积极融入团队

很多求职人员在进入一家新公司后，表现出诸多的不适应，有点水土不服，很难快速融入新公司并在短时间内展现出自己的能力，赢得欣赏。其实，这是一个很普遍的现象。无论是初入职场的毛头小伙，还是久经沙场的职场老手，都会有这样的矛盾和纠结。前者虽有初生牛犊不怕虎的精神，但面对全新的人生体验、社会考验，往往会迷惘并产生急躁和不知所措的情绪，这是因为环境的改变而产生的焦虑和不安，说的直白一点，就是典型的受挫后的不自信。改变现状的唯一途径就是改变自己、适应环境、建立自信。后者虽有多年职场经历，经验丰富，人际关系老道，但面对新公司全新文化、体制和团队，经验的价值已失去，剩下的就是支离破碎的否定再否定，坚持放弃，放弃坚持。固守观念，选择性适应，到头来弄得自己头破血流，这是典型的自信满满后的失落和无奈。改变的唯一途径就是心态清零、轻装上阵、学以致用！

那么，一个新人如何能快速融入团队呢？

首先就是文化认同。初入新团队，最难适应的就是每个企业团队独特的文化。但要想在新团队立足，你必须理解、认可、传播团队文化。只有你认可了文化理念，快乐工作、自我价值实现才会变成可能。

其次就是勤奋好学，充分发挥个人能力为团队创造价值。初入新团队，太多的东西需要了解和学习。制度流程、岗位职责、企业文化、产品知识、销售政策、网络渠道、网络营销、工作方法、礼仪知识.......太多的东西需要新人在最短的时间内就要熟知和了解。除了公司正常的培训外，更多的应该是新人用心去自学领悟和掌握。

再次就是善于沟通。从一个曾经熟悉的环境走入一个完全陌生的环境，事不熟悉，人不熟悉，环境不熟悉，已经习惯的一切都不再熟悉，失落和焦躁情绪是任何人都无法抵挡的。运用沟通能力，尽快建立人际关系网，熟悉工作岗位，让自己能投入到工作状态中来，是最好克服这些情绪障碍的方法。沟通无疑是进入新团队必须要做的事。如果一味孤芳自赏，拒绝和同事沟通交流，必会被拒之于这个团队之外，沦为孤家寡人。

最后就是主动积极。一个主动积极的工作态度很重要，先不要问自己会做什么，而是要问问自己现在能做什么！我凡事如果都要领导来安排，那已经失去了团队有机性的意义。有能力，没态度等于零，主动积极将会让新人更快融入团队。

总之，新成员融入新团队，思想斗争不可避免，很多人会因种种借口成为逃兵，选择离开。胜者为王，只有那些坚持留下来的人，才会在不远的将来和所有团队成员共享幸福的果实，到那时，你也会为你今天的正确选择而自豪！

速速回答

初入新团队，你做的第一件事是什么？

知识回顾

本章主要从团队组建的目的、原则等方面来讲述基本内容的相关知识和应用。创建一支高效的团队要考虑诸如成员、规模、结构、沟通等方面众多因素；团队成员可以通过贝尔宾角色自测进一步定位自身在团队中的作用；客观面对团队创建时常见阻力，技巧性地避开组建团队的误区。

实训环节

贝尔宾团队角色自测问卷

说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中可以帮助你校验每题的分数。

一、我认为我能为团队做出贡献是：

A．我能很快地发现并把握住新的机遇。

B．我能与各种类型的人一起合作共事。

C．我生来就爱出主意。

D．我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。

E．我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F．如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：

A．如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B．我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。

C．只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D．我的客观想法，使我很难与同事们打成一片。

E．在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F．可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G．我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H．我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：

A．我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C．我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D．在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E．对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G．我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H．我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。

四、我在工作团队中的特征是：

A．我有兴趣更多地了解我的同事。

B．我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C．在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D．我认为，只要计划必须执行，我有推动工作运转的才能。

E．我有意避免使自己太突出或出人意料。

F．对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G．我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H．尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，因为：

A．我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B．我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C．我感到，我在促进良好的工作关系。

D．我能对决策有强烈的影响。

E．我能适应那些有新意的人。

F．我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G．我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H．我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：

A．在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。

B．我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C．我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D．我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E．我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F．尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G．如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H．我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。

七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：

A．我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B．别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C．我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D．我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。

E．如果目标不明确，让我起步是很困难的。

F．对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G．对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。

H．当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。

自我评价分析表：

一支结构合理的团队应该拥有以下九个团队角色，即“完成者”“协调者”“执行者”“鞭策者”“外交家”“审议员”“凝聚者”“智多星”和“专业师”。

案例思考

娃哈哈联销体造就传奇

近十年来，有关数据显示，财富排行榜首位基本是房地产业、制造业和IT业轮流坐庄，你方唱罢我登场。然而出人意料，甚至让人跌破眼镜的是2010年娃哈哈这一快消饮料公司的掌门人——宗庆后却横空出世，以800亿身家成为中国内地新科首富，并于2012年再度以800亿财富登顶财富排行榜。

提起饮料行业霸主，人们的第一反应普遍是可口可乐？百事？康师傅？统一？王老吉？至少五名开外人们才会想起娃哈哈来，其实，联纵智达食品饮料行业数据库表明，2011年娃哈哈的一个营养快线基本上就已经“干掉”了统一、红牛，“摆平”了王老吉，“撂倒”了百事。

2011年中国饮料企业前十强：娃哈哈670亿（其中营养快线近200亿），可口可乐390亿（含可口可乐、雪碧、芬达、果粒橙等全部饮料），康师傅297亿（饮料部分），百事200亿（含百事可乐、美年达、七喜、纯果乐等全部饮料），王老吉190亿，统一120亿（饮料部分），红牛100亿，银鹭77亿，农夫山泉73亿，汇源44亿。土鳖娃哈哈的670亿的销售额产生的净利润超过100亿，光净利润就已经足以抵上红牛和统一的销售额！

为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生的上世纪80年代末期，社会商品流通渠道还处于计划经济时代，国营糖酒批发公司级其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，别无选择的情况下娃哈哈也像其他厂家一样借用现有渠道进行销售推广。

随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋般兴起，娃哈哈顺势而为，与各批发市场中个体户联手，迅速组建了全新的且极度灵活的销售渠道。

然而批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销售和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源来经营自己的品牌；唯利是图，四处串货，扰乱公司的产品价格体系；更为严重的是一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员很大的精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。

为了摆脱批发市场的种种弊端，宗庆后下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。

（1）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行：在规划层面以消费者需求为原点，向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构以及公司战略，在执行层面以公司战略为原点向下保证规划在执行的每一个环节都切实落地，这是在十几年服务客户的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论，在交流过程中此方法论也获得了宗庆后的高度赞许。经过这些年的优化，在以终为始的规划的方法论指引下，现在娃哈哈联销体基本构架调整为：总部——经销商——二批商——终端。

（2）联销体运行机制：经销商每年底将自己合同签订的来年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助并认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每一个环节都能获得自己应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区娃哈哈只有经销商，经过经销商娃哈哈的产品就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。

经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈会根据经销商的销售情况常年委派一到若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。

（3）宗庆后的底气：当1994年的全国经销商大会上宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问道：“娃哈哈凭什么这样做？”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。”

“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。

讨论题：

1．娃哈哈组建联销体的原则是什么？

2．团队组建的意义是什么？

管理思想分享

1．一个人像一块砖砌在大礼堂的墙里，是谁也动不得的；但是丢在路上，挡人走路是要被人一脚踢开的。——艾思奇

2．聪明人与朋友同行，步调总是齐一的。——法国谚语

3．团结就有力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚 的团结。——英·欧文

4．制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无偿充分做好事，甚至会走向反面。——邓小平

5．创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系制度团队以及良好的盈利模式。——马云

6．做一个主动的人。你应该不只是被动地等待别人告诉你应该做什么，而是应该主动去了解自己要做什么，并且规划它们，然后全力以赴地去完成。——李开复

7．最关键的成功方法就是寻找到导航人生的坐标。没有原则的人，会漂流不定；有正确的坐标，我们做什么角色都可以保持真我，挥洒自如，有不同程度的成就。——李嘉诚

随 堂 练 习

一、多选题

1．团队建设的重要性是（ ）

A．共享资源　B．实现目标　C．制定可行计划　D．个人成长

2．团队组建的原则是（ ）

A．成员多多益善　B．技能互补　C．一视同仁　D．适当激励

3．团队组建中来自组织的阻力有（ ）

A．传统的等级官僚制限制团队发展　B．积极主动的企业文化

C．部门间各自为政　D．信息传递不畅

二、思考题

1．团队建设要立足于什么原则？

2．团队创建中常见的阻力和误区是什么？

3．新成员如何更好地融入团队？

三、案例讨论与分析

拉 绳 实 验

“法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究价值。

“拉绳试验”中出现“1+1〈2”的情况，显然是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。

人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。

讨论题：

1．通过本案例，您如何看待激励之于团队建设的重要意义？

2．激励是不是万能的？团队创建还需考虑什么原则？

3．为你所在的团队设计一套激励制度吧。

扩 展 阅 读

美团网用人秘笈：要么牛逼，要么滚蛋！

2011年春节，一位Facebook的普通员工带着王兴参观了Facebook公司的里里外外。在Facebook，王兴感受到了优秀工程师和普通工程师的巨大差距。Facebook大概有500名工程师，大概十来名工程师管理着图片应用的10万台服务器，Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。”王兴说。在Facebook，他听到这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍!这让他感到震惊，他以为只是10倍甚至100倍的差距。

美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。目前，美团网的技术团队150人，是花费3年组建起来的。这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。

王兴外表看似温和，内心实际是很执拗的人——不执拗也不会坚持创业到今天，屡败屡战。他又有点儿不通俗事，心思未放在人际交往的技巧上。在沟通中，他更注重自己是否有丰富的内涵，自己有一桶水给别人一杯水，让别人愿意与他交往；如果自己没有东西可讲，就是苍白的人。

他现在也在学习改善沟通技巧。他妈妈说过，王兴你说话太直，后来他说话时就开始注意分寸。这样的改变，是因为他的世界变大了吧，他需要面对的不再仅仅是一群极客。随着公司扩张，越来越多的、个性迥异的人加入美团网。除了共同的理念让大家走在一起，他也需要考虑自己说话、行事方式对方是否接受。

从校内网开始追随他的人也意识到，在组织团队协同上，王兴跟校内网时期完全不一样了，变得更开放了。以前在校内网的时候，对别人的意见，他是礼貌地听，不会接受。现在能够听得进去很多反对的意见，如果是有用的，就会接受。

有员工说，他不觉得美团网做得很好，但他觉得自己提出的意见有反馈，能见到正面的影响。美团网早期创业，一周上六天班，很多人有意见，后来就改进了。一家发展中的公司不可能事事完美，不过，让员工相信这家公司是想把事情做好的，这很重要。

大学时期的王兴还是一个好辩的人，明知自己没有理由也会坚持辩论下去，美团副总裁王慧文跟他相处多年，不再跟他辩论了，反正辩到后面都是因为没有体力才结束。

他觉得王兴最大的变化是更为包容了。做一个CEO，需要包容很多人，因为每个人都不一样，各有各的缺点，若是光挑毛病，那每人都有毛病。包容是什么？就是看对方能不能在关键事情上扛起来，不触碰公司底线，在其他小节上就得有耐心，能忍受。

王慧文去无锡，见到88米高的大佛，远远看到大佛，跟山一样高。走近大佛，人站在大佛脚面那里，人还没有大佛的脚趾高。王慧文想，如果这尊大佛的脚臭的话，站在脚旁边的人就只能闻到佛的脚臭味，而看不见整个大佛的巍巍如山。只有包容的人，心胸宽广，眼界开阔，才看得到大佛的宝相庄严。

也只有包容的CEO，才能听到下面的真实心声，兼听则明，才能有各种奇人异士来帮你做事。

美团网做成的概率很大，但最终能做得多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。你能看得多远，就能装下多少人。很多人怀有远大的梦想，不只是奔着钱去的人，更愿意跟王兴创造一个伟大的公司。王兴在这方面的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的。

【感悟】

单打独斗的个人英雄主义时代可能已经过去了，那种铁腕、彪悍、个性鲜明的领袖形象不再多见。取而代之的是，团队作战，年轻的创业者和志同道合的人（多数是他的同事或者同学）一块，互相弥补短板。团队其他人，在这个团队的话语权和重要性，更为凸显出来。

王兴认为“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的现金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”