技术引进消化吸收再创新的基本模式

创新的具体模式可以用两种方法进行分类：第一种方法是根据技术引进方式进行分类，称为引进方式转换下的创新模式；第二种是根据企业或者行业的资源优势进行的分类，称为资源集中战略下的创新模式。

在这种分类方式中，可以把引进消化吸收再创新模式看成是各个阶段模式的综合（见图3.7）。具体采用的是什么方式，主要取决于引进的技术类型和引进方式、消化吸收能力以及创新模式之间的对接。也就是说，不同的技术类型和不同的技术引进方式与不同的消化吸收能力以及不同的创新模式之间往往是一一对应的。

图3.7 技术引进消化吸收再创新模式的一般框架

按照上述一般的流程，从开始的技术引进到最后的再创新是一个渐进的过程。各个阶段的基本方式如表3.6所示。

表3.6 与技术发展路径对应的技术创新模式

从表3.6可以看出，从技术引进的方式来说，一般的技术都是相对成熟的技术，要么是有待产业化的技术专利，要么是已经成型的技术装备，要么是通过外国直接投资这种间接的方式使技术进入东道国的企业。如果引进的是没有商业化的专利，在消化吸收阶段将是全过程的学习和消化，其新产品的制造就会涉及“试制—测试—投入市场—反馈—批量生产”等阶段，并且需要大量的产品营销费用。

如果引进的是技术设备，那么在技术转移方的指导下就可以直接进行产品前期制造，消化吸收的方式有以下三种类型：

第一种是边干边学或者边使用边学。所决定的创新模式是一种技术知识积累下的工艺创新到产品创新，这里的学习过程通常是被动的。最典型的就是20世纪七八十年代崛起的新兴工业化国家或地区（比如亚洲“四小龙”）采取的从OEM到ODM到OIM再到OBM的“逆向价值链”战略模式。一般来说，后进国家的厂商通过学习简单的合同规定的部件装配操作而进行的分包加工就是典型的OEM，这种情况下的生产通常是在最终购买者提供了详细的产品设计说明后进行的生产。如果厂商经过学习，逐渐具备了产品的设计能力，从而变成了面向最终购买者的ODM，这时候最终购买者只需提供一个广义的产品需求，把设计细节留给ODM厂商去做就可以了。尽管有许多厂商可能会在这个阶段停滞不前，但仍有一些厂商会产生开发自己产品的思想，从而成为OIM（Original Idea Manufacturing）制造厂商；或者销售自己品牌的产品，成为OBM（Own Brand Manufacturing）厂商。OIM与OBM的不同在于，前者仍在其他厂商的品牌下进行销售，后者则寻求开发自己的品牌，并常常使用自己的分销渠道。

在本质上，这种技术能力发展是通过不断的学习产生的，首先是初始开发工艺能力形成，接着是向产品设计能力的延伸，最后是新产品创造或者新品牌创造活动。这个“消化吸收—再创新”的顺序正好和发达国家高技术厂商标准的价值链活动是相反的。

这种模式可以说是发展中国家大部分厂商的通用模式。例如，在20世纪80年代早期，中国台湾和新加坡厂商进入电子行业，这主要是美国电子公司为了降低成本而把部分劳动密集型制造活动外包的结果。但是，许多东亚厂商能够在OEM的基础上使自己成长为具有独立设计能力的ODM厂商，还有少数厂商成长为OIM和OBM厂商。比如中国台湾通过在OEM、ODM过程吸取了发达国家的产品设计与制造知识，现在转化为OIM和OBM，开发出了自己的新的产品。比如华硕的主机板技术、Notebook PC与Scanner从业者的零件配置设计能力、CD-Rom从业者用8倍速的零件做出12倍速效果的产品、IC设计业的cell library等。

第二种是合作开发中的主动学习。这种方式主要是通过协议的方式寻求技术创新能力的提升。这里的技术学习是主动的，其目标就是为了达到自主创新的能力。中国的三峡工程建设中自主创新的“三峡模式”就属于这种类型。在20世纪80年代进行三峡工程论证时，国务院重大装备领导小组办公室将三峡工程机电设备列入国家重大技术装备研制项目，组织哈尔滨大电机研究所、哈尔滨电机厂（哈电）、东方电机厂（东电）、中国水利水电科学研究院、清华大学等企业、科研机构和高等院校开展科技攻关，为立足于国内自主设计制造做了大量的技术准备。三峡工程需要设计装机的机组在70万千瓦的共有26台，当时世界上投入运行的这种机组也只有21台。中国一无装机，二无技术和制造能力。所以，国务院三峡建设委员会决定实行国际采购，同时引进国外先进技术，提高我国水电装备制造整体水平。方式是通过捆绑招标使我国最具优势的哈尔滨电机有限责任公司（哈电）和东方电机股份有限公司（东电）作为技术受让方。招标文件规定：投标者对供货设备的经济和技术负全部责任，投标者必须与中国有资格的制造企业联合设计、合作制造，中国制造企业分包份额不低于合同总价的25%；要求投标者必须向中国制造企业转让技术，并培训中方；并且规定，必须由中国制造企业为主制造两台机组。招标文件提出的有关技术转让的“三个必须”条件，同时承诺连同机组设计软件源程序一并转让给中国合作企业（《中国工业报》2005年9月14日）。这种技术协议转让方式使中国企业从消化吸收到再创新的过程中缩短了时间，最终实现了创新路径个性化、创新主体法人化、创新管理契约化、创新体系集成化、创新成果市场化以及技术创新定制化等方面的自主创新（白津夫，2006）。

另外，韩国现代公司的发动机技术创新模式是在日本三菱公司技术封锁的条件下与英国的技术合作开发形成的。最初，现代公司通过与日本三菱公司的合作，引进其发动机安装到车身，进行汽车的批量生产。但随着现代公司自有车型出口量的增加，引进的发动机的高成本就凸显出来。从1983年起，现代公司就着手开发自己的发动机，由于以前现代公司仅仅是在三菱公司的技术下进行发动机的组装生产，自己没有解决技术的能力，而三菱公司又拒绝提供技术咨询。因为轿车车型的设计技术不同于发动机的设计技术，现代公司在车型设计技术上主要是通过从Italdesign公司引进车型和车身设计技术并迅速转化为自有技术，并形成了自主创新能力。但是，三菱公司在发动机上提供的技术只限于合同上许可的产品制造以及生产技术，并没有设计技术。为了实现自主创新，现代公司与英国Ricardo公司签订了技术开发合同。第一次合同包括了发动机的基本设计到详细设计、试制以及性能测试的全过程。在这个过程中，现代公司的技术人员通过技术实践积累了大量的经验和技术知识。后来又通过第二次合同对原有设计图纸进行了检查，使公司获得了发动机开发中的整个产品技术。现代公司通过α发动机、β发动机以及稀混合发动机的生产，迅速具备了自主开发发动机的能力（林纪泽，1999）。

第三种是技术分解式的主动学习。这种方式不同于上述第一种边干边学的被动式学习，被动式学习中的技术知识积累是无意识和没有目标的。而技术分解式的主动学习也称为在原有较强技术创新能力基础上的“反刍式”学习。

日本从20世纪50年代以后就一直鼓励企业作为技术创新的主体，研发力量的70%投入企业创新系统。在企业创新中，日本更加注重生产线上的技术创新，也就是强调主动的“边干边学”，所以当日本企业引进了整套生产技术或者设备以后，会主动地利用自身很强的技术创新能力，对引进技术进行分解、消化吸收，边干边创新，甚至会改变原有的技术结构方式，最终生产出比原有产品技术含量更高的产品。有数据显示，与基于内部技术的创新相比，日本的基于外部技术的创新在时间上可以节省25%，在资金上可以节省50%。从日本和美国在商业化费用的对比中，可以发现美国在基于外部技术的技术创新中，商业化费用和时间都高于日本。这可能从一个方面说明，日本在模仿产品的适应性方面以及减少生产成本方面更胜于美国（埃德温·曼斯菲尔德，1988）。所以，一个很有意思的现象是，即使日本最初的专利技术是来源于欧美国家，但是通过自己的反刍式创新，其技术竞争力却超过了欧美国家（郑雨，2006）。这其中一个重要原因就是日本在执行一项创新的时候其资源配置的特殊性。如果把一般的创新过程划分为应用性研究、产品类别（规范）准备、原型或者实验工厂、加工以及制造设备或设施、制造启动、营销启动等几个阶段的话，日本在加工、制造设备和设施方面的投入几乎是美国的两倍（见表3.7）。这说明日本对工艺设计和加工设备十分重视。这也为其极高的消化吸收能力奠定了基础。

表3.7 日本和美国创新成本的比例分布（100个厂商的对比）

在外国直接投资对东道国企业技术创新能力影响的研究中，分析的问题主要有吸收外资国家的发展阶段对技术创新能力的影响。当一个国家人均GDP在1000美元以下时，一般处于技术引进、仿制为主的技术发展阶段，其研发经费占GDP的比重不足1%；而人均GDP在1000美元以上时，一般处于技术消化、吸收、改进为主的技术发展阶段，其研发经费占GDP的比重超过1%，而以创新技术为主阶段，其研发经费占GDP的比重一般超过2%（阿利克，1999）。从对FDI的吸收阶段划分，可以分为强吸收阶段、弱吸收阶段和净对外直接投资阶段。在强吸收阶段，FDI流入占绝对优势，流出较少。这种FDI的大量流入对东道国的技术发展起着积极作用。在弱吸收阶段，随着东道国技术的不断提高，FDI流入不断下降，FDI流出不断上升。在净对外投资阶段，主要是指FDI流出占主导地位的情况。从技术发展阶段来说，强吸收阶段、弱吸收阶段和净对外投资阶段分别与一个国家低技术、中技术和高技术阶段相对应（杨先明、赵果庆，2007）。

从FDI流入量与东道国技术创新能力的关系来看，一般的研究结论是FDI流入量的增加会提高东道国企业的技术创新能力，但具体观点不尽相同。对于技术差距比较大的低技术国家，其核心技术的获得或者原始技术创新能力的形成往往不能通过FDI来实现。也就是FDI对一国技术创新能力的提升需要跨越一定的“人力资本门槛”，对于人力资本比较密集的地区或国家，有利于技术创新能力的提升（薄文广，2007；杨剑波，2007）。

资源集中战略下的创新模式就是在技术引进消化过程中充分利用企业自身的优势资源，寻求价值链中某一个阶段的技术创新，从而避免整体创新的风险。创新能力的提升取决于六个基本要素，即创新资源投入能力、创新管理能力、创新倾向、研发能力、制造能力和营销能力。创新资源投入主要是指研发投入和非研发投入，研发投入主要用于原始创新，非研发投入通常与技术创新过程的其他投入有关系，其中包括技术引进的相关费用；创新管理能力是指企业发现创新机会，组织技术创新活动的能力。较强的创新管理能力有助于一项技术创新顺利实现；创新倾向是指创新的愿望，较高的创新意愿会导致主动的研发或者技术消化吸收，较低的创新意愿只会导致被动的技术知识的吸收；研发能力是创新资源投入积累的结果，是指企业研制新产品或者新工艺的能力；制造能力是指把研发成果转化为符合要求的批量生产的能力，制造能力的关键在于制造装备和技术工人；营销能力是指提高产品市场占有率和扩大市场范围的能力。

我们可以把上述六个要素看成一个企业的创新能力资源，根据创新能力资源的强弱，可以采取不同的技术引进方式和创新模式（见表3.8）。

对于一个企业来说，不可能同时具备上述六个要素。所以，在技术引进消化吸收再创新过程中可以侧重创新点的研究，结合自身不同的资源能力进行专门性创新。比如，如果企业在工艺制造方面具有优势，为了规避产品商业化的高风险，就可以投入精力和资源致力于变成为产品开发者服务的专门的制造专家。这种战略并不把资源应用于精通产品技术，而是通过精通最新的工艺技术来集中提升自己的制造能力，从而使自己成为某个部件或者工艺的专业化供给者。当然，这还需要企业时刻关注与最新产品相关联的工艺创新，需要投入资源提高他们的操作能力。日本的夏普（SHARP）公司就是这方面的典范。该公司在20世纪80年代一直致力于工艺设计能力的提高，曾经是液晶显示相关芯片的开拓者。基于很强设计能力的光电子和应用性专用集成电路（ASICs）是该公司处于领导地位的核心。

表3.8 不同资源优势下的技术创新能力提升

另外，在当前高技术产业快速发展的今天，企业除了集中资源进行某个环节的创新能力提升以外，还可以根据不同企业的资源优势以战略联盟的形式进行技术开发。比如，在半导体产业发展过程中，韩国三星公司在和日本技术有很大差距的条件下，经过了技术依赖、摆脱依赖和创新能力的形成以及自主创新三个阶段，在10年时间使新技术开发时间差与日本缩短为3个月。最后，三星公司在DRAM技术的最前沿与东芝公司、通用仪器公司、ISD、三菱结成了战略联盟。比如1994年9月，三星与ISD达成协议：三星帮助ISD开发下一代芯片，同时三星可以使用ISD的半导体声音信号存储和再生产的技术。这使三星开发芯片的存储能力迅速提高了15倍（程源、高建，2005）。这种根据不同企业的优势资源而进行的战略联盟也是在“技术引进—消化吸收—再创新”过程中的一种有效的选择模式。