中国企业在德国投资涉及的收购后整合和公司治理

中国企业在德国投资涉及的收购后整合和公司治理

奥利弗·基施纳（Oliver Kirschner）、叶筱雯　著

刘畅　译

一、引　　言

在公司收购过程中，中国公司收购了德国公司后，成功的收购后整合和合适的公司治理往往会被忽视。在收购计划中，成功收购后的阶段往往因为时间和成功的压力不被重视。然而，此过程往往对于收购交易的中长期成功扮演着重要的角色。公司价值能否持续上升和是否可以实现期盼的协同效应都取决于收购后的整合。失败或者是完全不存在的收购后整合往往会浪费投入的资本。

在这种类似中德并购交易的跨境交易中，基于不同的法律体系和公司文化，公司合并后失败的风险是很高的，因此需要特别的关注和做好周密的计划，这一点是无需特别强调的。这也适用于公司治理的规划，这是收购后整合能否成功的重要组成部分。在该过程中，会确定中国公司经营外国子公司的规则和措施。

中国企业在德国投资往往旨在获得技术。现在的投资者不同于以前，并不仅仅关注迅速购买技术，他们现在都意识到，在技术起源地的继续开发对于中长期来说是更有意义的。为了使目标公司在当地通过研发继续保持其创新能力，被收购的德国企业在不改变其基本特征的前提下，必须要与中国母公司融为一体。为实现该目标，前瞻性的计划和仔细的执行该计划是非常值得推荐的。

下文将首先阐述收购后整合的基本结构。然后按实例介绍，中国母公司是如何在其德国子公司中构建公司治理结构的。

二、公司收购后整合

收购后整合的第一阶段，即计划应该务必在签署公司收购协议前进行。公司合并后可能遇到的困难应该事先识别出来，并提前考虑到其对策。如果需要，应该在公司收购协议中对此进行相关约定（比如IT设施的整合，IT许可证，长期有效的租赁合同等）。

值得推荐的是，目标公司收购人或者对此专门进行尽职调查，或者通过对一般尽职调查延展，以对收购后整合的风险进行分析。

1.交易前准备

（a）收购后整合尽职调查——在签署公司收购协议前进行风险确认和分析首先要收集和评估与公司合并有关的信息。根据目标公司的规模，需要考察的文件数量以及因交易产生的对于买家的风险的重要性，可能有必要为了评估收购后整合的风险而在进行一般税务、金融和法律尽职调查的同时进行收购后整合尽职调查^[1]。尽管一些比较典型的整合后风险在一般的尽职调查中也会被发现（例如目标公司的合同中关于变更控制权的条款）。因此，一般尽职调查的结果对于收购后整合尽职调查是有一定帮助的。但专门针对收购后整合风险的专门尽职调查将会从另一个视角有目的的对其进行分析。收购后整合尽职调查的主要目的不是确定损害的来源，而是计划如何把两家公司整合到一起以及应采取哪些必要措施。这一论题涉及协同风险、结构风险、人员风险和项目风险，并包括如下具体方面的评估^[2]：协同风险数据基础的质量、协同目标的复杂性、结构风险（执行方案和公司方案的可操作性、创建和领导方式的不同、公司程序的不均一性）、人员风险（经理层的新调整、管理人员变更、人员解除的范围及人事变更）、项目风险（专有技术短缺、人员数量限制）。

（b）执行可行性研究

除了在尽职调查中对风险进行识别和分析，买家还应该进行可行性研究。通过该研究，来分析将目标公司合并入买家公司的组织，技术，经济，时间和法律执行，并可测算科研支配的资源。^[3]为此，除了应该与目标公司的联络人进行联系，在法律允许的前提下，还应与客户，供货商，以及评级机构和金融研究机构进行商谈。事先务必要评估，如何可以避免与目标公司股东变更相关联的一些问题。如丧失目标公司核心员工，丧失重要客户或者重要供应商（如基于变更控制权条款），商标权不可转让等。

（c）制定整合方案

根据风险识别和风险分析以及可行性研究的结果应起草整合方案，该方案应确定将目标公司合并入买方母公司的步骤。在该整合方案中也应该确定整合完成的时间框架。在这个过程中既要考虑整合的执行时间上不可以太短，但又要考虑时间长会造成的高额费用。此外，时间的规划也要与目标公司的结构相适应。

（d）合同谈判

基于收购后整合尽职调查，在很多情况下，在交易结束前，就应该考虑到收购后整合的问题，并在谈判中对此进行商谈。一些对于收购后整合重要的，或者至少是买方希望的情形也可以通过合同约定，对其进行保护。这包括与核心员工、主要客户、主要供货商的约定，这些约定可以作为交易执行的前提条件。买家与第三方的直接合同谈判也可以在这个时期发生。这样，买家可以感觉到他所希望的目标是否在交易执行后可以实现，这一点也可以在公司的收购合同条件中得以考虑。

（e）针对收购后整合的尽职调查的接受

中国公司往往对于一般的尽职调查持怀疑态度。他们一般认为这个是费钱的，而且没有多少意义。这种现象一般是基于中国公司普遍的费用敏感性。另一方面也基于中国的思维观念，即相信一切都会好的，而不是对被收购公司持怀疑态度，且做好了有风险的准备。收购后整合的尽职调查不光是列出目标公司已经存在的风险，另一方面可以尽早知道日后与谁执行收购后整合计划。因此，进行收购后整合的尽职调查对于中国企业来说是非常值得推荐的。

2.交易结束后收购后整合的执行

交易结束后，真正意义上的被收购公司的整合便开始了。在该阶段执行的措施包括公司和集团转型、程序和结构统一、人力资源与文化整合、内部与外部沟通管理几个方面。

（a）公司和集团转型

交易结束后经常会有必要，对于被收购公司的现有结构进行调整。从法律角度来说，主要是公司法，劳动法和/或集体劳动规定方面的措施是有必要的，如公司章程及股东协议的修改；转型措施，如合并和分立；签署集团内合同；公司经营范围变更；聘用新员工或解聘；调整薪酬模式；公司和集团融资的重新架构；审查采购、生产和销售程序；税务优化。^[4]所有以上措施需要时间和费用。内部和外部沟通也会扮演重要角色。（此内容将在第三点详细阐述）

（b）程序和结构统一

子公司和母公司的程序和结构应该在交易结束后得到统一。尤其重要的内容是账簿的统一和汇报制度的统一。^[5]

（c）人力资源与文化整合

德国与中国的公司文化差别极大，这个是众所周知的^[6]。特别是在人事管理方面的整合工作是很有必要的。实际上，德国的劳动法往往被中方认为是中国企业在德国投资的最大障碍之一^[7]。

因此有必要，至少是在过渡期，保留原公司管理层。这样，中国公司可以保留和利用德国管理层在劳动法方面的经验及他们获得的员工的信任。

特别是与企业委员会的接触，这个在德国传统上扮演着重要角色的机构，对于中国投资人来说或许是比较陌生的。但是据我们的观察，在众多在德国被收购的，拥有企业委员会的企业中（如Kion AG，Medion AG，Putzmeister Holding Gmb H和Dürkopp Adler AG），中国母公司与企业委员会的接触越来越顺畅。

如果执行新的人力资源战略和政策，就应在交易结束后尽快开始执行，并且尽可能透明地在公司内部进行沟通。如果决定更换管理层人员，最好在之前对此进行筹划。

（d）内部与外部沟通管理

除了与内部员工的沟通，对于外部的沟通，特别是针对市场，也具有重要意义。一个好的沟通方案，可以避免新整合的公司可能会遇到的市场不安^[8]。这一点是不可低估的。此外，如果在交易前尚未与客户和供货商联系，还应尽早与他们联系。有可能的话，还应该与当地媒体约定时间。交易越敏感，沟通越重要。

在这方面，德国和中国企业存在重大差别。中国企业的沟通方式完全不同于德国企业。中国企业一般倾向于保守秘密，而不是像西方体系中更倾向于透明公开。根据西方理念在一定情形下，认为缺少的沟通，并不能改变中国企业现有的公司形象和消除针对中国企业并购的恐惧心理和保留。对于中国企业来说，最好聘用外部的对于两种文化都了解的沟通顾问。

三、公司治理

公司治理的概念是指“公司的领导和监督”^[9]。中国母公司对于德国子公司的控制对于后者是极为重要的。然而，对于外国母公司来说，股东与公司管理层的关系往往是比较紧张的。

控制德国子公司的方式取决于公司法律形式，相对股份公司（Aktiengesellschaft，AG）来说，有限责任公司（Gesellschaft mit beschränkter Haftung，GmbH）的母公司有悖于子公司管理层的利益和意志来执行其意愿的可能性更大。在有限责任公司中，公司管理层，即总经理，往往完全受股东大会支配，而在股份公司中，对于董事会下达指令基本上是不可能的。在一个集团中，可以通过《股份公司法》第291条意义上的签署控制合同来实现对股份公司的控制，这样可以对股份公司的董事会给予指令。例如在联想收购Medion股份公司的交易中，就采取了这种方式（见下文。）另一种可以控制德国子公司管理层的方式是任用中国母公司的人员。但是这种方式应该比人们想象的要谨慎些。但实践中，这种方式不常见，常见的是混合的管理层或完全德国的管理层。

1.通过签订控制合同来控制

中国企业收购德国公司比较重大的一个实例是联想收购Medion股份公司（Medion AG）。2011年，Medion股份公司被联想德国控股公司收购，后者即联想集团的德国子公司。通过该收购，联想获得了Medion股份公司75%表决权的股份。2011年10月Medion股份公司与联想母公司签署利润支付和控制合同。

在其他情形，母公司与子股份公司之间签署了利润支付合同。通过签署这样的合同，获得利润支付的公司不享有领导权。^[10]支付利润公司的董事无义务遵守指令，而是主要基于税务筹划签署。此外，利润支付合同也被看作是依据《股份公司法》第17条的依附性的控制方式^[11]。例如在2012年9月，凌云控股有限责任公司（Lingyun Holding GmbH）收购Kiekert股份公司（Kiekert AG）后便于2013年9月与之签署了独立的利润支付合同^[12]。同样，蒂森克虏伯公司的子公司Tailored Blanks有限责任公司（目前更名为Wisco Tailored Blanks有限责任公司）于2013年12月与其母公司WISCOInternational Tailored Blanks有限责任公司签署了这样的独立的利润支付合同，后者隶属于位于武汉的Wisco集团。

2.通过任命母公司人员担任管理委员会成员来进行控制

（a）管理

a）概述

如上所述，对德国子公司的管理可以通过任用中国母公司人员来进行，特别是通过任命母公司人员担任管理层人员。

在实践中，目前很少还存在完全由中国成员担任管理层的现象。十年前，还经常发生在中国企业收购后，董事会和经理层会被中国管理层替换。而现在仅仅是监事成员由中国人员担任。在众多被中国企业收购的德国企业中，还保留着完全的德国管理层。一些中国公司，如上工集团，现在Dürkopp Adler，Pfaff和Keilmann集团均属于该集团，会安排中德混合的管理层。但是也有公司存在纯中国的管理层的情况，例如Schiess有限责任公司。

作为中国集团的一部分，德国公司管理层的组建可以如下描述进行：没有中国参与的管理层，包括Medion股份公司（Medion AG）、Putzmeister控股有限责任公司（Putzmeister Holding Gmb H）、WISCO Tailored Blanks有限责任公司（WISCO Tailored Blanks GmbH；以前的ThyssenKrupp Tailored Blanks有限公司）、Kiekert股份公司（Kiekert AG）、CQLT Saar Gummi德国有限责任公司（CQLT Saar Gummi Deutschland GmbH）、Vensys能源股份公司（Vensys Energy AG）、KSL Keilmann特种机械有限责任公司（KSL Keilmann Sondermaschinenbau Gmb H）、HAZEMAG＆ EPR有限责任公司（HAZEMAG＆ EPRGmbH）。德中混合的管理层有Dürkopp Adler股份公司（Dürkopp Adler）和Pfaff Industriesysteme＆ Maschinen股份公司（Pfaff Industriesysteme＆ Maschinen AG）。而Schiess有限责任公司（Schiess GmbH）其管理层则完全由中国员工担任。

b）沈阳-Schiess

在2004年沈阳机床收购了当时的一家位于Aschersleben的机械制造公司——Schiess有限责任公司后，一名曾经担任沈阳机床母公司总经理的员工被派遣担任公司经理。除德国总经理以外，他一直任职到2007年。此后，一直只有德国总经理管理。自2013年开始，又派遣一名中国经理。该人员同时担任沈阳机床副总经理。当2012年Schiess大批消减Aschersleben的员工时，大家的猜测是，沈阳可能没有太多照顾这个小的Schiess公司，2万对比380员工，以致Schiess长期自行管理（过长的绳子）。共同开发新的小型机械技术也进展的比较慢，这可能也是基于中德合作的问题。^[13]这个“过长的绳子”可能导致，现在沈阳又有别于现在的趋势，又安排了纯中国的管理层。

c）上工-Dürkopp Adler，Pfaff，Keilmann

来自上海的上工集团从事缝纫机械行业，在其收购的Dürkopp Adler和Pfaff公司分别安排了德中混合的管理层。当2005年上工欧洲控股有限责任公司收购了Dürkopp Adler股份公司后，一位来自上工管理层的中国管理人员被安排担任董事会成员。中间有过一段时间，还有另一位中国经理担任上工欧洲的管理层成员。中国管理层在Bielefeld当地管理，他们对于人事问题拥有最终决策权，并监督财务。Dürkopp Adler的另一位德国董事负责生产和经营。^[14]

在上工2013年3月收购了Pfaff工业系统和机械股份公司后，除了一位德国董事以外，还聘用了一名中国经理担任董事，该董事负责生产。^[15]

与之相反，上工在2013年收购了Keilmann集团后，由原有德国总经理继续任职。该总经理自1991年担任Keilmann特种机械有限责任公司的总经理，在上工收购前，也是唯一的总经理。

d）三一-Putzmeister

在一家位于长沙的机械制造公司三一公司收购了水泥泵生产商Putzmeister后，也没有在目标公司任命新的员工。一位至2013年在Putzmeister任职的总经理认为其工作是独立于三一公司的。公司策略被议定后，中国母公司不干预实际操作。^[16]

（b）任命中国人担任监事会成员

通常，在中国企业收购了德国企业后，会任用母公司的一名或多名管理层成员或其他中国人担任监事会成员。这些人，显然更容易获得母公司信任。

中德混合的监事会存在于以下公司：Medion股份公司（共三人，两位来自母公司管理层的中国监事会成员）、Kiekert股份公司（共六人，两位来自母公司管理层的中国监事会成员）、Vensys Energy股份公司（共六人，三位中国监事会成员）、Dürkopp Adler股份公司（共五人，两位德国员工代表，三位中国监事会成员，一位来自上工管理层，一位来自Zoje-管理^[17]层）。而在Pfaff工业系统和机械股份公司，其监事会全部由中国成员担任（共三人，两位监事会成员来自上工管理层）。

四、结　　语

通观全文可以得出结论，中国公司在计划收购后整合和架构公司治理中，更遵循信任原则。在公司交易前，对于德国公司尽职调查的合规性以及收购后整合，并没有太重视。但是信任也似乎只是对于德国管理层的信任，因为中国母公司往往给予德国子公司充分自由，使得德国子公司往往可以完全独立的经营。这对于外国母公司的情况，不一定总是这样的^[18]。在战略问题上，经常需要母公司决定，或者出现分歧，这个不是中德合作的特殊问题。

【注释】

[1]后者是本文集Atzler/Schlender的文章。

[2]Seibt/Wollenschläger，企业杂志（DB）2009，1579，1581页，及其他证明。

[3]Seibt/Wollenschläger，企业杂志（DB）2009，1579，1582页。

[4]参阅Umnuβ，Corporate Compliance Checklisten，第二版，2012，第9章，边号116。

[5]相关内容见Zwirner/Boecker，企业顾问杂志（BB）2013，2735页等。

[6]有关合同谈判详见本文集Adam/Xu的文章。

[7]相关内容详见本文集Simon的文章。

[8]Umnuβ（脚注④），第9章，边号120。

[9]这也是德国联邦司法部在联邦公告官方内容公布的“政府委员会德国公司治理规则指引”（“Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex”）的引言中的描述。

[10]Altmeppen在MüKo，Aktiengesetz，第三版2010，§291，边号150。

[11]Hüffer在Hüffer，Aktiengesetz，第十版，2012，§291，边号27。

[12]关于交易的详细信息见本文集Kranz的文章。

[13]Wagner，董事长，L.E.K.咨询公司（L.E.K.Consulting），在：Produktion，2012年11月15日。链接：www.produktion.de/fertigung/werk-zeugmaschinen/deutsch-chinesischer-maschinenbauer-baut-150-stellen-ab/

[14]Klöckner，危机中的朋友，刊登于2013年3月3日，在：Die Zeit，链接：www.zeit.de/2013/09/Chinesen-Unternehmen-Duerkopp-Adler/seite-2

[15]P faff工业，新闻稿，链接www.pfaff-industrial.de/pfaff/de/news/reports/fs＿de

[16]“合作一年后，我可以说，现在这个绳子比开始时更长了。”Norbert Scheuch的表述，在：Hirn，Putzmeister和三一是如何划分世界的，Manager Magazin Online，2013年5月16日。链接：www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/a-900147.html。关于交易，详见本文集Neumann-Schäfer/Gilles/Schlender的文章。

[17]自2010年与中国Zoje Sewing Machine Co.Ltd.成立了一家合资公司；Zoje欧洲有限责任公司（Zoje Europe Gmb H）持有Dürkopp Adler AG 29%的股份。

[18]Putzmeister的前任总经理，Norbert Scheuch是这样表述的：“这已经很特别了。美国人是不会这样做的。他们会派遣许多员工进行监督，因为他们认为这个人知道的更多。”见Hirn，脚注⑥。