中国联通协同发展现状分析

(一) 中国联通协同发展的背景

全称为中国联合通信有限公司的中国联通成立于1994年7月19日，它的诞生标志着我国基础电信业务领域引入了竞争。中国联通的成立打破了中国电信市场的垄断局面，推动了我国电信业走向市场化。中国联通以13.4亿元资本金起步，发展到重组前己成为拥有2289亿元总资产、年业务收入达到957.6亿元的特大型国有重要骨干企业，为促进电信市场竞争、繁荣电信产业、提高电信企业综合竞争能力作出了积极贡献。

2008年10月15日，中国联通和中国网通正式合并，形成了电信运营业的新航母。在本轮电信业重组中，中国联通与中国网通成功实现合并。合并后，新联通的总资产、净资产、净利润、营业网点、用户数量均上升一倍以上，实力翻番。全业务运营协同，为形成“1+1＞2”的协同效应奠定了坚实基础。同时中国联通以较高价出售C网。这不仅解决了长期困扰公司发展的“小公司运营两张网络”的被动局面，而且为新联通发展获得了1100亿元巨额资金。

目前，中国联通所处的时代背景主要有以下特点:

(1) 市场竞争环境和客户需求的变化，聚焦客户的服务提供成为市场竞争的焦点，移动用户普及率不断提升，市场空间有限，传统增量市场增长渐显疲态。

(2) 客户需求多样化，客户期望提供差异化、个性化的服务，给电信基础服务能力提出了新要求。随着客户支付能力不断增强，消费能力和需求水平不断提升，客户期望运营商提供主动、及时、高效、适配的一体化、体验式服务。因此，电信运营商要加强内部资源整合，完善服务支撑体系，改进并提升客户感知。

(3) 客户服务成为电信行业竞争制胜的关键，服务的重要性凸显。我国电信行业从以网络、业务、客户为核心演进到以服务为核心的市场竞争路径，在企业核心竞争力诸多要素中，聚焦客户的差异化、个性化、一体化的服务成为企业竞争制胜的关键要素。

(4) 以客户感知为中心提升服务运营能力建设需求给电信企业提出全新的挑战。以有限的服务资源来满足多样化的客户需求给运营商的服务提出了新要求，有限的服务触点难以满足用户日益增长的需求，有效支撑服务运营压力较大。

重组后基本形成了三大全业务运营商三足鼎立的局面，但是三大运营商在资产规模、用户规模以及市场规模等方面仍然存在一定的差距，并且各自获得的3G牌照的制式也不同，因此，三大运营商将面临不同的机遇与挑战。

对于中国联通而言，中国网通北方10省 (自治区、直辖市，以下简称“北方10省”) 的强大固网资源的加入，使中国联通具有了一个移动、数固相对均衡，北方更具全业务竞争优势的网络体系。中国网通丰富的现金优势以及出售CDMA网络、保留GSM网络和业务的方案，解除了长期困扰公司发展的资金问题，使得公司能够集中资源发展G网，GSM业务有望走出困境，进入良性发展的通道。同时，联通获得了WCDMA制式的3G牌照，WCDMA是全球主流的3G制式，产业链最开放、最完善，尤其是WCDMA终端设备型号最多、性价比最高，有利于未来吸收高端用户。中国网通原有小灵通用户已有大量用户逐步转移进入中国联通的GSM网络，扩大了G网的用户规模。号码携带技术及其他非对策监管政策，有利于公司改变目前不利的市场竞争地位。全业务运营使中国联通在市场中特别是北方10省的市场中具有一定的竞争优势。

中国联通一个很大的弱点是GSM网的频段资源先天存在不足，严重制约着网络发展和服务质量提升，中国联通面临着很大的网络建设压力。在组织结构方面的整合将是中国联通长期而艰巨的任务，特别是管理人员和文化的融合，会有很多挑战，整合起来难度较大，缺少强势资源和核心领导力量，公司在内部的复杂整合中艰难前行。[1]

(二) 中国联通与中国网通合并重组协同效应分析

中国联通中国网通合并完成后，新公司在3G领域逐步建立领先优势，移动、固网业务领域融合较为充分，并在北方10省具有较强的区域影响力，从而提升了新公司品牌及市场形象，扩大了业务规模，在增强综合竞争力的同时，提升了股东价值。

1. 经营协同分析——形成全业务电信服务能力

(1) 提供全方位、一体化服务与产品。中国联通中国网通合并完成后，新公司拥有提供全方位电信服务的能力。通过业务及相应支持系统的有效整合，新公司能结合各类客户的具体特点及需求，提供一体化、定制化的综合电信服务与产品。

(2) 融合移动、固网业务优势，提升创新能力。新联通通过融合相应领域的资源与能力，有效提升创新实力，可为公众提供更为优化的产品与服务，这符合全球电信行业未来发展的整体趋势。

(3) 网络资源共享。合并完成后，新联通实现了各类网络资源的充分共享，降低了租赁及运维成本，进一步提升了新联通在全国范围内的网络覆盖水平及传输质量。同时，新联通还可以在充分利用现有资源的基础上，对未来投资进行统一规划，减少了重复建设。

2. 无形资产协同分析——提升品牌形象及市场地位

(1) 促进新联通业务能力的全面提升。中国联通和网通合并后的新联通获得了全球应用最为广泛、技术成熟的WCDMA3G牌照资源。新联通在移动通信领域专注于GSM业务及3G业务，对移动网络质量及服务水平进行了有效提升，并推出了优质、领先市场的3G产品与服务，有利于移动ARPU的稳定，增强了新联通的整体品牌价值。同时，随着移动、固网技术的深度融合以及宽带业务能力的进一步提升，新联通在无线、有线宽带领域实现了发展合力，为市场提供了更为优质的综合宽带产品与服务，有效提升了公司品牌影响力。合并后，新联通在整体用户规模上大幅上升，有利于发挥用户群体效应，增强了市场对于新公司品牌的整体认同感。此外，各类营销、客服网点数量及覆盖面的提升，有效提高了新联通的品牌知名度及市场影响力。

(2) 人力资源实现共享。中国联通与中国网通合并完成后，新联通拥有了相当数量的具备移动、固网及宽带等相关领域实践经验的专业人才一，可结合现有员工队伍结构及未来业务发展方向，制定更为合理的人力资源整体发展规划，实现了人才结构的互补。合并完成后的新联通还对人力资源进行了统一筹划，对部分后台职能部门员工进行重新定位，并加强市场营销等重点业务领域的人力资源投入。由此可见，人才优势的充分发挥，将帮助新联通提升综合竞争能力，并为企业长期发展奠定坚实基础。

3. 管理协同分析——实现多方面资源共享与互补

(1) 客户资源共享。新联通拥有包括政府、企业、家庭、个人在内多层次，多类型的客户基础。通过客户资源的充分共享，特别是对于北方10省政府、企业等客户资源的充分挖掘，新联通创造了更多交叉销售及业务捆绑机会，提升了整体业务收入，提高了客户忠诚度。

(2) 营销资源共享。合并后的新联通在全国范围内，特别在北方10省将实现更为广泛的渠道覆盖及合理布局。通过对自有渠道资源的充分整合与利用，新联通降低了对代理渠道的整体依赖程度，有效提升了销售渠道的综合管控能力及渠道运作效率; 针对不同市场需求，以及各类产品服务特点制定专门化交叉销售与业务捆绑策略的创新空间，实现了市场营销领域的经验共享。同时，新联通还通过实施统一的企业形象及产品业务宣传策略，提高了营销效率，降低了营销支出。

(3) 供应商资源共享。合并后的新联通，规模显著上升，这有助于新公司实现采购统一管理，加强整体议价能力，降低采购成本，整合主要供应商资源，实现集中管理，强化合作关系，促进业务与技术的共同进步。

4. 财务协同分析——增强融资能力与财务实力

中国联通与中国网通合并完成及CDMA业务出售事项使新联通降低了整体负债水平，优化了资本结构，提升了融资能力。同时，新联通的整体资金实力得到了有效提升，有利于新联通优化投资方向，加大对移动、宽带、增值服务等重点业务领域的投入，从而支持其快速发展。此外，新联通也可以有效利用境内外资本市场融资平台，拓宽融资渠道，为公司未来发展提供更有力的支持。

5. 协同效应综合分析

(1) 政策性因素是影响中国电信业行业竞争态势的主导因素。发挥企业重组的协同效应离不开行业主管部门的积极参与和协调。没有行业主管部门的积极参与和协调，并购重组的运营协同效应难以充分显现。

(2) 电信产业具有典型的网络外部性特征，规模经济对于电信产业提升整体效益格外重要，网络规模越大，用户获取的经济价值越大，用户越愿意加入。而通过并购重组整合两个或多个公司资源获得协同效应是培育规模经济的有效手段。反过来，适当的规模经济又催生不同形式的行业重组和跨领域的并购浪潮。

(3) 电信行业重组的协同效应能否实现，最终取决于并购重组后的整合。在运营协同上，必须整体规划，进行有效的资源配置; 在财务协同方面，必须合理制定产品价格，以发挥并购重组的财务协同效应; 在管理协同方面，必须削减冗余机构和人员，同时防止高层人员流失问题。

(4) 我国电信运营企业整体缺乏成熟的多元化资本运作理念与技巧，电信企业要想跻身全球电信市场，必须准确定位海外并购重组战略。

(5) 电信业固网、移动和内容等领域正在进一步融合，与电信业务有关的软件产业也正受到内容产业的左右，电信企业要积极与内容服务商和广告商保持密切的接触，以获得多领域的信息资源，增强企业竞争力。[2]

[1] 栾刚. 中国联通全业务竞争战略研究［D］. 济南: 山东大学，2008

[2] 秦立红. 我国电信行业重组的协同效应分析［D］. 北京: 北京交通大学，2010