以目标市场为出发点进行明确的市场定位

10.3.2　以目标市场为出发点进行明确的市场定位

宜家是瑞典家居用品连锁零售集团，创立于1943年，截至2010年，共有310家宜家商场分布于世界38个国家和地区，其中有273家为宜家集团自主经营，另外37家为特许经营。1998年1月，宜家在上海开设了在中国的第一家商场，从1998年到2006年，宜家在中国的扩张速度十分缓慢，到2006年宜家在中国只有4家分店，分别位于上海、北京、广州和成都，从2008年开始，宜家加快了扩张速度，2008年到2010年，平均每年新开1～2家分店，新增的4家商场分别位于深圳、南京、大连和沈阳。

宜家的商业理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，现已成为世界上最成功的家居用品零售企业之一。宜家在欧洲市场有着丰富的经营经验，但中国市场与欧洲市场存在着显著差异，这一点给宜家在中国的营销带来了很大的挑战，首先，在对家居用品的要求上，中国不同于欧洲各国。中国的人均居住面积远远比不上欧洲，100平方米以下的小户型房屋较为普遍，因此宜家在设计上应更加重视空间的节省和多重利用。其次，由于中国的传统文化讲究中庸之道，所以大多数家庭布置追求的是既不能太张扬又要有一定的品位、层次。这一点从中国传统家具就能看出，中国传统家具多为木制，呈深色居多，讲究厚重和华贵。宜家的家具截然相反，鲜有中国元素，其产品以明亮、简约、轻巧为主要特点，虽然深受部分消费者追捧，但对偏好传统的消费者吸引力较低。最后，在客户服务方面对中国消费者传统的消费习惯考虑不足，如不提供组装服务和免费送货服务等。针对这些不同之处，宜家也针对中国市场的特点销售符合中国消费者的家具。

市场定位是产品或服务营销的起点，在企业的营销战略中，企业只有明确了市场定位，才能依靠自身的具体实际进行战略设计。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。其目的在于为自己的产品创造鲜明的个性、树立独特的市场形象，从而满足消费者的某种需要和偏爱，同时获取在目标市场上的竞争优势。宜家将目标市场定位于普通大众，因此，它将低价格作为其经营理念的基石，并从生产源头即设计环节就开始控制成本以实现低价，因此才能被大多数消费者所接受。在中国市场，宜家的价格优势不再明显，但宜家始终明确的市场定位促使其作出了大范围降价的决策，这一决策使宜家能够更快地扩大销售规模和市场份额，有利于其在中国的长远发展。

另一家零售巨头家乐福在中国市场取得成功也应归结于其对中国市场的理解和适应。总部设在巴黎近郊的家乐福，成立于1960年。家乐福是欧洲第一大、世界第二大零售商。在30多个国家和地区拥有9 200多家连锁店。家乐福始终贯彻扩张战略，中国始终是家乐福全球最重要的、优先发展的市场。家乐福从1995年在北京开设第一家分店——北京创意佳店，开始进入中国市场。家乐福始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，处于中国市场中的分店必须适应当地的文化氛围。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为家乐福的一贯宗旨。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化文化程度等因素进行严格的调查与论证，这项市场调查一般需要花费两年的时间。

2005年5月，家乐福将原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理结构调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理结构。新增的4个大区，即东区、中西区、南区、北区相对于以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情由上述大区主管自行决定。由于中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立这样的4个大区的管理结构可以更加方便各地管理，这实质上也是家乐福“本土化”策略的贯彻实施。另外，考虑到中国内地物流运输的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购。60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商的分支机构提供。在日本，为了满足日本消费者对国外产品的需求，家乐福在日本的门店里，其货物多是从法国市场运输过来。在中国，从店面的布置上，无论是充满喜气的大红灯还是同心结都充分体现了浓厚的中国文化，摸透了国内消费者喜欢凑热闹、喜庆的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。沃尔玛正是因为缺少与地方文化的相容性，没有个性化差异，在顾客的接受度、舒适度上输给了家乐福。