战略逻辑和黑猩猩

第六章　多样化

在前面的章节中，我们用“行业活动”来阐明“公司”，就好像说公司所从事的仅仅是一件事情。当然，现实生活中情况不是这样。只有非常少的公司不从事若干个不同的事情——不仅仅指在不同的市场销售多种产品，而是试图在真正不同的行业中参与竞争。事实上，超出它们的内核的多样化投资在公司生命中是持续的行为。公司的发展到了这样的程度，以至于我们可以用三个轴向来定义发展模式，公司就是沿着这三个轴向之一（或多个）而成长的，这三个轴向分别是：地理的、纵向合并的、产品的（见图6.1）。在前面章节中，我们在前两个成长矢量上应用了战略逻辑，在这一章里，我们将分析公司如何沿着第三个矢量成长。

图6.1　公司发展的三个轴向

读者可能已经注意到我们刚才提到的多样化投资的理由，即保持公司的成长，并不是最常见的解释。多样化投资最具代表性的理由是：公司减少风险的需要。它看上去似乎明白无误，如果公司在若干个行业里活动，那么它将比只在一个行业中活动拥有更稳定的结果。我们在这一章结尾时将回到这一论点上，但事实却是，不管它们自己怎么宣称，公司做出多样化投资的理由不是为了减少风险，而是为了持续成长。

最基本的理由是，所有行业迟早都会达到它们的饱和点。面对这一情景，经理的兴趣转向为了维持成长的节奏的三个选择，这三个选择在图6.1中得到表达：它们可以在自己公司的传统行业里攻击外国市场；它们可以把更多的活动整合进公司的经营体系中；它们可以继续留在自己的国家里，同时进入不同的行业（当然，它们还可以进入一个新的国家的不同行业，但这种选择的管理风险是显而易见的，这种情况几乎没有被尝试过）。因此，多样化在实践中是公司成长的一条更大的通路，在这一通路中，战略逻辑必须以另外两个同样的方式加以利用。

当然，要在这一问题上严格应用战略逻辑，就要求我们从一个清晰的定义开始：多样化究竟意味着什么？正如我们预期的那样，它的答案不可能是二元的，新的活动可能或多或少与公司过去的活动不同，从这个意义上来说，它不是一个非白即黑的问题，而具有许多灰色色调。因此，一家专业化生产小型汽车的汽车公司，如果开始进入大型汽车生产行业，那么它就在进行多样化投资的活动，生产卡车与生产摩托车是完全不同的。如果公司收购一家机车公司、计算机服务公司或人造卫星公司，它做出的多样化投资是显而易见的（顺便说一句，所有这些公司都是通用汽车公司和戴姆勒—奔驰公司二者实际收购过的）。因此，多样化投资是一个灰暗的问题，以同样的方式进行纵向合并（如果要非常精确地定义，纵向合并指的是每一个特定规模的公司都经营不只一种活动）和地理上的扩张（每一个公司都在与它的本部有一定距离的地域活动，不管它是多么当地的）。在这一章里，我们把多样化理解为进入一个行业，从战略观点看（技术、品牌、分销渠道）它的最重要特征是完全不同的。

多样化公司的管理

根据多样化经营公司一词最严格的意义，是指拥有特定规模的大部分公司是多样化经营的公司。因此，解决这一问题的实践方法应当从询问如何管理一个从事多样化经营的公司开始，因为，根据定义，管理层总是非常难以清楚地了解经营活动的。

事实上，良好地了解经营活动的困难是如此严重，以至于多年来它一直对公司的多样化起着刹车作用，直到20世纪50年代，公司发现管理多样化的方法时情况才有所改观。也正是从那时起，多样化的实践才变得普遍起来。所使用的程序是“多样化”的，它的构成是：把公司细分为几乎完全独立的部门，只在公司管理的最高层面联合。尽管这个观点看上去似乎很简单，但实际上并不简单，它的结果对公司的管理方式产生了巨大的影响。在下面的篇幅里，我们将仔细地研究这一方法，我们来看看组织的结构最终是如何决定公司的战略。

假设公司总经理的职责被多样化为若干项活动，根据传统的职能结构。他必须对所有这些活动的每一个战略做出决定。它们非常复杂，因为正如我们已经看到的，做出适当的战略决策意味着对公司参与竞争的行业拥有深刻的认识。此外，他还必须控制那些肩负同样复杂任务的经理：市场营销主管在面对完全不同的市场，面对拥有不同的购买方式的顾客时，可能难以胜任销售具有不同特征的产品的工作要求。公司其他职能部门的经理也可能出现类似的情况：生产部门、财务部门等。不同活动中的每一个人都可能面对非常不同的需求，它们之中一些与另一些相对立。因此，一些活动在管理上可能趋向于高分散性市场，强调的是排他性、质量和形象；而另一些活动可能集中于更大规模的普通市场，它们始终强调的是高数量和低成本。这就产生了明显的管理上的困难，因为它要求经理在一天时间里必须不断地改变自己的心态。

为了解决这些问题，多样化经营的系统被设计出来：公司被细分为自主的部门，每一个部门有自己的总经理，负责对自己的市场营销主管、人事主管、生产主管进行协调。这样，公司的最高总经理就不必集中精力直接去处理所有这些问题，因为对解决这些问题负责的人离这些问题最近，对问题和问题存在的环境更了解。

这个观点无疑是不错的，一经尝试，它就像野火一样燎原开来。但是，作为一个解决多样化经营的公司的管理问题的手段，它是不完整的，因为它把最严重的问题——如何分配发展不同经营活动的资金——留在公司最高管理层的桌子上。逻辑上，所有部门的主管都会把自己的活动视为最重要的，认为自己主管的活动充满未来的可能性，只要投资充分就能变为现实。他们的想法可能都是正确的，如果公司已经很好地对这些经营活动做出了选择。然而，可利用的资金总是有限的，总经理将不得不找到一个正确分配这些资金的方法。如何使这种分配以一种使公司全球化结果最优化的方式进行不是一个能轻松回答的问题，特别是如果我们还记得，在许多情况下，总经理在他必须分配公司资金的不同经营活动中并非一个专家时。

组合计划技术

为了帮助回答这些问题，在20世纪60年代初期建立了“组合计划技术”。本质上，这个观点隐身于这样一些技术后面：把公司视为一个经营组合，管理的角色是使这些活动的综合利润最大化。这一观点是非常直觉的，它看上去似乎非常清楚，从事不只一种经营活动的公司应当为拥有最佳盈利前景的经营活动付出更多努力。即把资金优先分配给那些高盈利性的活动。此外，我们应当要求那些未来前景不那么光明的经营活动支持更有前景的活动。这一直觉的观点创立后，逐步形成为准确的技术，我们现在对它们进行阐述。尽管这些技术在管理学院已经不再时髦，但在现实中它们继续被许多公司采用。因此，详尽地了解它们，知道它们是如何与战略逻辑保持一致是重要的。

有多少开发这种技术的咨询顾问公司就有多少组合计划技术。然而，它们全都拥有相同的基本特征。我们将仅仅仔细地分析其中之一，它无疑是最知名的：市场/成长共享矩阵，它是由波士顿顾问集团公司（BCG）在20世纪70年代后期创立并流行的。

这一技术把它的重点集中在由不同的经营活动产生的现金流上，而不是集中在它的利润上。这种细微的差别非常重要，因为经营活动可能非常赚钱，但是，要求持续的投资，所以，公司尽管赚了很多钱，但依然不得不连续不断地投入越来越多的现金。这是一种经营活动开始时最典型的情景，尽管毛利润非常可观，经营活动是赚钱的，但它的数量是如此小，以至于投资在存货、销售网络的开发、广告等上面的资金蚕食了所有利润，或者其中一大部分。与此相反，还有一些经营活动可以没有如此高的利润率，但是，拥有活跃的现金流，因为它们不再为了保持运行而要求任何新的投资。现金流是关键的变数，因为为了使经营活动成功仅仅有利润是不够的，还必须拥有可利用的现金，它们是保证所有基本投资所必需的。从某种意义上说，现金流是一个比利润更重要的变数，特别是在短期内（在长期，现金流和利润几乎具有相同的意义）。因此，管理的目标是：以一种能产生出最佳长期结果的方式管理公司的整个现金流。

在BCG的模式中，经营活动中产生的现金流取决于两个基本的变数：它的市场的成长和公司相关的市场份额。基本观点是，在成长性市场中，竞争的经营单位需要为自己的发展投资，而在成熟市场中，运行的经营单位可以把它全部的现金流奉献给集团，而不会影响自己的地位。与此相同，高市场份额同样被认为能产生现金，因为公司已经拥有了它的竞争对手所没有的规模经济，因此，原则上，它应当是更盈利的。

如果我们把这两种变数组合在一起，我们就获得了一个矩阵图，如图6.2所示，在这个图中，我们可以把公司的每一项经营活动置于其中：在强成长经营活动中拥有良好的市场份额的情景被置于右上角的方框里，在成熟市场中拥有良好市场份额的经营活动被置于右下角的方框中，依此类推。为了提供更简单的分析，BCG把矩阵图分为4个部分，为每一个部分赋予一个名字，它们分别代表在其中运行的经营单位的情景。

因此，“现金奶牛”的角色，被假设为是现金的纯生产器，它能支持“星”和“问号”，而公司必须尽快地摆脱“狗”。此外，所有这些都表现出一个动态的方面：目标是拥有“星”，但是，迟早它们的市场会饱和，因此，它们会转向“奶牛”。拥有这些“奶牛”产生的现金，公司将对新的“问号”提供金融帮助，如果一切进展顺利，这些“问号”将最终成为“星”，进而终结这一循环。如果单位不幸落入“狗”的部分，就应当出售它，以便产生更多的现金来投资“问号”和“星”。

图6.2　市场成长/市场份额矩阵图

资料来源：波士顿咨询集团。

这一方法显然过于简单，但却是清楚的、标准的：它非常清楚地告诉总经理应当把公司的钱投向什么地方，不投向什么地方，而我们已经说过，这经常是总经理面对的主要问题。结果是，在它的不同变量中，这种方法获得了巨大的成功，几乎所有规模的公司都以这样或那样的方式运用它。即使到今天，当这种方法在战略专家那里已经失宠时，公司还是频繁地继续使用它们，对它做出或多或少的改变，使之能满足自己的需要。

结果是，在20世纪70年代，我们看到了集团公司的盛行：所有公司，在所有国家，都开始收购其他公司，给予它们部门的待遇，以进入完全多样化的经营活动。如同在这些情况中通常发生的那样，资金市场为这种新形式推波助澜，实施这一战略的公司的数量飞速上升。这只能使它们操作集团公司的活动变得更容易：拥有高股份价格使购买其他公司变得更容易，能以更正常的价格进行交易，看上去似乎更便宜了。这种以（相对）不错的价格收购公司的举措改善了被收购者每一股份的利润，明显巩固了市场的高估价，导致被合并的公司的股份价格的新的上升，并加强了这一循环。

由于被收购公司的价格不断攀升，恶性循环最终导致了非常糟糕的结果。实际上，所有从事多样化经营战略的公司和运用我们刚才论述过的这一管理工具的公司都无一幸免地经历了巨大的利润和股票市场价格下滑的痛苦。那些由于更狂热地应用这些战略，因此在表面上比其他公司更风光而显赫一时的公司，例如，ITT公司或Textron公司，在使它们的股东蒙受灾难性损失以后，都消失得无影无踪。其他公司在承受了沉重的亏损以后不得不彻底地对公司重新构建。在后面的篇幅里，我们将分析这一共同的崩溃为什么会发生，在沿着产品范围里的“三维”轴向成长时我们能做些什么。为了公司能增加自己的盈利性而不是减少，我们应当尊重战略逻辑法则。

为什么组合管理方法（及集团公司）不能发挥效用

遵循组合管理方法获得的结果令人失望的原因有很多，包括从方法本身的技术错误到基本战略焦点的问题等宽广的范围。让我们从一些不太严重的问题开始，它们与方法本身相关。

首先，尽管这一方法的基本概念是合理的，但是，它们依然经常不能在公司的特殊情景中被应用。例如，快速成长的经营活动可能需要比稳定的经营活动更多的资金，这是事实。但是，情况有时又并非总是如此。例如，超级市场从购物的顾客手中得到现金（或可以迅速兑取现金的信用卡消费），但是，它付给供应商的货款却要拖若干个星期。这意味着开立超级市场能产生活动现金，公司开的超级市场越多，它产生的现金就越多，这恰好与典型的情景相反。无疑，这个例子是极端的，但是，它说明一个重要的观点：每一种经营活动都有不同的特征。在我们运用一种假设不存在同质的特征的方法时，我们就可能犯严重的错误。仅仅能回答经理是否已经了解这种情况并能解决问题：记住，组合管理技术的全部观点是让经理在他们并不真的了解的经营活动之间分配资金。

在构成这个模式的其他概念中也发生过类似的事情。因此，一项经营活动如果表现出来的是不大的成长（我们已经明白它的原因），并且，如果它有相对大的市场份额，它就必须考虑现金的来源。后者以规模经济和经验经济的概念为基础（它在过去生产的产品越多，它的成本越低，因为它能学会如何更经济地生产它）。再说一遍，事实上这是一个合理的概念，在许多情况下得到应用。但是，并不是在所有的情况下都被应用，因为，在一个拥有多个经营活动单位的公司里，有太多的例外，可能出现各种错误。

此外，这一方法并不像它表面看上去那样客观。把公司划分为若干必然会产生专断独行的经营单位，这就预先确定了分析的结果。例如，如果雀巢公司按照我们正在讨论的这种技术行事，决定把自己的咖啡经营活动视为一个单位，它就可能表现出图6.2中“狗”的图形：很小的世界市场份额，很小的成长性。如果速溶咖啡从普通咖啡中划分出来，它可能表现出图6.2中“现金奶牛”的图形，因为雀巢公司强大的地位。如果它们被划分成新的“Nespresso”系统，生产某些特殊包装的浓咖啡，它们可能表现为“星”或“问号”的图形。简言之，非常重大的投资决定（我们要在这个经营活动中投入多少资金，而不是其他非常不同的东西，例如，是投资巧克力还是矿泉水？）可能是根据主观划分的单位做出，因此我们说，重大决定往往揭开了公司核心里的政治影响。

这把我们带进另一组问题，组合计划系统在实践中会导致的问题：组织的肉搏战。要想激励一支已经知道自己的经营被贴上了“现金奶牛”的标签，因而在现实中获得投资和成长的机会几乎为零的管理团队是异常困难的，即使他们的经营活动非常好（如果不好，它也就不是一条能挤出现金的“奶牛”了）。这种情况产生的内部压力和处理这一系统的操作在许多研究中已经得到证实。如果某个对情况不甚了解的人对他们的经营活动指手画脚，在机械体系的基础上做出这样那样的最后决定，要想让经理们接受它是非常困难的。

总之，这是一个根本性问题：总经理在多样化的、由组合计划的程序进行管理的公司里的角色是什么？当然，我们在这里给出的战略概念，不是管理经营或决定战略。我们在下面将会看到，管理将被市场融资所替代，决定谁获得资金，谁不能获得资金。得到的印象是战略由正确地进入哪个行业、离开哪个行业所组成，而不是努力在特定行业里建造持续的单一性。

管理组合不是战略

在一个运用上面讨论过的技术进行管理的公司里（简略地说，一个我们称之为集团的公司），总经理把它的时间用在决定向哪一个经营活动投资上，而不是用在如何在这些经营活动中赚钱上。每一个经营活动的盈利性都受到管理外部的影响：一个单位占有很高的市场份额，这是好的，但是，总经理并不会把主要精力集中在改善或者哪怕是维持它上面，因为这个任务已经让位于部门经理的职能。组合管理技术不能告诉我们关于遵循这些经营活动单位的战略的全部事情。总经理的任务受到两件事情的限制：一是根据采用的技术建议，从一些单位把资金转移到另一些单位；二是卖掉一些不能发挥效益的单位，试图再买进另一些。总经理深深地表现出资金市场中资金调拨人通常扮演的那种角色，但是，拥有的信息却比他们少得多。

看上去似乎就是这样，总经理的工作中不存在增加价值：部门经理能从资金市场获得资金，如果他们的项目是好的。市场施加着比集团公司更强大的规则性影响，总是能迫使公司服从特定的环境。例如，在通常情况下，集团公司的资金流动性可能是低的，因为经营活动比预期的差，由于没有资金进行投资，所有单位都受到伤害，因此，如果时间选择是正确的，他们可能在资金市场上找到需要的资金。或者更为经常的是，出现相反的情况：数年经营下来，集团公司里拥有太多的资金，它投入资金的单位可能已经关闭了，如果它们是独立的。当然，偶尔也有这样一种可能性，总经理决定投资的某个项目多年来一直亏损，令人无法相信，但最终盈利了，被实践证明是一个正确的决定。这种情景有的时候的确会发生，构成了在专业媒体上发表的文章和商学院教科书案例中的绝妙素材。然而，它们是一些例外，与每年亏钱的更常见的现实形成鲜明对照，最终并不能表明大的利润（与此相同的是，有一些人，尽管知道最后中大奖的只有一个，他们每一个星期都买一定数额的彩票。这种客观的事实不能使投资彩票成为一个好的行业，一般来说，也没有证据表明总是购买同样数额的彩票就一定正确）。

战略逻辑和黑猩猩

多样化经营的基本问题是，如同战略逻辑告诉我们的那样，经营的盈利性取决于它的进入壁垒。从这个意义上说，知道好的经营活动应当被收购，坏的经营活动应当售出，对我们并没有特别的帮助：购买价格（或出售价格）已经反映了该经营的这种质量。这是真实世界里关于战略的一个基本的观点，我们在第八章里将回过头来讨论它。实际上，为了进入它们，对决定进入哪个行业在未来是可能正确的（简言之，高成长，低竞争，优良的毛利润）的战略计划进行思考（许多公司因此行动），是一种具有代表性的现象。但是，这样的思考表明了他们对战略逻辑的本质缺乏理解：一个行业如果优良是因为它难以进入。由于这样的原因，如果公司想通过进入某些特定的行业实现多样化经营，它将发现进入壁垒会使自己进入该行业的努力变得异常困难。如果这些壁垒不是太高，其他竞争者也会进入（认为没有人也能像自己一样想到该行业具有未来发展愿景的想法是不符合逻辑的），我们将发现这种低进入壁垒的行业，就像在第一章里已经表明的，有非常令人失望的盈利性，尽管事实上市场有需求，公司当时认为它是具有未来发展愿景的行业的想法是正确的（此外，根据需求，VCD碟片出租商店的确具有较好的未来发展愿景，但是却没有很好的盈利性）。

事实上，集团公司类型的公司，附加值可能在适当地进入和离开该行业上时体现出来，理论上与经理买进或卖出股票的投资基金活动相同。实际上没有基金超越过整个市场的疆界，也就是说，通过随意地买进股票会比把投资股票的工作分配给一个专家能获得更好的结果。原因不是因为专家知道什么事情（在一些情况中，原因的确如此，但并非全都如此），而是因为所有人都知道同样的事情。有一点是肯定的，微软公司的利润在长期性上比那些钢铁公司更好。问题是每一个人都知道这一点，因此，微软公司股票的价格就反映了这一现实。如果总的预见变成现实，它将只能使预先付出的价格得到确认。

《华尔街时报》组织了一次目前正在进行的读者辩论。每个季度它征询4个投资分析，让4位读者选择后几个月他们看好的股票。为了提高活动的趣味性，参与者被分成三个类别，其中一个类别不是人，而是一只猴子，他们让猴子胡乱地把一支飞镖投向写上了所有上市公司名字的纸，这支飞镖击中的那个公司就是猴子选中的股票。几年下来，游戏的结果恰好表现出了被期待的纯粹随意性：专家、业余爱好者、猴子，每一方都或多或少地赢了1/3。当然，被专家选中的公司的运行功能在长期里比被猴子选中的更好，但是，它们的购买价格更高，以至于投资的盈利性与猴子选中的几乎相同（这还没有考虑这样一个问题，在现实世界中，专家对他们的建议要承担比猴子大得多的责任，但大多数投资基金的盈利性比股票市场的总指数要差得多）。

同样的事情的确也在作为集团公司的多样化公司里发生，买进和卖出经营活动。此外，集团公司还有其他问题：在股票市场买进股票是相对便宜的（个人的交易手续费大约在1%左右，大型基金还更低），维持基金的成本很少超过投资的2%。然而，买进和卖出公司则非常昂贵，要进入一个新的行业，通常必须有一个不盈利的启动期。对一个盈利的集团公司而言，如果他们想自己拥有某项经营活动，它必须用比这些活动盈利性更高的原来的一些活动产生的利润来弥补这些高成本。一般来说，这是不可能的。让我们举一个最近的例子来看看其中的原因。

2002年2月，西班牙的Dragados y Construcciones公司决定以7.56亿英镑的价格收购土耳其的HBG建筑公司，如果以现金计算，相当于每股21.25英镑。这家土耳其公司在经营期间的股票的价格一直低于14英镑，出现这种情况已经不止一年了。Dragados y Construcciones公司认为，这项收购是划得来的，因为它使自己在经营的地理上迈向多样化（HBG公司在许多Dragados y Construcciones公司还没有进入的国家开展经营活动），给予它进入非常盈利的行业的机会（土耳其HBG公司是世界挖掘业的领袖，比Dragados y Construcciones公司拥有更大盈利的活动），公司的利润可以直接得到提升，因为它现在合并了HBG公司的稳定的收益（为购买HBG公司的贷款所需要支付的利息低于HBG公司奉献的利润）。

然而，Dragados y Construcciones公司的股东（我们不要忘记，他们是Dragados y Construcciones公司资金的所有者）如果在阿姆斯特丹的股票市场上交易，就能用比Dragados y Construcciones的管理层支付的资金更少的钱——低14.60%的价格——收购HBG的股份，从而获得所有利益。由于在两个“行业”之间没有协同性，股东惟一清楚的事情是，它的代理商用21英镑购买了某个他们本来只需要支付14英镑的东西。这不是价值的创造：它是纯粹的价值破坏。因为，只有当合并的公司的利润高于两个独立的公司的利润时，价值才被创造出来（比多于4亿英镑的额外费用更高的利润）。由于发生了这种情况，只有两个解决方法：要么新公司承担价格上涨（顾客必须愿意支付更多的钱，因为公司现在是一体的），要么成本不得不下降（产生了协同力）。而真实的情况却不是这样，所以，Dragados y Construcciones公司管理层对价值的破坏是显而易见的（当然，这一收购活动的受益人是HBG公司的股东。因为不存在协同性，我们是在玩零和游戏：HBG公司的股东获得的恰好是Dragados y Construcciones公司股东失去的）。在下一章里，我们将看看为什么这样的活动总是持续不断地被实施。

增加行业，就像增加国家或活动一样，其本身不能创造价值，而只能破坏价值。只有当成长性贡献出特殊的价值时，提供更好的价格或更低的成本，它才能真正创造价值。在后面的篇幅里，我们将看看哪一种多样化战略是真正盈利的。但是，首先我们必须讨论一个重要的问题，即什么样的多样化能创造价值，尽管它不能增加利润，但可以减少风险的观点。

多样化不是减小风险……除非

事实上，我们依然应回答一个基本的问题：我们在本章开始的时候已经看到，偏好多样化的最常见的断言式理由是降低风险。“不要把你的所有的鸡蛋都放在一个篮子里”的观点看上去似乎很合理，如果能够分散风险，而同时又能拥有收入的重要来源，这当然好。这对个人投资者是一个明显的事实，但是，对公司却不一定是这样。让我们举一个例子来说明其中的理由。

假设一个人把他的所有积蓄都用在投资IBM股票上。这种投资是固定的，但存在不可避免的风险：如果计算机行业普遍地，或IBM公司单独进入萧条期，我们的积蓄风险就会发生重大的资本亏损。对此有两种解决方法：第一种方法是IBM公司，例如，用它赚到的钱购买一家小点心公司，而不进行年红利分配。这可能显得很笨拙（的确有一点），但并非过于牵强。在专营无缝钢管生产上非常成功的塔巴塞克斯公司（Tubacex），数年前在钢铁制造行业不景气时，决定把它的多余资金都投入到艺术作品上，它认为这是一个非常有未来愿景的行业。我们还可以列举许多在电子通信或电视台的电子设备上操作投资项目的例子，它们今天已经成为看不到尽头的亏损之源。然而，回到我们的例子上来，由于投资在IBM公司“内部的”点心公司，股东可能睡得更安稳一些，因为他们知道，即便人们不购买计算机，他们可能依然要购买小点心（或者其他的东西），所以，至少他们的资本的一部分受到保护，因为“新的”IBM公司的利润在长期将更稳定，来自于不同的源泉。

这是不容置疑的事实，但是，存在更简单的方法：我们的积蓄者可能卖掉一部分IBM公司的股票，买进Danone公司、Nabisco公司或其他他喜欢的任何公司的股票。这第二种方法至少有三个优势：投资者可以决定在什么行业上“多样化”（如果我们把这个问题放在IBM公司上，它表现为公司管理层决定在点心、啤酒或导弹行业中购买一个）；它的购买过程更便宜，因为购买股票的手续费（和价格）远比购买整个公司低；可能更重要的是，它让IBM公司的管理层，他们可能更清楚地了解计算机，奉献出它的所有时间去管理计算机公司，把点心经营活动交给点心专家们去做（这个例子非常有趣，因为，当前IBM公司的总裁原来就是美国点心制造业的龙头Nabisco公司的前总裁）。

公司多样化使它的股东风险也多样化了，但同时也带来低效率和更多的问题。如果目标是为了分散股东的风险（非常合理的事情），有一些更好的方法能达成此目标。

然而，雇员的风险并没有被分散。如果多样化经营的公司发现自己的某一项经营活动正在恶化，就会关闭工厂，减少生产活动。总之，雇员不能像资金那样从一个部门轻易地转移到另一个部门，因为专业、地理位置等的明显原因。因此，这一重要的组群将不能从多样化中获益。公司的两个关键利益关系人：所有者和雇员，都不能从多样化中获益。

还有可以从中获益的第三组群：最高管理层。稳定的、合理的结果，而不是非常多变的、不稳定的结果能使总经理感到更舒适，尽管把它们平均一下可能更好。此外，我们已经多次提到并在下一章里要更仔细地讨论，公司的管理层通常对成长拥有更大的兴趣，尽管盈利性可能受到伤害。由于多样化对经理们是一件好事情，经理又是做出决策的人，多样化就发生了。当然，在股东能真正控制管理层的那些情况中（如家族企业），这种现象是不常见的，但是，当经理处于强有力的控制地位时（公司在股票市场上公布，在这样的背景下，反对者难以接管公司），多样化处于旺盛期，它们以牺牲股东的价值为成本。

近些年来，大多数建立在股票市场真的像资本市场一样运行的国家（美国、英国、瑞士）里的集团公司都衰落了，要么是因为它们自身的缘故，要么是在所有者的压力下。事实上，通过把它们拆分开来赚到钱已经不是难事。在股票价格下降以后，当股东认识到价格正在受到伤害时，就可能发生某个人通过财务工具控制公司，把公司的一部分卖掉使集团公司分解，因为牺牲这一部分比牺牲整个公司更划算。我们很快就能看到，这种“操作”如此清晰地建立起自己的利润战略。

因此，“集团公司”这个词已经变得相当贬义。结果是，经理们通常力图使他们的多样化不要以这种形式表现出来，因为他们害怕消极的市场反应（今天没有哪一个经理愿意别人给他的公司贴上“集团公司”的标签）。时髦的词是“核心能力”，多样化是没错的，只要它处于公司专业技术的基本范围之内。当然，这是真实的，但同时又是如此含混的，以至于它在战略角度上没有什么意义。Dragados y Construcciones公司的经理说他们的公司不是多样化的，因为它继续专注于建筑行业。这可能是也可能不是多样化（它最终是一个定义问题），因为标签对价值的创造或毁坏没有任何帮助。

此外，多样化不仅不能减少公司所有者的风险（股东），实际上反而增加这种风险。理由是，当经理试图管理自己不甚了解的经营活动时，不管有多少咨询技术可供利用，运作的风险无疑增加了。我们近些年来看到了许多巨大的失败（许多失败并不为人所知，因为无足轻重），例如，巴林银行的破产，它由于在货币市场的多样化操作发生巨大亏损而消失了。一个公司在进入一个新的行业后不久，发现自己面对许多未曾预料的问题，这是它缺乏经验的结果。

事实上，在“不要把你的鸡蛋都放在一个篮子里”的流行话语中，一句相反的话是成立的：“把你所有的鸡蛋放在一个篮子里，并紧紧地盯住它。”一般来说，专业公司比多样化公司的经营风险要小得多，因为，根据定义，它清楚地知道自己的经营状况。当然，这包括决定公司的战略的总经理也必须清楚地了解。

所有这些观点说明了为什么今天硕果仅存的几个集团公司在股票市场中的价格被大打折扣的原因，它们的价格已经远低于它的所有部分的综合价值，这是公司管理造成的价值破坏的定义性例证。我们现在将要看到，有一系列机制可以预防泛滥性扩张的情景，但是，在资本市场不发达的国家里（例如，大多数欧洲大陆国家，更不用说发展中国家），这种情景还是稳定的，集团公司还可以继续破坏它的股东的价值（同时对整个社会价值造成破坏）而不会发生什么。

尊重战略逻辑的新企业的成长

我们已经知道被我们称为典型的多样化不能发挥效益，因为它从一个错误的战略概念开始，创造出一个难以管理的公司，没有考虑进入壁垒的现实和盈利的本质（用一个词，即战略逻辑）。这种批评是切中要害的，因为他们不喜欢精确详尽地制定和实施多样化计划，他们中大多数人喜欢的是进入其他行业的成长性观点。因此，我们看到的是根本不存在沿着第三个维度成长同时保留盈利性的通路，但是的确存在这样做的通路，我们将仔细地分析它们。基本上，通过两个方法可以使多样化赚钱：重新调整成本和共享成本。让我们从重新调整成本开始。

建立在重新调整成本基础上的多样化

假设公司处于一个成熟的行业，成长性非常小，没有特别的投资需求和进入壁垒的保护。逻辑上，它是一个应当年复一年提供良好盈利性和强大现金流的行业。假设现在这家公司在股票市场上市，公司的所有权被广泛分割，所以，没有明确的所有者。在这种情况下，公司经理做出决定，把一块重要的现金流转向到非股东最佳利益的使用上，这是司空见惯的事情。这笔钱能够用来扩张公司，进入一个非常流行但不盈利的行业，或者更简单，确保管理层的舒适的生活方式：高薪金、大办公室、豪华装饰，甚至是小型飞机，如果公司有足够的钱的话。这种相对无效益的情景是稳定的，因为不仅仅是竞争对手能“拧紧螺帽”（记住存在进入壁垒），所有者也无法改变事情现状，因为所有权高度分散，公司事实上被管理层所控制。为了使我们的例子简单化，让我们假设公司富余的现金流为1亿英镑，但只有5000万英镑保留在资产负债表上，因为上面的无效益的组合说明了一切。如果市场对具有我们例子中的特征（稳定的盈利性，很少的成长性）的公司的（价格/收入率）PER是15，那么，它的市场价值是7500万英镑，增减得非常慢，利润在多年时间内像蜗牛一样缓慢地上爬。

现在，假设某个人开始提出以某个价格收购这家公司，甚至是支付10亿英镑的溢价，股东肯定对卖出公司更有兴趣，因为他们能获得直接资本收益。一旦得到公司的控制权，新的所有者可能会整理那些只能使价值减损的活动，新的股东不需要发明任何新的东西，只需要结束一些不盈利的经营活动，减少不必要的一般开支，就能获得1个亿的现金流的潜力。在任何事情都没有改变，价格/收入率不变的情况下，公司将拥有15亿英镑的价值，为收买者产生了很大的资本收益。

这一战略曾经被一些集团公司成功地运用过，特别是在英国和美国这样的国家里，那里有更广泛的资本市场。首先，允许没有所有者的公司存在；其次，由于提供了充裕的融资工具，加大了收购和重组的可能性，不会带来政治或社会问题。当然，通过重组进行的这种价值创造只能发生一次。当公司被收购、被清理，它归属于更大的公司以后（它本身已经成为集团公司），它的特征使它不再创造价值。回到我们的例子上来，由于它成为了更大的集团，15亿英镑的市场价值不会进一步增加。取而代之的是，由于我们在前面章节中曾指出的管理多样化公司的问题，它很可能下降。逻辑意义是，公司一旦被重组，最合理的事情是以新的价值出售它，拿到通过这种出售方式获得的资金（和经验），重复同样的运作，也许带着某个更大的目标（因此，收购的难度也更大，因为需要“减肥”的部分更多）。

尽管这种战略非常赚钱，但还是有一些不容忽视的限制性。首先，它不能进入复杂的行业，即不能进入建立在技术快速变化或有投资需要基础上的行业：公司新的所有者出于削减过量成本的渴望，可能伤害公司的竞争地位；或者，更为常见的是，出于担心出错的恐惧，他们不敢投入必要的资源去重组，这样就不能获得期待的利润。

重组战略的第二个限制性是成长。由于重组的公司在它的行业中很成功，它得到成长。这意味着为了保持它的成长率，重组运作不得不变得越来越大。但是，收购便宜公司并重组它们的机会是有限的。此外，这一战略没有多少进入壁垒，因此，其他公司也能运用重组战略。最后，公司经理们作为拥有操作权力的候选人，最终会认识到存在的问题必须解决，为了保住他们的饭碗，他们本身会采取措施重组他们的公司。结果是，重组的公司已经转变为一台“收购”机器，要么减少它的成长速度（它本身的股票价格大幅度下降，这可能使未来的工作更困难），要么最终购买某些它不应当有的东西，变得太昂贵、太困难或超出它的知识领域。结果通常只能是维持一两年时间，然后漏洞百出，不得不拆分集团公司，把它分解为一系列公司，给予这些保留在集团中的公司相当大的独立性。这是汉森（Hanson）公司和Tyco公司，两个非常成功地实践了这种战略的公司在前20年里走过的道路（见图6.3）。

图6.3　Tyco国际公司的股票价格

协同作用的研究：共享成本

成功地进入高利润行业的第二个战略，尽管有保护它们的进入壁垒（因为如果没有进入壁垒，该行业就不是高利润的），但这不仅仅是必须支付的全部进入价格。假设有一家公司想进入酸乳酪行业，该行业的各种不同的活动存在进入壁垒：可能在供应和制造活动中存在规模经济，在新鲜产品的分运物流活动中也要求较大数量，同时，市场营销活动肯定存在强大的进入壁垒，如果这家公司想用自己的品牌去销售。所有这些壁垒有助于该行业保持它的盈利性，阻止新的竞争对手的出现。

然而，如果这家决定进入酸乳酪行业的公司早已是其他食品行业中的一员，它可以运用相同的品牌、相同的设备分运产品，以及它拥有与大型分销连锁店谈判的能力和向消费者销售产品的知识。在这种情况下，公司不必全额购买进入酸乳酪行业的门票，因为其中至少有一部分是与它当前的经营活动相关的，它已经为这些活动支付了部分门票款。当公司能够以不购买全额门票的成本进入一个高利润行业时，就存在价值的创造。我们在第一章里讨论共享成本的问题时曾涉及过这个战略，它是大多数大型跨国公司走过的道路，都或多或少地获得了成功，从食品公司（雀巢公司、Danone公司、联合利华公司等）到家用电器公司（索尼公司、松下公司等）。

当然，这一战略也有其局限性。由于它是逻辑的，所以必须有共享成本。在这里，我们很容易被这个概念愚弄，不断地扩展协同作用的概念，把它扩大到包含几乎所有东西的范围上。如果公司这样决定，协同作用就不会出现。如果公司能实施另外的活动而不必承担所有必要的成本，就存在协同作用，因为这些成本中的一部分已经在其他活动中被分摊了，没有必要再重复支付。如果不存在真正的成本节约，公司已经从事着互不相干的多样化经营活动，就像我们在前面所讨论过的集团公司，那么尽管它们的经营活动相“类似”，依然不会产生协同作用，当然也就不能创造价值。现实主义态度是重要的，期待通过共享销售网络、生产装置，甚至是品牌来找到协同作用，最终将认识到为了像专业的竞争对手那样有效率，自己必须有专业的资产可资利用。而一旦走到非常“专业”的程度，要从事多样化就难以产生协同作用。公司经常发现，固定成本比期待的成本更容易变动。在我曾参与过的一个特殊例子中，一家公司收购了另一家公司，但是，它不能获得其中的一个基本的协同作用，它不能共享后者的销售网络，因为收购公司的销售人员走访过的是与被收购公司相同的顾客，尽管他们是为了销售新产品。在这种背景下，销售新产品的虚假表象隐含着这样一个真实的现实：销售员不能用他销售40个产品的同样效率销售80个产品。此外，正如我们在本书中一直反复强调的那样，大型公司经常比小型公司的管理费用更高；如果协同作用不是真实存在，多样化公司将比专业公司的利润更低。

与“有联系的多样化”和共享成本相关的战略还意味着“有联系的管理”。如果公司决定进入一个它已经比较清楚地了解该行业的一些基本知识的新行业，由于它当前的经营，它必须确定这些知识已经在新的行业中得到应用：这些技术和知识不能碰巧是独享的。例如，像雀巢这样的公司必须作为一个单位来管理，确定自己的核心技术能从传统的活动中转移到新的活动中。一个更分散的管理不能保证获得渴望的协同作用。我们看到，更分散的管理是一个与典型的集团公司完全不同的方法，在这种方法中，每一个决定都是独立的。即使存在潜在的协同作用，它们也不是自动的，公司必须靠协调组织机制来确保捕获这些协同作用。没有这些机制（它们是昂贵的），例如，对经理的普遍培训，经理的轮岗，集中的咨询服务，报酬体系和建立在集团而不是部门基础上的控制等，这种转换就不会发生。

重建和共享成本这两个战略是兼容的：公司购买另一家具有改善潜力的公司，对它进行重组，把它保留在集团中，分担其中一部分成本，发挥出协同作用。但是，把它保留在集团中，创造出一个多样化经营的公司，只有存在真正有效的协同作用时才能使战略有意义。也就是说，只有在集团内的新经营活动产生的利润比在集团外更大时。这种盈利性只能来自成本的降低，我们已经了解了这一点（因为存在共享成本），或者来自价格的改善（因为顾客真的更愿意从具有完整线路的供应商那里采购）。然而，我们在前面关于国际化的章节中已经看到，公司必须确保自己的顾客真的更重视一个公司的全部产品的报价，而不是一个专业供应商的报价（即愿意为此支付更多的钱）。

在这里，我们必须对一系列战略神话保持警惕。例如，许多公司证明在类似的行业中收购其他公司是合理的，尽管有差异，它们声称，通过这样的收购方式，它们为自己的顾客提供了“完整的服务体系”。这可能是真的，但是，它们依然必须首先确定它们的顾客真的重视这种“完整的服务体系”。现在来思考下面这个详细的例子。

众所周知，审计公司早已进入信息系统咨询行业，它们从一般的咨询到税务咨询，几乎包揽了涉及信息咨询的所有事情，达到了把自己表现为“综合的专业服务提供者”的高度。但是，站在战略逻辑角度，我们对提供这些服务的效用性提出不同的质疑。

当审计公司向一个顾客提供改善它的信息系统的帮助时，如果该审计师的关于顾客信息系统的知识是深厚的（审计顾客已经为他获得这些知识付了款），它遵循的是战略逻辑，因为，作为一个咨询顾问，他的成本将比任何其他咨询顾问的成本都更低。

在税务咨询中会发生类似的事情：根据法律，所有审计包括对顾客的税务风险的评估，这意味着审计师必须了解顾客的税务政策，能够在非常少的附加成本上为顾客提供有价值的建议，如果顾客存在需要改善的地方。

但是，当审计师想提供法律服务时，或者战略和技术咨询意见时，他就进入了另一个领域：在这里，该审计师与其他竞争对手相比，没有特殊的优势，不存在协同作用。结果是，顾客在雇用他们方面也不能获得任何特殊的好处。至于一些审计师所谓的“他们了解我们并信任我们”的观点只能说明：大客户也知道其他供应商，经常更愿意为不同的工作雇用不同的专业人士来处理（除非在我们正在讨论的例子中出现利益上的冲突）。

总之，顾客“从相同供应商那里购买所有东西”的优点被夸大了，因为顾客完全能选择不同的专家；“从相同供应商那里购买所有东西”的成本是非常现实的：缺乏专业化，利益冲突，管理上的复杂性。更常见的是，专家才是最盈利的供应商，除非在那些有真正协同作用的情况下，就像我们已经看到的那样。

结　论

沿着产品或市场轴线成长是公司发展的一条基本通路。为了进军受到高壁垒保护的市场，获得其中的高利润，使公司的资产发挥杠杆作用的能力，特别是那些无形资产，如品牌、声誉、技巧等，而不必支付全部准入价格的市场，这是最便捷的方式之一。通过它，公司经理可以创造价值，但做到这一点并不容易，如同经验所表明的那样。一般来说，多样化由进入一个公司并不完全了解的领域组成，通常通过收购另一个公司的方式，我们将在下一章里讨论这一问题。但是，多样化几乎没有效用：如果该公司的经营活动是良好的，收购价格（进入壁垒）将抵偿未来任何可能的利润。如果经营活动不好，会使公司在无法对未来制定和实施良好的计划的情况下盲目地成长。如果多样化是如此简单，每一个人都能做到它，那么它就没有利润可图，不管未来的经营活动如何。我们知道，经营主业的盈利性恰好来自新的进入者在试图建立牢固的地位时发现的困难。由于这个原因，只有在公司能获得优惠的进入价格的现实支持时，多样化才能使战略和经济变得有意义。

当然，私人投资者应当使自己的存款多样化，并在不相关的行业里投资。然而，经理不应当以个人投资者的行为准则为指南，而应当把自己的任务集中在创造价值上：降低成本，提高价格。因为顾客希望为它们花钱，因为它们能发现价值，开发那些具有超过他人的优势的新的经营活动。不遵循这些规则的多样化通常都会以严重破坏股东的价值而告终，在长期对整个社会造成负面影响。