并没有这种划分，区域经理可以将其投放到相邻区域市场，让其成为开疆拓土的“新元老”。

一般来说，企业并不会直接取缔经销商的经销权，而是让经销商转型。所以，我们要利用企业理念与经销商交流，帮助其进步，这样才能更快、更好地实现目标。

新产品上市是很多企业获取利润、调整产品结构和应对竞争的重要手段。我们发现，很多企业的新产品上市强调快，没有完善的新产品上市计划，更谈不上在新产品上市前做好市场调查，结果，新产品还没上市就埋下了失败的伏笔。

某啤酒公司计划在东北某区域市场推广新产品，以下是该新产品上市方案的部分内容。

上市目的：在不超出预算的基础上增加销量，进而提高公司的边际效益。

上市区域：城区周边市场。

上市原因：城区周边市场消费水平低，认可低价位产品。公司将原来的低价位产品提价后，低价位产品就处于空白状态。

上市品牌：××8度。

上市价格：××元。

上市包装：普通包装。

上市规格：普通规格。

上市铺货策略：每进货50箱发放一张奖卡，包括5箱、2箱、1箱、无奖励等几个档次。

在这个方案中，公司想当然地认为，消费者将沿用以前的产品消费方式，肯定能接受新产品，并且认为经济水平是唯一决定因素。其实，产品已经变了，啤酒的酒精度从原来的10度变成了8度；品牌也变了，从原来的主品牌变成了副品牌，这些改变并未考虑消费者的认知情况。

国内企业的新产品上市调查存在以下几个问题。

一是不成体系，没有统一的报告标准，无法综合分析情况，发现一个问题就解决一个问题，甚至“拍脑袋”做决策，根本不做市场调查。

二是企业把注意力放在观察竞争对手做什么促销活动上，这成为新产品上市的分析依据。事实上，市场调查的主导思想应该是以消费者需求为导向，而不是以竞争为导向。否则，企业容易陷入恶性竞争。这是导致很多企业新产品上市失败或者无效益的重要原因。

三是市场部与销售部脱节，没有有效协作。新产品上市的市场调查应该是市场部与销售部共同组成一个项目小组，天天在一起工作或交流工作。

新产品成功上市是提高销量的有效途径，很多业务员却害怕新产品上市，原因如下。

一是销量指标会提高。

二是新产品上市如果不成功，他们要解决很多遗留问题。

三是新产品上市不成功还有可能打击经销商的积极性，甚至影响老产品的销量。

业务员的担忧很大程度上是新产品上市前市场调查不充分，仓促上马引起的。所以，企业一定要做好新产品上市的市场调查。

企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标。企业要筛选该市场消费者的关键因素，例如，经济条件、家庭结构、利益诉求、购买频率、个性、偏好等，然后根据这些关键因素进行调查，最终了解消费者想要什么。知道消费者想要什么，我们才能给他们提供什么——这是新产品上市市场调查的一条铁律！

很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。选择一个有开发价值的细分市场，其前提是消费者需求的多元化——不同细分市场的消费者需要不同的产品。

首先，由市场人员设计调查问卷；其次，由市场部对业务员进行专门的调查培训；最后，由业务员在其正常的业务拜访过程中，针对自己区域市场的所有样本店进行全面的入店访问调查。这样，将消费者信息汇总起来，才能得到最真实、最全面的调查结果。

市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。

在市场容量调查方面，很多企业经常靠“估计”得出结果。有的企业虽然知道现在的市场总销量，但对这个市场还有多少销售空间没概念，盲目地进入市场最终会无功而返。

我在给企业做培训时，谈到市场容量，在现场做测试，结果表明，培训现场没有人对自己“估计”出的市场容量有信心！因为没有人对市场容量做过真正的调查，没有人知道这个市场到底还有多大的销量空间。

相关品牌的市场占有率是做出市场决策的基本依据，市场占有率是企业竞争力、竞争地位的集中体现。很多企业在实行深度分销或直销模式后，每周甚至每天分析企业产品的市场占有率，但并不清楚其他企业产品的市场占有率。因此，在新产品上市之前，企业需要在经销商层面和终端层面调查相关品牌的市场占有率，这是新产品上市市场调查的基本内容。

竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。

调查竞争对手的情况，主要是与自己的相关调查项目匹配，这样最有利于进行对比分析，得出有针对性的策略和方法。调查竞争对手关键不在于信息多，而在于能够对比，这反映了市场分析的方法——对比法。很多时候，一线业务员对竞争对手的调查仅处于表面阶段，并不了解竞争对手采取策略的动机，或者竞争对手成功的真正原因是什么。

可口可乐公司的酷儿产品上市取得了巨大成功，原因是可口可乐公司对竞争对手做了深入的调查。可口可乐公司通过对比分析竞争对手的相关因素，明确自身产品在哪些方面存在差距、在哪些方面具有优势、哪些方面需加强和推广、哪些方面要避让；最终确定将5～12岁小孩作为目标消费者，避开竞争对手的年轻女性目标消费者；开展角色营销，避免与已经获得领先优势的竞争对手正面交锋，实现差异化营销；不打价格战，实施高定位、高价位策略，突显国际品牌的优势……

和竞争对手的对比调查包括渠道调查、推广与促销调查，甚至包括销售组织、内部执行、市场监控等。一线业务员是订单的缔结者，也是市场服务者、信息收集者。所以，新产品上市需要一线业务员的调查结果，配合市场部，推动新产品成功上市。

张经理所在的区域市场最近推出了一个新产品，铺了几次货后，产品回转率一直不高。公司领导来视察市场，看到产品“半死不活”，对张经理很不满，可张经理也没有什么好办法。

张经理带领导到一家餐饮店，餐饮店老板说：“你们企业的产品肯定卖不好，一是价格比竞争对手高，消费者不愿意多花钱消费你们企业的产品；二是你们企业的产品的知名度不如竞争对手高！”最后，老板差点将张经理和领导赶出来，说：“我们餐饮店不欢迎‘不叫好不叫座’的新产品！”

新产品上市后，不但要看铺货率，还要看铺货后的二次回转率，因为它真正体现了渠道经销商和消费者的接受度。产品回转率不高并不代表消费者不认可产品，也可能是消费者没有机会接触到新产品。如果产品本身没问题，企业如何提高回转率呢？

除了市场部的广告媒体进行报道、传播外，业务部门也具有吸引消费者的传播功能。例如，在消费者的消费场所提供生动化服务、让经销商和终端老板积极推荐新产品，甚至是开展新一轮的铺货和定点爆破式的终端拓展、维护工作，让消费者接触和了解产品。

很多企业只重视电视等媒体，希望通过一个广告就让产品“天下尽知”，忽视了产品在终端有序、整齐、干净、醒目、大范围地展示工作，让产品自己具有传播力和说服力。舒蕾洗发水的终端拦截就是一个很好的例子，它让消费者时刻感受到舒蕾的存在，从国际大品牌的“眼皮底下”抢走了市场份额，创造了国内洗发水品牌战胜国际洗发水品牌的奇迹。

经营康师傅系列产品的顶新集团，曾经在新产品回转率不高的情况下暂停铺货，在每个终端做生动化陈列工作，例如，贴海报、招贴画、横幅等，让消费者看到这些与产品有关的东西后购买产品。

鼓励经销商和终端传播新产品，是一个借船出海的营销高招。可口可乐公司的冰露水上市时，在满足经销商利益的同时，鼓励经销商和终端主动向消费者推销该产品，他们甚至将其他品牌的纯净水“藏起来”。

在啤酒行业，如果产品回转率不高，很多企业就会采取封锁策略：自己企业产品回转率不高，就先把竞争对手的产品清除掉，即所谓的“锁店”——让竞争对手的产品退场。企业如果不能引导消费者，就要从竞争对手那里下手，让消费者别无选择，这样做，也会提高产品回转率！

新产品回转率不高可能是新产品的价格体系有问题，各级渠道成员的利润空间不合理，需要企业调整价格体系。

如果终端店主或经销商的利润设计得不合理，他们就不愿意销售或主动推销企业产品。在产品差异不大的情况下，经销商和终端店主只关注利润和流通速度。新产品在流通速度方面很难占优势，如果新产品与竞争对手的产品相比，没有利润优势，企业就必须推出积极的促销政策，提高经销商和终端店主推销新产品的积极性。

北京某公园在旅游旺季时，纯净水消费量很大，即使是流动售货车的销量也很大，总共有六七十个销售点。几个纯净水企业分别推出了各自的新产品，每家企业都向该公园铺货，但是，只有一家企业的产品回转率高，其他企业铺完货后就再也没有进行第二次铺货。为什么？因为这家企业为经销商和终端店主设计了合理的利润空间。

这并不是让企业攀比投入费用，而是提醒企业要关注价格体系，很多企业的价格体系都有问题。例如，铺货政策被经销商截留，终端没有积极性；对终端的投入多了，经销商获利就少了。因此，业务员要做好市场信息反馈工作，让企业决策者能够尽快了解到这些问题并及时调整策略。

经销商和终端如果不主动推广新产品，企业就要加强铺货力度。

很多企业认为，铺货就是产品下生产线后让经销商大量进货，或者是在拓展业务的过程中，抽时间到终端做推销，后来的效果如何，就看经销商和终端自然销售的情况了。这是产品铺货的误区。

铺货不是将产品铺到经销商的仓库里，而要铺到消费者的眼前或心中。很多时候，产品如果没有铺到消费者眼前，就是无效的铺货，还要继续加强铺货力度：让经销商将产品铺到终端；让终端将产品陈列出来，让消费者了解产品；让企业的业务队伍在第一轮铺货后再进行跟踪、补货等。这些都是新产品第一次铺货时要做的重点工作，切忌对新产品不管不顾，让新产品在市场上自生自灭！

此外，还要做好经销商的沟通工作，让他们了解新产品能给他们带来的利益，以及新产品上市失败对他们的影响，尽量加强他们推广新产品的意愿。

竞争对手不会对企业的新产品坐视不管的，它们希望一举打压企业的新产品，让新产品永远不能翻身。如果竞争对手采取对策打压新产品，企业要在战略上重视它，在战术上灵活应对，不能仓促迎战。

做好分析和研究很重要，企业不要在没有做调研的情况下就轻信竞争对手的市场造势信息，在不知道竞争对手的实际动机及实际行动的情况下就轻易地反击。企业一定要了解竞争对手的实际打压能力、打压效果、可能持续的时间。例如，竞争对手会用更多投入、更大力度的销售政策打压新产品，但有时是“雷声大，雨点小”。如果竞争对手的促销力度确实很大、势头很猛，企业就要想尽一切办法反击。

竞争对手还可能对新产品带来负面影响，例如，散布产品质量不好、档次低、偷工减料、原材料低劣、没有卖点等负面信息。不但通过业务员口头宣传，还暗中通过媒体传播，甚至故意制造一些所谓的内幕新闻，丑化新产品的形象。这时，企业除加强正面宣传外，还要在终端反击竞争对手，要让事实说话、让产品说话、让消费者口碑传播，在消费者这里设置防护墙，让其在购买产品时不受负面影响。

很多时候，回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到临界点，此时，最好开展一个有主题的品牌活动挽救局面。

所谓主题活动，就是企业找到一个推广点，并围绕消费者、渠道经销商、广告媒介、促销品等推广点，推广、宣传、推销新产品，让消费者尝试购买或彻底接受新产品。

一些外资大型企业经常采用主题活动推广新产品，例如，路演、配合超市堆头促销、终端生动化促销、经销商旅游奖励等。赞助大型体育活动，统一主题，统一印制海报，在多渠道、多场合做促销和宣传等。

如果这些活动执行到位，给消费者留下深刻的印象，产品回转率不高的问题也就解决了！

新产品回转率不高，业务部门与市场部需要高度配合，就像一个孩子的父母，都对孩子的茁壮成长负有责任。所以，多沟通、多配合、准备充分、不懈怠是解决新产品回转率不高问题的重要原则。

产品展示是产品经过各渠道中间成员的流通后，促成产品销售的最后一次机会。产品的陈列效果和终端表现决定着产品的未来——是被消费者购买，还是被其他企业的产品埋没，也就是大家经常说的：“临门一脚，必须踢好。”否则，中场带球再好，活动再成功，最终还是枉费精力。

如何让自己的产品更醒目，如何在消费者眼前更多地展示自己的产品及企业形象，如何让消费者在所有的同类产品中更多地看到企业的产品、了解企业的产品，如何使自己的产品能够在众多的产品中脱颖而出，是所有企业、经销商及零售店主关心的问题，即企业产品的“销售力”。

生动化陈列就是将产品有序地展现在终端场所，通过最佳陈列地点及一切可以利用的售点广告，将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的产品，从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生好感，实现现场购买的销售目的。

显然，产品陈列是“死”的，不一定能吸引消费者的注意力并让他们产生购买冲动，而生动化陈列让消费者被产品和企业吸引，从而购买产品。产品生动化陈列使企业的产品展示变“活”了，生动化陈列使我们的产品方便、可见、易得、优质、新鲜，使消费者方便地消费企业的产品。

产品生动化就是产品自己吆喝、自己宣传、自己向消费者“抛媚眼”，相当于企业多请了一批业务员！

（一）制订生动化陈列标准

产品生动化陈列标准可以确保整个市场的产品陈列风格一致，让整个终端在消费者面前成为一个非常醒目的产品销售和展示系统。同时，便于我们对终端和业务员考核，帮助业务员提高服务质量。

在可口可乐公司，我曾了解到全国各地，以至东南亚好几个国家的可口可乐产品的终端生动化陈列标准，标准都是一样的，而且能保证落实到位。这样，在消费者心目中留下规范、整齐、生动的终端展示印象。其实，这也代表了企业的形象，容易让消费者从心里接受企业，接受企业的所有产品！

由此可见，制订生动化陈列标准能引起消费者的注意，帮助企业获得更多的市场机会。

（二）陈列不仅要生动，还要系统

产品生动化陈列是系统的，不是单纯的摆放产品。

产品堆头陈列位置、产品陈列面、宣传海报和其他物品的配合都是生动化的起码要求。有的企业将生动化考核定义为“向上看、向下看、向前看、向周边看”：抬头看横幅、吊旗或灯箱等，向下看堆头、箱套包装等，向前看产品的实际陈列情况，向周边看竞争对手及其他产品的陈列情况，以及海报、POP等。

（三）互动陈列与市场活动的重要性

生动化陈列不但讲究产品终端陈列的系统性，而且还要在互动性和市场活动上大做文章，深化生动化陈列。生动化陈列不等同于陈列，生动化陈列非常灵活，而陈列是呆板的。很多企业已经将生动化与互动的促销活动、产品广告、推广行为结合到一起，甚至在运输车辆、人员服装、名片等方面做文章！

某啤酒公司近期准备在市区做生动化陈列，在某些重要的终端酒店做活动：在酒店门前做产品堆头、摆放易拉宝；在报纸上做广告；举办互动的游戏与抽奖活动，并用电视、录像宣传。

（四）抢夺生动化陈列位置

生动化陈列其实也是一个重要的竞争过程，因为终端陈列面积及陈列规模非常有限，在终端进行生动化陈列的企业却不断增多。所以，经销商除了努力按照公司标准做好终端生动化陈列之外，还必须在有限的空间内抢夺生动化陈列位置。

例如，在货架陈列面积小的情况下，做堆箱陈列；在POP张贴受限制的情况下，悬挂横幅或吊旗；用自做货架扩大陈列空间；固定自己的陈列位置和区域；与竞争对手协商，在不同时期扩大不同企业的生动化陈列区间……总之，要最大限度地确保或扩张自己在终端的重要位置！

做好产品生动化陈列需要企业相关人员深入终端，做现场调研，不断摸索和总结经验，从而不断提高产品生动化陈列水平。

在大多数人眼中，可口可乐公司是一家擅长品牌运作的公司，经常通过品牌运作创造销售奇迹，但冰露水在北京市场上市时，突破了这一惯例。

冰露水在北京市场上市，没有投入一分钱的市场费用，在实际执行中，也没花一分钱培植品牌，完全依靠渠道运作。在2001年12月底上市的冰露水，冲破了几大竞争品牌巨头的市场封锁，迅速提高销量。冰露水的上市使瓶装纯净水市场整体价格至少下降了3元/箱，几大竞争品牌巨头不得不重新推出低价的新产品以维护市场稳定。

这是北京可口可乐公司第一次利用业务部门操作新品牌的上市和销售，并且取得了销售奇迹——冰露水的实际销售是原计划销量的三倍。

在北京可口可乐公司成熟的22条渠道中，业务部门扬长避短，发挥渠道运作的优势，确定冰露水上市的主渠道并舍弃其他渠道，这的确需要魄力。

北京市的瓶装纯净水市场一直由几大品牌主宰，这几大品牌的企业都是专业瓶装水制造商，有多年的市场操作经验，而此时的可口可乐公司在中国只有“天与地”矿物质水一个品牌。

从表4-1可以看出，某些竞争产品的市场覆盖率已达到垄断程度，市场占有率遥遥领先。这表明，冰露水上市的最大劣势是流通渠道基础薄弱。如果依靠可口可乐公司其他成功品牌的优势进行搭售或硬性派任务给经销商，极有可能因投入周期过长而错过销售旺季。在强大的竞争对手面前，冰露水几乎是“零势品牌”，如果依靠短期内狙击其他竞争产品成熟的流通渠道获得市场份额，可能会招来竞争对手疯狂的打击和封锁。

表4-1　竞争产品的市场覆盖率和市场占有率

表4-2是竞争对手状况表，它能告诉企业很多信息。

表4-2　竞争对手状况表

（1）瓶装水是市民消费品，大容量产品受大众欢迎，而竞争产品均是低于600ml的产品，采用可口可乐公司经常运用的大包装产品操作方式，应该有机会获得消费者的青睐。

（2）零售终端陈列在可口可乐公司的销售策略中一直占据重要地位，产品外包装主体颜色既与对手的产品相似又有所区别。

（3）我们考虑的渠道价格问题主要是每级渠道成员获得的利润（价差），这有利于提高各级渠道成员的积极性。同时，我们希望产品渠道流通价格能比对手稍微低一点，以便使消费者感到物超所值。

（4）竞争对手在瓶装水市场上多年的流通渠道运作经验和资源，是冰露水上市的巨大障碍，但可口可乐公司的渠道系统也有独到之处，通过业务系统而非市场系统推广该品牌。

（5）可口可乐公司从不利用促销活动变相降价，这种优势一定要在冰露水上市时发挥出来。

可口可乐公司推出的任何一个品牌，绝不会以“当年站稳脚跟，明年或后年取得一定成绩”为目标，每个新产品的计划书必须标明：“实现同类产品市场占有率排行榜第×位（×是指前三位）的目的”。

冰露水既不能全部直销，又不能与竞争对手强大稳固的流通渠道抗争，还要充分发挥自身的优势……最后，可口可乐公司确定了“斩径”的渠道运用思路——改变以前全渠道上市的方式，聚焦一个渠道，如表4-3所示。

表4-3　冰露水的市场信息

渠道具体操作方式包括：缩短冰露水在市场上的流通路径，尽可能实现一级渠道流通，并且保证控制该级渠道，业务员完全掌握产品的流向；除年底返利外，基本实现产品从企业到零售终端平进平出；没有市场投入费用，所有的销售推力和拉力均汇集到零售终端……如表4-4所示。

表4-4　可口可乐公司的应对策略

所以，在渠道甄选及运用上，可口可乐公司最终选择单渠道运作，并杜绝“泡大户”，进行精细化的、尽量缩短与终端接触的渠道运作方式，如表4-5所示。

表4-5　可口可乐公司打击竞争对手的应对策略

北京某大型企业的纯净水D品牌，曾号称北京第一品牌，沉寂几年后想东山再起、卷土重来。该企业下定决心，一定要将曾经失去的市场夺回来。它采取了对超市渠道、批发渠道、零售渠道全面出击，大投入、不计成本式的销售方式。但可口可乐公司抓住了它的渠道软肋，如表4-6所示。

表4-6　可口可乐公司对D品牌渠道的应对策略

在可口可乐公司，产品销售不只是销售部的工作，还是全公司所有员工应尽的义务。通过业务部和市场部全体人员的努力，冰露水几乎在一夜之间遍布北京的零售终端！

（一）选择渠道和经销商

根据“斩径”这种清晰的渠道选择方针和对竞争对手渠道状况做深入的分析，可口可乐公司找到了最合适自己的、与消费者距离最近的上市渠道——101渠道，如表4-7所示。零售终端成为承担销售产品和市场表现双重功能的载体，零售终端老板也在无形之中成为冰露水的铁杆推销员。

表4-7　可口可乐公司选择101渠道

其实，在产品下生产线时，可口可乐公司已经将部分产品铺到敢于第一个吃螃蟹的101渠道客户的仓库里，这说明101渠道合作伙伴有合作意识，他们看到了自己的优势。

（二）开发终端可利用资源

由于渠道成员中只有零售终端老板能赚取一定的利润，而101渠道合作伙伴的产品平进平出，只赚取配送费用，所以，冰露水在流通到零售终端之前，没有产生任何渠道利润“损耗”。零售终端老板通过计算发现，销售冰露水比销售竞争对手的产品划算得多，这样，零售终端老板无形中又成了公司的业务员，主动为可口可乐公司推销冰露水。他们将冰露水摆在最显眼的位置上，有的零售终端老板甚至只陈列冰露水一种产品，他们用所有的冰柜冰冻冰露水，并向消费者极力推荐冰露水，这是冰露水能够迅速旺销的原因。

（三）渠道促销，激活所有渠道

由于没有品牌推广费用，产品在最初进入市场时，除了“可口可乐公司荣誉出品”几个略显醒目的字外，渠道成员并不能真正感知到冰露水给他们带来的利益。在没有真正进入下线零售终端之前，渠道成员无法计算利润，特别是101渠道合作伙伴，在产品销售进入正常销售阶段，在价格上只能平进平出，不能从价差上获利，吸引他们进货的因素只能是渠道促销手段。为此，可口可乐公司在适当的时候推出了以下几项渠道促销如表4-8所示。在具体运作时，充分考虑了时间差因素，不但使货物不在渠道滞销，还刺激了其他渠道成员进货的积极性。

表4-8　可口可乐公司的渠道促销策略

促销创新似乎将营销人员推到“耍鬼点子”的道路上，似乎有好点子才能举办更好的促销活动。然而，促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通。促销创新远远不是灵光乍现的好点子，而是一个系统工程。

促销虽然无处不在，但针对各自产品特性的促销活动很少，深度开发产品的内涵成了促销创新不可或缺的重要步骤。

翻开一些大超市的DM（直邮广告），写满了“买××赠××”“促销价”“优惠价”，这说明很多促销活动实质上是直接降价或变相降价，这是促销未能与产品建立联系的表现。

可口可乐公司的酷儿产品在北京上市时，由于产品定位是带有神秘配方的5～12岁小孩喝的果汁，价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高出20%。在竞争激烈、新产品层出不穷的市场环境下，首次铺货后，产品周转速度慢，很多业务系统员工强烈要求将产品降价促销，与市场果汁饮料领导品牌抗衡。

市场部经过研究，顶住了强大的销售压力，走出了促销创新的新路子。既然酷儿产品上市采用“角色营销”的方式，在促销方面就采用“角色促销”——酷儿玩偶进课堂，派送酷儿饮料和文具盒；买酷儿饮料赠送酷儿玩偶；在麦当劳吃儿童乐园餐送酷儿饮料和礼品；开展酷儿幸运树抽奖活动；开展酷儿脸谱收集活动；举办酷儿路演等。

在这里，其他的果汁产品能采用同样的促销方式吗？答案是否定的。许多企业做促销活动，根本不考虑自己的产品是什么、有什么特点，只是变相地在价格上做文章。如果有针对性地找到产品的特性，就不会陷入促销的常规惯性思维，而是大胆地开展促销创新活动。

促销创新必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。

这里不得不提到啤酒行业的“促销毒药”——瓶盖有奖促销。它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。

从消费者角度说，通过设计合理中奖率，吸引消费者，让消费者真正得到实惠并且有被企业关注的感觉。

从企业角度说，通过不断调整中奖率适应消费者不断变化的消费行为，使投入效果、促销效果最大化。

从流通渠道角度说，流通渠道成员有刮卡进货的奖励，但刮卡的奖励数量是未知的，奖励有大有小，这对渠道成员产生很强的刺激感。流通渠道成员可通过对促销活动的管理和服务（例如，收集瓶盖或者监控促销产品流向等）获得相应的服务奖励，充分调动了流通渠道成员的积极性。

从小卖部或餐饮店等终端商角度说，瓶盖有奖能让消费者在该终端消费更多的产品，产生更多的效益，有的餐饮店还将瓶盖费用当作服务员的福利或工资，降低了业主的经营成本。

这条价值链上的所有成员都能通过瓶盖获得厂家促销活动带来的价值，而企业通过瓶盖提高了从中间商、终端商到消费者所有层级的渠道成员的进货量或消费量。

有的企业管理者要求执行人员拿回“铁证”——中奖的瓶盖，它比发票、收据、回执、收条等更能让管理者信服！产品只有被消费者消费了，促销活动才算完成，这是任何促销活动追求的理想效果。

促销创新与渠道价值链关系密切。很多企业做促销只抓住了渠道的一个点，无法将促销活动有效传达并且提高促销效果。其他层级渠道有可能出现促销负效应——不支持或者抵制促销活动。

所以，企业在开展促销创新时，要想想能否通过渠道价值链的联动取得最佳的促销活动效果。促销创新要找到能让渠道价值链价值最大化的方法，不能只考虑一个“点”，而要考虑一条完整的“链”。

很多企业把价格当作战无不胜的促销工具，但大家都知道这是一把“双刃剑”——刺伤了别人，自己也不会好过。

某企业进入一个垄断市场，在强大的竞争对手采取低价促销的情况下，销量和利润受到极大影响，该企业决定孤注一掷——保证利润。

于是，该区域市场的销售经理大胆地提高产品价格，同时，开展渠道促销活动（每箱产品提价2元，给中间商更多的返利），结果，不但打击了竞争对手，而且该产品的市场占有率从原来的10%提高到20%。

虽然当地居民的消费水平较高，消费者对涨价不太敏感，但该企业的品牌影响力大了，消费者对该产品产生了越来越多的隐性需求，该企业也在维护消费者方面做了一些工作……这种破天荒式的涨价促销方法值得中小企业学习，因为很多企业即使有涨价的市场机会，也不敢涨价。

企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。现在做促销而不降价的企业太少了，促销创新如果不解决这个问题，再新颖的促销活动及形式都没有意义。

如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！促销创新与价格联系到一起，如同杠杆，微调是可取的，如果价格长期倾斜，杠杆就会失去平衡，这对产品来说，是致命的打击。

企业的产品很少能面向所有人群，每家企业都有自己的特定目标消费群体，但很多企业开展促销活动时都想一网打尽所有的消费者，这给促销创新带来极大的困难。事实上，不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。

在啤酒行业，很多企业为结婚新人制定婚庆酒宴促销套餐；在白酒行业，很多企业针对毕业学子、企业员工升职等制定不同的促销方案，准备不同的促销礼品。有的企业针对不同的节日消费人群开展不同的促销活动，例如，圣诞节滑雪活动、国庆节赠送旅游门票、中秋节实施家庭套装优惠、情人节买产品赠玫瑰花等。有的企业根据不同场所对消费者采取不同的促销手段，例如，啤酒行业，假如消费者在餐馆消费就赠送精美的小礼品活跃气氛；在夜店、酒吧消费就实施“买××赠××”的政策，让消费者越喝越多；假如在小卖部消费就通过现场刮奖的方式让消费者得到实惠。

统一企业面对竞争对手的促销政策，推出一系列新产品，例如，来一桶桶面、统一100大面饼方便面、麦香茶系列产品等，干扰消费者的视线，搅乱竞争对手的促销活动。蓝带啤酒由于当时外资啤酒品牌的稀缺，反而在竞争对手降价时与经销商协商涨价，让消费者凭自己对品牌的强烈认知反击竞争对手……

这些只是个案，具有特殊性，并不是每家企业都能采用的。竞争对手做促销，我们应该早有心理准备，要坦然地接受这个事实，寻找应对措施。与竞争对手相比，我们的促销应该富含“动销”的意义，而不是盲目地跟进。竞争对手做促销，我们不是不做，而是要研究竞争对手的促销政策，从而找到有效的应对方法。

这些方法可以总结为：先做好促销定位，通过更多的利益、更快的行动、更强的执行力吸引消费者，打一场痛快的促销战！

企业要想后发制人就要找到竞争对手的软肋。这里的促销定位是指，结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。

很多企业喜欢在超市里做促销活动，招聘很多促销员、导购员，制造大量的生动化用品，花很多钱做漂亮的堆头，有时还实施“买××赠一”或者价格折让政策。但企业操作时只有一个焦点，竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。

这是企业常用的招数，因为产品本身就是价值的体现，企业要做促销，就要在认可产品价值的基础上，短时间内让渠道成员、让消费者感受价值。

在具体操作过程中，并非是“以其人之道，还治其人之身”，竞争对手“买十赠一”，企业就毫不犹豫地采取“买八赠一”的策略。为避免恶性的价格竞争，我建议企业考虑促销定位，采取差异化促销方式。例如，竞争对手在渠道成员上下功夫，用买赠、折扣、高返利、补贴吸引渠道经销商，企业就可以在终端上做更大力度的一对一促销活动，如“冷冻化+陈列+单品奖励+累计奖励”等。

这就是渠道链的思维，只要在总体上让产品增值就是好的促销政策，也能避免价格战。

某企业正在秘密讨论某节日期间在车站做方便面促销，准备三天后行动，结果这个促销信息被竞争对手截获。竞争对手第二天就开展了类似的促销活动，结果大获全胜，让该企业的促销计划“胎死腹中”，损失惨重。这是一场漂亮的抢时促销战。

当促销产品已经占据了渠道经销商的仓库，消费者也享用了该促销品后，他们已经对该促销政策没兴趣了。当年，饮料市场的“再来一瓶”促销政策红极一时，各企业争相模仿，但真正得利的只有最早实施该促销政策的企业。

更快的行动必须建立在理性分析的基础上。我走访市场，见到很多行业的竞争已经市场化了，企业做促销，竞争对手第二天就能推出自己的促销政策。这种“快”是赌气、赌市场、赌企业命运，完全不是做促销，企业不但不是促销的受益者，反而是促销的受害者。

竞争对手采取促销政策，企业应该明确促销定位，用更多的利益和更快的行动应对竞争对手。此外，还有一个容易被企业忽略的要点，那就是执行力。

很多企业主要靠经销商做促销活动，因为经销商是一个独立的经营实体，容易从仅对自己有益的角度出发实施促销政策。所以，企业应该对促销起主导作用。

实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……

有时，企业领导以为业务员正在如火如荼地开展促销活动，但事先花重金印制的促销海报可能一张也没贴出去；本应当天就要通知所有经销商、终端的信息，却拖了半个月；本应一周内将促销合同、促销堆头签下来，但促销期都快过去了，还没签下来，还以有困难为借口……

竞争对手做促销，企业如何应对？这是一个永恒的话题，我们用“更多、更快、更强”的精神激励企业，希望企业将自己的看家本领拿出来。