依靠资本运营的手段实现全产业链运营

10.1.4　依靠资本运营的手段实现全产业链运营

嘉吉以大宗粮食贸易为依托，在农产品行业的产业链上已经覆盖了从物流、贸易到深加工等各个环节，⁽⁷⁾这种全产业链的覆盖对中国企业具有一定的借鉴意义。虽然嘉吉的利润率并不高，从其2010年的财务数据来看，嘉吉公司2010财政年度净收益为6.91亿美元，而去年同期为3.27亿美元。2010财年嘉吉公司净利润为26亿美元，2009财年为33.3亿美元。综合其年销售收入，嘉吉公司近5年的销售利润率一直在2.0%～3.0%之间徘徊，2010财年也仅仅为2.4%。⁽⁸⁾这样的利润是否会促使嘉吉减少其利润率低的业务而增加其利润率高的业务?嘉吉并不会。因为它认为每个业务有其自身的特点，有些业务虽然利润率高但是需求量小，有些业务虽然利润率低但是需求量大，像大宗粮食贸易属于公认的“高风险低利润”行业，嘉吉依靠的不是利润率来发展，而是依靠规模。

嘉吉在中国市场上，不仅通过产品运营做通全产业链，而且通过资本运营的手段实现规模的快速扩张。2005年，嘉吉收购了华农集团在东莞的油脂工厂; 2006年，嘉吉又收购了广东的一家生产蛋白豆粕和食用原油的压榨厂，日压榨大豆能力3 000吨;2007年，嘉吉在江苏建设了日榨能力5 000吨大豆的大型压榨厂。嘉吉正是通过榨油厂在中国延伸着其整个产业链。⁽⁹⁾

10.2第二产业外商投资企业在华经营成功经验分析

在跨国公司进行跨国经营时，首先面临的一个问题是选择标准化战略还是本土化战略。有关这两个战略孰好孰坏在理论界和实践中都存在一定的争议。提倡标准化战略的是以Levitt为代表的学者，他们提出跨国公司应该在全球保持统一的产品形象，采用统一的营销组合，使得不同国家和文化的顾客能够买到相同的、标准化的产品，受到标准化的服务。而以Ralf为代表的学者们则从根本上反对采用标准化的战略，认为跨国公司应该针对东道国环境推行有针对性的营销组合策略，包括符合当地文化传统的产品和营销策略。他们认为，各个国家的政治、经济、法律、文化等环境方面的差异必然影响顾客对公司和产品品牌的认知，使其存在差异，因而纯粹的标准化很难实现。尽管这两种观点在学术界和实践中争论了相当长的时间，但是近年来越来越多的学者们倾向于将这两种战略融合在一起，即成功的跨国经营要全球化思考，本土化运营，从而实现“全球本土化”。从实践中来看，即使是标准化战略实施最为典型的，如可口可乐、麦当劳等跨国公司，在中国进行投资时，仍然考虑了中国的许多本土元素，对其产品和运营都适当进行了本土化。以下将通过摩托罗拉、柯达和康迪泰克三个制造业中的跨国公司的案例来进行归纳和分析。