中国电信运营业企业内部的协同发展

(一) 企业内部协同发展的主要影响因素

随着创新理论研究的不断深入，人们越来越认识到协同过程的复杂性，基于系统整体对协同过程进行研究愈来愈引起人们的重视，kline和Rosenberg运用非线性理论揭示了创新过程整体协同运行机制。[1]Freeman等人提出了技术－经济协同进化范式。[2]Joe Tidd、John Bessant、Keith Pavitt从市场、技术、组织三个方面强调系统整体协同对创新绩效的重要性。[3]我国学者许庆瑞在创新要素全面协同观的基础上提出了全面创新管理的新范式。

协同的演进过程本质上是协同的组织建制过程。首先，由于外部环境控制参量，诸如政策、技术、市场的变化，使得旧的组织系统内部产生某种差异而失去稳定，并伴随着环境变化的加快，不稳定性加剧，致使系统远离平衡。此时，由于某些诱因形成微小的涨落，在远离平衡的状态下由于非线性的相互作用机制而使涨落放大形成巨涨落，导致系统发生较大变化，促进了新的有序结构的形成。影响系统的变量因素可根据随时间变化的快慢程度分为两类，即快变量和慢变量。快变量是大量的，对系统的演化进程不起明显作用; 慢变量是少数的，决定了系统的宏观行为和表征系统的有序化程度，称为序参量。序参量的确定需要满足以下三个基本条件:

第一，序参量是系统内部大量子系统集体运动 (相互竞争和协同) 的产物。第二，序参量一旦形成后起着支配或役使系统子系统的作用，主宰着系统整体演化过程。第三，序参量是一个宏观参量，是大量子系统的集体运动的宏观整体模式，并不是系统中的某个子系统。

根据上述条件，在企业组织内部至少存在着以下五个序参量影响着协同的发展:

一是战略。企业战略是在企业内部各要素集体运动下适应外部环境的产物，企业战略一旦形成，将使其内部要素作出相应的调整以适应战略发展的要求。所以，企业战略做为一种宏观的影响变量，影响企业的兴衰存亡，符合序参量确定的标准。

二是文化。企业一旦形成它独特的文化，那么这种企业文化在一定时期内就具有相对的稳定性，对处于其中的人们产生一种无形的影响，支配着他们的行为。企业文化也符合序参量确定的标准。

三是组织。这里的组织主要是指狭义的组织结构。组织结构的差异直接影响着协同发展的效果。传统的职能式的组织结构将拥有不同技能的人员以及拥有不同用处的资源人为地分割开来，不利于协同的发生。而网络型组织结构的出现将组织内部各要素有效的联结起来，有利于实现组织的协同发展。

四是制度。企业制度一旦确定便在一定时期内具有相对的稳定性，为协同发展提供一个相对稳定的制度环境，激励、规范、约束处于其中的人们的行为与活动。企业制度亦符合序参量确定的基本条件。

五是技术。技术特别是核心技术的积累是企业内部相关要素有效协同的结果，是与企业的战略选择、组织结构以及制度安排是密不可分的。即使是引进的技术，也需企业有充足的吸收和消化能力，在组织内部各相关要素的相互协作之下，使其成为企业自身的技术才能促进企业的发展。所以，技术同样满足序参量确定的标准。

战略、文化、组织、制度与技术是企业内部协同发展的五个序参量，这五个序参量之间可能存在着竞争，也可能存在着合作。竞争的结果是在某一特定时期，某一序参量对系统的演化起着主导作用，而其他序参量则弱化。随着时间的递延，在另一特定时期，另一序参量则成为主导，主宰着系统的演进。全面地来考虑，可以将协同发展的影响因素分为技术因素和非技术因素，其中战略、文化、组织、制度属于非技术因素。在创业初期，企业刚刚建立，开拓市场、壮大规模成为企业发展的关键，企业迫切需求通过产品和服务创新来站稳脚跟、占领市场，此时技术因素是企业进一步发展的关键因素，称这一时期为技术因素主导型; 当企业发展到一定规模进入成长期时，非技术因素问题凸现，战略方向不明朗、组织结构不合理、制度设置不健全等问题成为这一时期协同发展的主要制约因素，这时，非技术因素瓶颈必须突破，这一时期为非技术因素主导期; 当企业进入成熟期，发展速度趋缓，技术在不同企业间扩散，先前的技术已不具有优势，同时战略、文化、组织、制度等非技术因素也需重塑，这一时期为全要素主导期。

(二) 电信运营商全业务协同运营

1. 全业务协同运营的核心问题

关于全业务协同运营的讨论多集中在以下两个方面: 一是技术、网络、平台等资源融合; 二是客户、产品、渠道等策略统一。融合和统一是运营商全业务协同运营的关键。回答如何融合和统一的问题，必须追根溯源解析全业务协同运营的核心问题，即: 客户、产品以及客户与产品的关联。

(1) 客户

由于产品和资源特性的影响，固网运营商的客户集中在家庭和企业层面，具有很强的群组意义。移动运营商在个人客户市场方面占据绝对优势，在家庭和企业级市场上，由于这类客户在地理和应用等方面的固定性，市场拓展手段捉襟见肘。固网和移动运营商的重组无疑推动了客户市场的融合和协同拓展。另外，全业务运营从实质上加速了三网应用的融合，电信重组实现了各种信息传播渠道的有序衔接。客户与运营商的接触点 (如各种信息终端)、客户间的信息交互渠道都得到了极大丰富，尤其互联网、移动终端和智能固定终端作为新媒体传播方式，一方面使得运营商与客户之间的角色关系发生了转变，客户既可能是消费者，处在运营商下游，也可能是信息应用的生产者，成为运营商的上游合作伙伴; 另一方面，客户的信息交互环境可能基于实体空间，更可能处于虚拟世界。在实体空间中，个人客户是家庭和企业的组成元素，与家庭和企业的信息应用密切相关。在虚拟世界，个人与个人、家庭与家庭、企业与企业、个人与企业之间又可以形成虚拟群组，衍生各种新媒体应用，比如贴吧、论坛、电子商务。

可见，当今时代，客户的社会属性得到充分延展，其内涵出现了虚实之间、个体之间、个体与群组之间、群组与群组之间等多个层面的差异性。所以，研究客户的需求特性，既要考虑客户的独立需求，更要综合考虑客户与其密切相关者的共同需求。

(2) 产品

结合服务内容、服务渠道、服务资源和定价4个产品基本要素，以客户(群组) 定位和差异化的客户信息化应用需求为出发点，全业务运营产品旨在实现客户在不同的情境下，以合适的终端及合适的接入方式获得与情境相谋合的信息化应用。

首先，不同的情境决定了客户不同的信息化应用需求。情境是面向客户设计信息应用产品的分析基点，应基于客户所处情境的差异，分析客户信息应用需求。其次，合适的接入方式和终端形成了客户信息应用的媒介渠道。客户必须通过某种渠道进入信息交互平台。其中，接入方式主要指有线或无线接入方式、数据或语音接入方式，终端主要指手机或笔记本等移动终端、固定电话或电脑等固定终端。最后，相谋合主要体现在信息应用、媒介渠道及定价与客户情境的对应性，是产品运营策略有效性的重要检验标准，是客户导向的直接体现。可见，通过对客户生活情境的分析，设计与其生活情境相契合的信息应用组合，既能够满足个体客户不同角色的转换需求，也能够满足群组客户的应用需求。

(3) 关于客户与产品的关联

首先，产品与客户需求的契合度越好，越能够提升客户价值，同时，也有助于运营商进行产品生命周期的精细化管理。第二，基于客户之间的情感诉求关系，利用多种渠道的开放性和互动性，激发客户制造内容的积极性，可以孵化自有内容源和内容产品。第三，充分利用客户实体行为信息和各种渠道上的虚拟行为信息，形成信息输入－跟踪－补充－修正－完善的客户营销管理平台，提供深入数据挖掘和分析依据。第四，基于下游客户信息分析，可以带动企业客户广告营销的潜在需求，建立辅助企业客户定位营销的反向收费盈利模式。总之，客户与产品关联关系的建立，必将促进运营商价值链向价值网的转变，从而实现网状信息流动和综合价值提升。

在实践中，需要在以下几个层面给予后台支撑保障: 一是信息终端层面，支持互联终端的ID编码识别、智能模式自动切换等功能。二是接入方式层面，支持多种信息接入方式的整合或面向家庭、企业等群组的智能网关等功能。三是客户端软件层面，支持统一开放的接口标准。四是产业价值链层面，创建以运营商为核心节点的网状发展模式。

总之，基于电信产业多年的运营实践，全业务运营需要从新的高度上进行系统规划、从新的视角进行前后台协同运作、从新的方向进行市场开拓和发展定位。[4]

(三) 经营战略协同维: 中国电信运营商流量经营新模式

目前，流量增长的趋势已不可避免，流量经营已经成为运营商共同经营和发展的重要方向，也是运营商在当前竞争环境下提升ARPU的重要途径。对于国内运营商来说，做好“流量经营”，让流量变成收益，是一个必须做好的紧迫性课题。

1. 运营商数据流量经营期待破局

目前，全球运营商都深处流量“增量不增收”的窘境。在国内，起步较晚的中国3G发展不仅正好赶上了“移动互联网”大潮，而且三大运营商都对流量经营给予了高度重视。然而，随着数据流量业务的迅猛发展，投资压力、网络压力等随之而来。另外，客观地说，国内运营商目前在流量经营方面还存在精细化管理不足、组织机制保障机制不健全等短板。要做好流量经营，国内运营商面临不小的考验。

首先，流量经营模式较为单一，产品深度运营不够，自有业务数据流量占比低，对用户缺乏吸引力，主要业务量集中在第三方业务上。一是以流量增长创造收入的经营思路正逐步成为一个悖论: 运营商不断加大投入提高宽带，却加速了自身的管道化。这客观上要求运营商要逐步实现由基于通信服务的流量经营向基于客户价值提升的平台经营方向转变。二是移动互联网产品盈利模式尚未成熟。运营商既要向优秀互联网公司学习，但又不能全盘照搬互联网盈利模式，需要积极探索符合自身特点的移动互联网业务盈利模式。三是目前运营商的多种互联网业务大都独立运营，尚未从整体上建立起基于互联网特征的产品运营模式。

其次，网络缺乏数据流量业务的有效管控手段。目前，各类数据业务、各类用户对网络资源占用不均，部分收益较低的业务或用户对无线网络资源占用较多，高价值的自有业务对无线网络资源占用反而相对较低。另外，流量爆炸式增长导致运营商网络局部压力剧增，多网协同、相互分流的作用没有充分发挥，这在一定程度上也影响到了用户的满意度。这些都不利于从结构上对数据流量进行经营和管理，难以提升流量价值。

第三，缺乏专业的分析和流量运营团队。虽然某些运营商有专人负责某项或某几项数据业务的拓展和管理，但相对欠缺结构完整的专业团队负责数据业务流量的整体规划、监测、分析和运营优化，存在对海量数据价值挖掘不够、对用户需求把握不充分、对业务健康管控不力等问题。

2. 国外电信运营商流量经营实践

从全球范围来看，国外运营商同样面临数据流量增量不增收的困境。提升数据流量价值已成为全球运营商共同的战略性问题。从国外运营商具体的流量经营策略来看，主要包括以下几个方面:

一是通过设计科学合理的计费模式，优化数据流量承载结构与合理流向，从而提升数据流量价值。典型的计费模式包括: 基于速度的计费模式，分层计费，网速越高，收费越高，如芬兰运营商Elisa; 基于时间的计费模式，按照用户使用时间采取分层计费模式，如意大利电信; 基于时段的计费模式，在忙闲时采取动态计费模式，如挪威运营商Telenor; 基于地域的计费模式，分区计费，如Vodafone; 基于服务质量的计费模式，对不同用户设定不同的服务等级，采取不同的费率; 基于带宽和应用的计费模式，对占据较高带宽的业务实施差异化计费模式，如Smar Tone－Vodafone。二是推出低门槛、封顶的流量套餐。日本软银公司于2006年年底率先推出White Plan套餐计划，用户每月使用1.5M以内付费1029日元，每月使用超过6.4M时付费4410日元， 1.5M～6.4M之间则按照线性费率收费，打破了用户的使用障碍，极大地激励了用户上网。三是通过多层次网络覆盖，以WLAN等单位流量成本较为低廉的方式，分流蜂窝移动网络流量，平抑网络拥塞，降低资本性支出。例如，软银积极引导智能终端用户通过Wi Fi使用数据流量，从而减缓数据流量增长给网络带来的压力; DoCoMo则对智能手机用户收取更高的流量套餐费用，以增加单位流量价值。四是鼓励用户向3G网络和智能终端迁移。2006年年底，日本3G用户占比超过65%，到2008年年底就已经超过90%; 在终端方面， 2008年，日本智能终端占比已超过50%。五是创新流量经营模式，通过多样化的商业模式获取更大的流量价值。例如，DoCoMo通过建立开放的生态系统，与内容和应用商广泛合作，并大力推广音乐、视频、游戏等大流量业务，通过与雅虎合作，提供大量应用和服务，让用户为优质的服务和内容付费。

3. 推进流量精细化经营四大举措

(1) 业务策略: 规模拓展，积极推进差异化经营

一要加大手机上网渗透，培育用户的流量消费习惯。针对不同类型的用户，运营商要采取差异化的监测、促发和迁移手段，综合提升流量价值。对新增用户，推进套餐设计与优惠，引导用户使用流量。对手机上网存量用户，关注其“成长过程”，即时宣传，即时营销，提升使用量。对沉默用户，建立套餐沉默用户监测目标库，依托前台支撑系统提醒其使用。同时，与流量套餐结合，以内容激发用户持续使用。二要完善流量服务，注重量收匹配，提高单位流量价值。对现有数据业务的实际使用和单位价值情况进行梳理、优化与调整，有效提高流量收益。同时，提前运筹适合未来发展的内容计费策略，根据户均流量和单位流量价值情况进行相应调整。三要采取差异化业务发展策略。运营商应根据各类业务的价值、普及程度、资源消耗程度及现网对业务的支持程度，结合单位流量收益和月人均流量，梳理业务矩阵，实行差异化的业务发展策略。通过建立组合发展模式，借助精确推广、专项活动、业务融合、互联网营销等手段，从关注客户感知与流量控制入手，立足自身优势与特点，积极拓展具有运营商特色的明星业务。同时，以开放的心态选择优质网站进行内容合作，在提高业务知名度的同时，实现互联网营销渠道拓展，以资源置换推广合作实现低成本拓展用户。

(2) 网络策略: 又好又宽，全面提升网络价值

一方面，强化网络覆盖深度、广度与质量，满足数据业务增长需求。网络质量永远是运营商的生命线。运营商要合理规划，加大3G网络覆盖和优化，通过网络规划与调整，提高3G网络利用率。同时，大力推进WLAN建设和优化，实施精确建设，注重贴近客户，提高其使用率和分流能力，充分利用现有资源做到低成本建网。另一方面，强调优化控制，合理分配网络资源。运营商要依据自身网络承载特点，力争使不同网络承载与之匹配的业务，以在保证业务质量的前提下优化网络价值。同时，运营商还要根据业务种类、细分用户群差异，采取差异化管理和控制措施，优化网络价值。

(3) 支撑策略: 多措并举，增强流量经营能力

在服务方面，运营商可以通过设置服务专席等模式，帮助用户解决移动数据业务方面遇到的各类难题。同时，充分利用互联网宣传和推广模式，依托互联网等新兴渠道，积极宣传移动数据业务的应用和价值，让用户感觉“用得起”而且“用得值”。在管理方面，及时响应客户需求，强化精细管理，建立基于用户消费行为的精细化管理体系，强化数据流量监控与管理，实现用户上网流量的实时统计、实时提醒，加强对客户在流量消费方面的引导与培育。同时，完善预警机制，对流量突变的客户及时跟进，对用户群进行细分，提升精细分析和精确营销能力。在机制方面，构建移动数据流量业务分级评价模型。基于数据流量从业务价值、资源消耗、用户均衡三个维度，对现有业务以及将来推出的业务进行评估，根据评估指数对业务发展力度和策略进行调整，形成流量经营和价值提升的常态化机制。在终端方面，积极运营终端，降低用户使用门槛。加强与知名终端厂商合作，打造明星机型。加大智能终端的研发补贴，建立终端质量评价体系，树立良好口碑。突出定制终端的优势业务，引导用户体验新兴业务，针对热门数据业务推出适配性终端，促进客户便捷使用。完善终端分销体系，快速、灵活、准确地响应市场需求。

(4) 综合策略: 夯实基础，打造业务集成平台

平台经营是更高层次的流量经营，运营商应着力打造业务集成平台，并通过对上游优质内容及应用资源的有效控制，更好地满足最终用户对数字内容和增值服务的需求，实现向新型平台运营商的跨越。信息市场最终将呈现出一种循环链式结构，合作伙伴市场－前向用户市场－后向客户市场。在合作者、前向用户、后向用户环节汇聚资源，并将各方的供需对接，这就是运营商在社会化小生产中的定位和价值。从这个意义上讲，流量经营就是让信息流在这个生态系统中健康、高效地流转，所有流量都应放在这个信息生产－中介－消费循环链中理解，而聚合平台是这一商业愿景的实现模式。聚合平台的组织方式是多样的，当前聚合平台的重点在于如何实现信息生产和信息消费的对接，并最终打通个性化需求识别、个性化产品生产和个性化匹配/分发三个环节。

流量经营需要提升精细化运营水平和系统化管理能力，需要用技术手段保障、用经济手段引导、用管理手段优化。流量经营也不仅是流量规模优化和流量收入提升的问题，更是信息经营的商业模式问题，需要产业链各方共同参与和支持，需要运营商转变思路，多管齐下，切实提升用户体验。[5]

(四) 服务战略协同维: “六维度”锻造“大服务”

运营商要从目标管理、制度管理、网络管理、业务管理和感知管理五个维度持续锻造“大服务”能力，不断提高用户满意度。

一是目标管理之维实现从“放心”到“满意”。迈出由“放心”到“满意”的新步伐，并逐步向“快乐消费”的更高层次迈进。从“放心”到“满意”，提升的不仅仅是口号，更是“大服务”的决心和行动。二是制度管理之维把握“三个节点”和“三个结合”。为保障“大服务”的实施，牢牢把握分析、考评和问责这三个重要的管理节点，强化责任落实。同时，为增强企业持续改进服务的积极性，在管理中突出抓好服务监管与“评优帮差”活动相结合、服务监管与行风建设相结合、服务监管与精神文明建设相结合。通过上述举措，逐步形成规范高效、运行协调、多方互动的服务管理体系，为推进电信服务水平的提升提供制度保障。三是网络管理之维突出“发展是最大的服务”。对“电信服务”这一概念不应作狭义理解，因为我们整个行业就是服务行业，所有的步骤和环节都是电信服务的一部分。因此，要用发展的眼光看待服务问题，发展是最大的服务。四是业务管理之维做足价值与价格的“加减法”。一方面，要做好“加法”，增加业务品种，拓展业务范围，丰富群众生活，提升行业价值; 另一方面，要做好“减法”，降低资费标准，减少资费套餐，降低使用成本，促进透明消费。五是感知管理之维注重“满意在细节”。电信服务要在理念、制度、措施上改进，更要关注、突出、强调细节。从很大程度上说，能否做到“满意消费”，关键在于细节。所以，运营商要不厌其烦、不厌其精地做好服务细节，努力提升客户感知。[6]

[1] Klines，Rosenberg N..An Overview of Innovation in R.Landon and N.Rosenberg: The Positive Sum Strategy［M］.National Academy press，1986

[2] Freeman.Technology Policy and Economic Performance Lessons From Japan，London and New York ［M］.Pinter，London，1987

[3] Joe Tidd，John Bessant，Keith Pavitt Chichester.Managing Innovation: Intergrading Technological Market and Organizational Change［M］.New York: John Wiley，2001

[4] 李丹，李钧，王建波. 重组背景下电信运营商全业务运营浅析［J］. 邮电设计技术，2009 (1): 14～17

[5] 杜燕鹏. “流”动的未来——聚焦国内运营商流量经营考验与对策［J］. 中国电信业，2012 (02): 18～20

[6] 苏少林. “六维度”锻造“大服务”［J］. 中国电信业，2012 (03): 19～21