投资银行的组织模式

2.2　投资银行的组织模式

投资银行的组织模式是指在协同工作，实现投资银行战略目标的过程中，连接公司内部成员、部门等的方式以及这种方式所构成的形态。投资银行的组织模式不像大企业那样有明确的界限，但是组织形式对于投资银行实现其战略目标，满足客户需求，有着非常重要的作用。

2.2.1　构建投资银行组织模式的原则

现代组织理论把古典和新古典理论结合起来，既保存人的因素，又保存结构的因素。以系统概念为手段来描述整个组织，把组织看成是一个由人群、物质和程序等相互影响因素构成的复杂系统。从企业组织的管理形态演化过程来看，企业经历过多种组织形态。绝大多数组织不论是公有的还是私有的，确实采用了马克斯·韦伯和经典理论中所描述的科层结构，部分原因是大型组织的成长和所有权与管理权分离。关于构建组织模式原理和原则的理论，说法、种类很多，一般来说最基本的原则主要有以下方面：

1.统一指挥的作用

根据这个原则，每个岗位都有相应的人负责，每个人都应明白他应该对谁负责，谁应该对他负责，每个人只能对一个人负责，听从一个人指挥与领导，避免多头领导。在同一领导层次中，必须明确主从关系，在多级指挥体系中，坚持逐级指挥，不能越级。

2.合理的管理幅度原则

由于受到企业性质及管理人员素质的限制，投资银行在确定管理人员的职权时要充分考虑管理幅度。确定管理幅度可以从三个方面来考虑：

(1)工作能力。一是主要主管的综合能力和管理水平，如果个人素质高、管理有方，可以加宽他的管理幅度。二是员工整体素质与下属的执行力状况，如果下属受过良好训练，反应和执行力较强，管理幅度可以适当放宽。

(2)工作内容和性质。从管理学的分析来看，主管层所处的层次越高，他的管理幅度相对越小，对他直接负责的人数便少。同时，工作的相似程度，也对管理幅度有一定程度的影响，工作内容相似或相近，管理幅度可以相应加宽。

(3)工作条件。工作条件包括投资银行的技术条件、信息的处理效率以及内容管理的层次。技术先进，特别是网络化建设能满足现代管理的需求，那么搜集信息、处理信息的能力强，不仅可以帮助主管了解下属工作情况，而且可以使下属了解更多工作信息，这样主管的管理幅度自然可以扩大。

3.权责对等原则

投资银行的经理人员要完成某项工作或任务，必须借助他所领导的团队。对于团队成员管理在讲求权责时，要适当放权。在保证统一指挥，服从命令的前提下，授予下属人员一定的权力，并要求其承担相应的责任。但是经理人员依旧是最后负责人，不能因为放权就可以避免领导责任。

4.专业化原则

由于投资银行所从事的业务对专业素质要求较高，因此，在实现总目标的过程中，要按专业化的原则来划分活动与职能。对于同一性质的活动或职能应分部、分区建立组织，指派经理人员负责执行。专业化管理的难点在于合理分工与内部协调，协调不好，会出现相互推诿、扯皮的现象，降低效率。

5.弹性原则

投资银行的组织在一段时间内应保持相对稳定的状态，制度变革必然会增加内部的成本，影响正常的经营活动，因此投资银行会尽量维持其原有的组织状态。但是由于组织机构必须适应业务的调整与外部环境的变化，时刻与外部的环境保持一致，这就要求投资银行的组织结构必须具有弹性，根据环境的变化不断适时调整。

2.2.2　投资银行组织模式的分类

投资银行的组织模式就是表现各部门排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互联系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。传统的企业由于规模小而缺乏基本的层次结构，随着技术的进步和市场的拓宽，公司制企业迅速发展，企业的层级结构逐步扩展并复杂起来。公司的组织分为集权结构和分权结构，集权结构是指最高层集中了较多权限的组织结构，其特点是企业统一经营、核算，大多数经营决策权集中在高层管理者手中。分权结构是指最高层以对目标的选择、控制为主，在统一规划下，授予管理者较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构。投资银行组织形式是投资银行组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定了投资很行内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。进行组织模式设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、债权与分权、正规化。西方国家的组织理论是经过不断发展完善的。现代比较流行而且实用的是权变组织领导，它是把企业看成一个开放的系统，并把企业分成不同的组织模式。按照现代组织理论，投资银行组织模式有以下几种：

1.职能制组织模式(见图2-1、图2-2)

图2-1　投资银行的职能制组织模式

职能制组织模式是按照企业各单位所执行的工作的性质来构造的，是一种较为简单、基本的组织模式。职能制是一种典型的集权化内部管理模式，决策权掌握在最高管理层手中。这种组织模式的优点是，职能内部的专业化，这就简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率。但是职能部门的成员往往只重视本部门的目标和利益，而不是整个企业的目标，这常引起职能部门之间的矛盾，如不谨慎处理会对整个企业产生消极影响。此外，随着企业的发展壮大以及竞争条件的不断变化，出现过多的管理层次，会使相互协调和内部信息的沟通变得困难，增加内部交易费用与交易成本。

图2-2　投资银行的直线职能组织模式

职能制组织模式是否能够取得成功关键取决于管理人员的素质、综合能力、管理风格和沟通技巧。职能制组织模式一般适用于规模较小的投资银行或业务较为单一的投资银行。

2.事业部制组织模式

所谓事业部制组织模式(见图2-3)，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，集中于一个单元或事业部。只要产品是多种多样、互不相关的，则企业可能拥有的事业部数目实际上没有限制。事业部的经营原则是“集中决策，分散经营”。各事业部原则上采取独立核算制，经营体制与一个独立的企业性质基本相同。因此，大型的投资银行一般采用事业部制，内部就会形成分权制，经营活动也就能顺利进行。

事业部制组织有许多优点。首先按产品或服务来划分部门，有利于协调内部关系，最大限度地利用个人的技能和专业化知识，特别是对于投资银行这种知识型企业，更是有利于它的资源共享、人才开发与利用。事业部制的主要特点是，实行责、权、利相结合的全面分权化决策。对于长期处于发展状态和实行多种经营的企业来说，采用事业部制的分权管理是比较合理的选择，如果企业外部环境变化较快，内部产品及工艺差别较大，应尽量采取此种组织结构的形式。同时，由于企业中的每个人都与特定的产品或服务相联系，可以培养和发挥团队精神。事业部制的主要优点是使组织管理层摆脱了日常繁多的具体管理事务，集中精力做好战略决策与长远规划。其主要缺点是造成机构重叠，人员配备过多，设备与设施重复购置，并且各事业部只重视局部利益，相互竞争，有损于整体利益。与事业部制相类似的另一种组织结构模式是顾客组织结构，它是基于对所服务的顾客类型的划分归类发展起来的。因为这种结构与事业部组织结构模式相类似，所以它与后者有着基本相同的特点。如图2-4就是依照客户类型与业务特征进行划分的组织模式。

图2-3　投资银行的事业部制组织模式Ⅰ

图2-4　投资银行的事业部制组织模式Ⅱ

上述组织模式是投资银行从早期发展以来最基本的组织模式，不同的模式适应不同的时代，不同的模式之间也各有其优缺点(见表2-1)。

表2-1　投资银行的基本组织模式

随着国际一体化的发展，西方投资银行在国际资本市场竞争异常激烈，为了适应市场需要，一些复杂的组织模式对传统的理论提出了挑战，主要包括矩阵式组织模式及多维立体组织模式。矩阵式组织模式通过为组织提供最好的资源，并有效地配置人、财、物资源，实现规模经济，提高组织运行效率。

3.矩阵式组织模式

矩阵式组织模式目前在欧洲大陆投资银行实行较多(如德意志银行)。矩阵式组织模式是在原有的直线职能结构基础上，再建立一套横向的组织系统，以一个任务或项目为中心形成一个二维或多维的矩阵(见图2-5)。这一结构中的人员(或小组)既受各职能部门的纵向领导，同时又接受为执行某一功能而设立的工作小组的横向领导。由于大多数人一般都不喜欢同时“为两个老板打工”，所以矩阵结构常常遭到批评。避免引起混淆和模糊不清的一种方法是，区分不同类型的矩阵组织，明确这些组织的目标以及权力关系。

图2-5　投资银行的矩阵式组织模式

(1)覆盖型矩阵。一项业务的开展需要由不同部门来协调操作，并把部门间的职责、权力以及业务流程、报告方式以文件形式正式确定下来，投资银行的这种矩阵结构一般采取“客户—产品”模式或“地区—产品”模式，以及在此基础上形成的“三维矩阵”模式，它是以产品、客户、地域各为一轴形成的矩阵结构模式，分部的业务除了由直接向总部报告的相应客户和产品部门配合进行外，还需向分部领导汇报，形成业务的三角报告关系，荷兰银行和德意志金融控股公司采取这种三维矩阵结构。

(2)择一型矩阵。在这类组织中，雇员或者在项目小组工作或者在职能部门工作，在这种情况下，项目组织对资源(包括人力资源)的控制权是在临时的基础上，即从雇员进入项目或任务小组，到返回职能部门这一段时间内。

总之，矩阵式组织模式实行集权与分权较优的结合，但在实际操作中如果处理不当将造成扯皮现象，导致一些监督落空。英国老牌投资银行——巴林银行(Barings)是一家具有233年悠久历史，曾有“欧洲第六势力”美称的巨型投资银行。其于1995年倒闭的很重要原因是自1993年以来，采取矩阵式管理制度，即每个巴林成员，一方面要向其“地区经理”报告，另一方面还要向伦敦总部的“产品经理”或“功能经理”报告，当时造成事故的交易员尼克·利森的地区经理是巴林驻新加坡的亚太巴林董事经理巴克斯，他的产品经理则是伦敦“金融产品部”总负责人贝克。由于此种模式易导致职责不清的问题，为其后的破产埋下了伏笔。新加坡的巴克斯认为自己管理新加坡几个证券公司和巴林银行新加坡分部，视尼克·利森为伦敦总部的宠儿而不闻不问，贝克在百忙之中自然地假设巴克斯是利森的顶头上司，肯定好好地盯着利森。结果是新加坡巴林期货成了没人管、不受制约、得天独厚的“王子”。巴林的灾难就这样发生了。

4.多维立体组织模式

多维立体组织模式是目前西方投资银行比较盛行的组织模式。该模式是美国科林公司于1967年首先建立的，并得到以后一些公司的完善，它是在M型结构(multidivisional structure)(类似于超事业部制)中引入矩阵结构而形成的立体组织结构，该结构模式由三个方面的管理系统组成：一是按业务划分的部分(事业部)，以业务利润为中心。二是按职能划分的专业参谋机构，如市场系统、财务划分和专业参谋部门。三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心，在这种组织结构形式下，每一个系统都不能单独做出决定，必须由三方代表通过共同协调才能采取行动。因此，多维立体组织结构能够促使每个部门从全局来考虑问题，减少了业务、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间偶尔有摩擦，也比较容易统一思想和协调。

随着资本市场全球一体化的逐步深入，国际大投资银行形成了以控股公司控股若干不同领域的子公司为模式的金融控股公司。1998年4月花旗公司与施行者集团宣布合并之后，确立了三大业务模块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，集银行、证券、保险、信托、基金等全方面业务于一身。与此同时，美国证券行业的各个公司积极通过金融控股、兼并收购，成为金融控股公司，国际上一流的投资银行摩根斯坦利添惠公司在全球25个国家设立了560家办事机构，多维立体组织结构是适应于国际投资银行跨国、大规模经营的产物。