张总是某黄酒企业（A品牌）的销售总监，他手下有几个得力的销售经理，其中，浙江市场的姚经理精明干练，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的迹象：终端促销被竞争对手（B品牌）压制，差点被挤出市场，市场占有率降低、渠道受阻、竞争力明显下降，什么会这样呢？究竟是产品有问题还是市场运作有问题？抑或是销售经理有问题？
（1）就产品和品牌而言，A品牌的黄酒的质量、知名度和品牌的美誉度都很高，在浙江市场也有一定的群众基础。喝黄酒甚至喝A品牌的黄酒已经成了消费者的习惯，为什么市场会越做越差呢？
（2）就宣传而言，双方的广告投入都不少，甚至在中央级媒体展开争夺战；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒差异不大，宣传概念和宣传诉求点基本一致，不足以激发消费者的购买欲，让消费者钟情于B品牌。
（3）就销售经理而言，负责浙江地区的姚经理是全公司能力最强的销售经理之一，有丰富的市场运作经验。运作浙江市场对他来说应该不是难事，为什么这次却接连败北，处处受B品牌的压制？
（4）就市场运作而言，姚经理的市场运作计划可以落地执行，策划周详、细致也不失灵活性，这样的运作计划执行效果应该不会差到哪里去？
（5）就盈利模式而言，餐饮、超市、批发渠道都已经开发出来了，都有销量贡献。
（6）就绩效考核而言，公司有统一的考核机制，浙江市场也有一套考核系统，两者结合起来，能有效控制销售人员。
百思不得其解的张总决定微服私访，亲自走访市场进行调研，并打算与他的得力干将姚经理深谈一次。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总和满腹苦水的姚经理做了深入沟通。
张总认为，浙江市场的运作存在问题，计划虽然周详，但是运作起来难免有出入。他说：“我看过春节促销计划书，也认可你的操作方式。但是，一方面，我们的春节促销活动比竞争对手迟了几天；另一方面，活动有些“粗糙”，有的超市连POP都没有，更不用说其他的辅助宣传材料了；促销人员没有经过培训，不能说出我们的产品特色；促销的礼品数量少，设计风格与公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，甚至一度断货3个小时……”
姚经理听后既尴尬又无奈，说：“正如张总所说的，春节的促销计划很久以前就报给总公司了，但是总公司迟迟不做批复，我催了很多次才批下来，结果又不给促销费用。我们需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不够，竞争对手B品牌的促销活动已经开始了，在不得已的情况下，我只有把自己的家底拿出来，与经销商合作，先做促销活动，所以，难免有缺陷。我们计划早、启动晚，素质高的黄酒促销员早被竞争对手招聘过去了，我们又没有时间和能力培训新促销员，请市场部人员协助，他们没办法协助培训。这次活动我们很被动，明显没有达到预期效果，这是我准备不充分造成的。”
姚经理抓住这次难得的机会，把他上任半年来的很多疑难问题与张总沟通，从渠道整合、市场开发、绩效考核三个方面做了总结。
（1）渠道整合。我们按照总公司的要求，同时运作餐饮、超市、批发等渠道，但是哪个渠道也没做好。比如，我们高价买断部分酒店销售渠道，但是我们有好几种产品都亏损。我几次建议市场部调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品，但都没有回复。
另外，浙江市场并非只有我一个人做市场，总公司的直销商不在我的管理范畴内，他们的产品价格低，我辛辛苦苦打开的市场转眼间就垮了，几个经销商还轮番打起了内部价格战，很多经销商因为无利可图，便放弃销售我们的产品。
（2）市场开发。一方面，您答应给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，但是我如何兑现政策呢？我做促销，财务不给费用，市场部不给物料；我要开发市场，不能及时支付进店费、上架费、买断费，等公司的钱来了，事情也黄了。开发市场需要的终端物料、宣传物料、产品手册，都是临时准备的，没有一次是提前准备好的。
（3）绩效考核。对管理人员和生产人员来说，公司的考核政策能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率；对销售人员来说，考核政策并不适合他们，因为政策没有以市场开发为导向。
没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的事情了！
没有比市场“销售失常”让营销总监着急的事情了！
这不仅是营销策略有问题、营销体系出问题那么简单。
一线业务员也有问题，他们做事没有计划，喜欢临阵磨枪；他们不喜欢系统与规范，喜欢灵活、机动；他们不喜欢科学的管理，喜欢凭经验运作市场。除此之外，他们以竞争激烈为由，获取更多的资源与政策；以人手不够为由，拒绝推广新产品；以市场活动方案不符合实际情况为由，拒绝与总部市场部合作……
在竞争激烈的营销年代，应以直接面对市场、快速对市场做出反应，作为检验工作的重要标准！
除一线业务员及时汇报情况，让市场部人员了解自己区域市场的实际情况，并提供支持外，市场部人员也要思考并认真做好以下四件事。
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