都说有调查才有发言权，大区经理必须在了解各区域市场的情况后再做规划，但是从何处下手呢？
李经理升任华北地区的大区经理，他原来主管北京市场的销售工作，现在，将天津、河北、山西、内蒙古等地纳入了他的销售版图。他上任以后，第一件事就是了解各地的环境、市场及销售情况等。
李经理找到公司原来使用的市场调查模板，表7-1是公司原来的区域市场基本情况表（部分内容）。
表7-1 公司原来的区域市场基本情况表
如果李经理要将此表填完，将是一项大工程！该表只是一堆数字和文字说明，由于数据复杂、标准不一等，最终得到的可能是无法进行分析的内容！那么，如何将其变成可供决策的、有用的资料呢？
李经理曾经听过一些著名外资企业的培训案例，它们都是参考模型和工具做决策的，图表直观，清晰易懂。李经理想，既然各个市场不同，就用一个统一的标准将各个市场分隔开。于是，李经理先制定出自己的区域市场的划分标准，他将市场分为垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场，并以覆盖率和占有率为指标考察各个市场，如表7-2所示。
表7-2 以覆盖率和占有率为指标考察各个市场
其实，用市场占有率和覆盖率评估市场，虽然很容易将各个市场区分来，但不能完全以此作为决策依据。因为覆盖率和占有率相同的市场的影响因素不同。李经理认为，可能还有绝对市场空间，也就是市场容量绝对值的大小。一个占有率大的市场的市场空间从份额来看不大，但市场容量绝对值很大。于是，李经理将市场容量绝对值，也就是市场潜在容量加入规划里，为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分为大、较大、中、较小、小等五等。
当然，外部考核因素还应该分析竞争情况。李经理将竞争情况也加进规划里，并且从最激烈到最不激烈分成五等。
前面都是从外部考察市场，其实，从企业内部，也有一些因素影响市场规划。比如，利润贡献率，带来未来的费用投入、人员投入和产品投放等问题。所以，企业内部因素也必须加进规划里……
按照产品覆盖率、市场占有率两个关键指标对市场分类，属于导向型划分，适用于所有企业，没有独特之处。要想真正做好对自己的独特的区域市场规划，就要仔细考虑竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等因素。
这时，市场规划的用户脉络就变得清晰了。李经理召集本区域市场所有的经理及主管，并且邀请公司的财务部门、市场部和公司的领导层，请他们共同评估这几类市场。通过共同打分、评估，最后得出五分制评分表（竞争程度用反向的负数表示），如表7-3所示。
表7-3 五分制评分表
这样，区域市场结构就清晰了，也为李经理做出决策提供了依据。将市场潜在容量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，分值最高，越值得投入资源。各区域市场重点考虑的问题如下。
天津市场：是第三战略市场，保证利润，提高服务质量，不要做太多的促销活动。
河北市场：如何继续保持优势市场地位，能否取得更高的市场占有率。
山西市场：找到市场潜在容量的开发办法，暂时可不考虑利润贡献率。
北京市场：市场潜在容量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率不大，但作为首都市场，有相当高的战略重要性，可在做品牌和市场表现上下功夫，促进市场稳定发展。
内蒙古市场：三年内主要是劣势市场，寻找入市契机，否则，不能投入过多资源。
李经理与各区域经理一起，着重讨论进入各个市场的方法，从而为整个市场打下了良好的战略基础。最后，明确了几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等），从而制定了市场规划。
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