在增速放缓、存量市场特征明显的中国电信市场中，规模经济思想必须越来越多地兼容多样化时代的范围经济、长尾经济、免费经济、定制化经济思想，或者说必须兼容具有时代特征的新型经济思想。电信运营商的转型从本质上看是在进入“再成长阶段”之后，规模经济战略轨道和新型经济轨道的并轨与兼容。电信运营商的再成长，既不能继续奉行唯一的规模经济战略轨道，这样必然使电信运营商越来越无法适应不确定性的世界; 也不能求新求异地完全变轨到新型经济轨道，这样会使电信运营商的优势根基完全丧失。因此，再成长阶段对于电信运营商的真正挑战在于如何维系两种战略发展轨道的平衡与协同发展。
在“再成长阶段”中，中国联通面临的战略性挑战主要包括: 第一，如何保持并进一步扩大规模优势与成本优势? 第二，如何在整体上更有效地重塑企业生产运营价值链并进行择地运营? 第三，如何在市场趋于饱和的情况下，成功进入新型市场，包括新型客户市场与新商业模式市场? 第四，如何能够在高不确定性环境下加速创新并能实现创新效益的杠杆式放大? 第五，新型经济模式下的多样运营如何管理? 如何实现收购兼并中的效益最大化?以上问题包括产能扩容、全球化扩张、进入新型区域、差异化创新以及开展收购兼并等。在这些行为背后，体现了中国联通进入再成长阶段之后的五大关键战略要素。这五大战略要素相互促进、协同成长，构成了完整的中国联通协同发展的再成长阶段战略，或再成长战略选择的全部内容。
(一) 再成长阶段的战略要素一: 保持规模优势与成本优势
对于中国联通而言，再成长阶段中进一步优化规模生产模式，对于保持自身竞争优势仍具有非常重大的影响。例如，政企客户的支撑保障集中化程度直接决定了政企客户群发展的规模化突破速度; 自有渠道、直销渠道、校园渠道中大量一线服务营销人员的规模化招聘与培养，将直接影响到渠道整体的效率; 网络运维、工程建设的工作过程标准化与支撑系统精细化，也同样对于全业务运营规模优势产生重大影响……中国联通应不断对生产组织优化、劳动力培养、供应链建设等保持密切关注与持续投入，以持续有效的变革保持规模与成本优势。
(二) 再成长阶段的战略要素二: 价值链重构与择地运营
在中国经济已经越来越具有全球性影响力的背景下，在越来越多的中国企业走出去的大趋势下，中国联通迫切需要逐渐强化全球交付能力建设。从宏观的角度看，一个国家的工业化全球发展战略，需要信息化能力的强大支持。同时，工业企业的大规模全球拓展，同样可以拉动信息服务企业的全球化发展。英国电信、AT＆T成为全球性电信运营商的历程与欧洲、美国工业经济的全球化相生相伴。今天，中国联通应该与本国的工业伙伴一道，去开辟全球的商业空间。从微观的角度看，世界500强等大型企业客户的全球通信与综合信息服务方面的大型项目订单，大部分由英国电信、AT＆T等具备全球交付能力的运营商作为总承包商所把持。在这些大型项目中，中国联通往往只能扮演国外电信运营商的中国本土分包角色。这样的局面需要改变，中国联通应该具有承接全球性大型项目的眼光与魄力。在实现全球交付的过程中，伴随着价值链重构与择地运营，中国联通面临诸多能力上的挑战，包括对于交付产品规格的标准化控制、产品交付的及时性保障、产品库存、物流周期与在途状态的控制、对价值链各环节实时管理的支持、对价值链各环节成本效益的精确监控等。如果想成为全球性大客户的通信项目总包商，以上各要素应当成为中国联通再成长建设中关注的重点。
(三) 再成长阶段的战略要素三: 深入新型市场
中国联通的转型不仅仅涉及地理范围、客户范围的扩展，还要延伸到整个ICT领域的结构性新型市场进行拓展。在深入新型市场的过程中，中国联通最大的挑战在于新型市场的专业化运营管理。这意味着中国联通需要采取收购兼并、战略合作、组建新型业务单元、招募新型人才、快速学习等手段进行能力补缺。其中比较典型的新型市场专业化运营策略包括: 一是对于移动互联网、系统集成、稀缺内容、金融资质等关键资源的收购，以确保在新型市场有专业的队伍负责运营管理。二是与IT公司、互联网公司、软件企业进行战略合作，以拥有面向客户的完整的交付能力。三是内部组建新型事业单元应对新型市场挑战。四是通过跨行业招募人才，应对新型市场的挑战。
(四) 再成长阶段的战略要素四: 快速创新与杠杆创新
进入再成长阶段的电信运营商，其商业模式的突出表现是大规模、小批次的产品模式日益向小规模、多批次的产品模式转移，无论是基于IMS的政企统一通信解决方案还是个人移动互联网新型业务，无论是家庭客户的信息接入网关还是3G新型手机，电信运营商均需要在自身研究机构、外部供应商、外部智囊机构智力协同的基础上，形成常态化的创意收集、市场测试、集成开发、实验测试、评估验证、商用推广的完整机制，这样的机制平台将成为电信运营商在3G与全业务运营时代的核心竞争平台。
(五) 再成长阶段的战略要素五: 转型扩张过程中的多样化管理
再成长阶段的战略往往通过扩张性行为表现出来。在这个过程中，意味着企业要越来越多地实施多文化、多模式的多样化管理，同时在扩张过程中汲取全新能力。在转型扩张的过程中，中国联通可以通过以下策略应对多样化运营的挑战，包括对于程序与文化的整合变革，平衡文化与亚文化、风险控制与行动鼓励，创新组织模式设计，努力学习被收购者的智慧，整合信息系统与流程等。
通过上述分析，我们可以从一个更加广泛的意义上理解中国联通的战略转型。在再成长阶段中，中国联通需要对商业战略的前提假设进行全面审视与反思，并全力平衡好规模经济轨道与新型经济轨道的发展，实现再成长阶段的飞跃。[1]
[1] 沈拓. 中国电信运营商的再成长战略［J］. 中国电信业，2011 (02): 20～23
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