对战略思维的一些指南

第八章　设计一个成功的战略

这一章毫无疑问是本书最重要的章节之一。在第一部分，我们讨论了战略逻辑的一些基本要素，在第二章里，我们把它们运用到实际定义公司的战略的三个方面。在这些章节里，我们一直试图理解一个行业的盈利性与其他行业的盈利性之间为什么存在如此大的差异，以及决定这种差异性的基本变数是什么原因。在这个意义上，它们是试图阐明现实的理论性论述。然而，为了吸引读者的兴趣，我们必须更进一步：看看如何“更进一步地”应用战略逻辑，即我们一直在本书中讨论的观点如何才能有助于设计出渴望盈利性的公司战略。在第七章中，我们曾试图搞清战略逻辑如何揭示合并活动的复杂问题，而在这一章里，我们试图将这一逻辑应用到经理工作中最具有创造性的部分上：公司在未来要做的事情的决定上。

阅读前面的章节，许多读者可能已经认识到一个消极的“低音”，好像战略逻辑对行业分析的贡献就是为了指出错误。但是，如果罗列的这些错误是经常性的，那是因为公司在许多情况下经常没有遵循战略逻辑。这就是本书为什么是重要的原因。如果企业家在他们的思考过程中像拥有形式逻辑那样拥有坚定不移的战略逻辑，本书就没有存在的必要。事实上，战略逻辑的用途完全超出了必要的批评角色，它更重要的作用是：设计一个成功的战略。

当然，在这些篇幅中，我们没有证明产生一个好的战略计划的工具。如果读者抱着这种期待，那就可能像要求一本关于逻辑的著作在其他任何科学中能提供一个好的理论一样荒谬。但是，通过把战略逻辑的严肃性与经营经验联姻在一起，我们可以提供一些思考方针和一些概念性工具，为具有优先利益的行动提供可能性。不过，管理层的创造性和具有良好的行业经营知识才可能建立起一个好的战略。

战略的失败

就一个经营管理理论发展的证据而言，经营盈利性在过去50年里没有得到改善的事实一定令人惊奇。任何其他技术的效率性都得到了突飞猛进的增长。例如，汽车已经变得更好、更经济，新药品不断发明，更不要说计算机和电子通信领域的进步。然而，管理的职业化和经济研究的普及以及商学院在公司盈利性方面并没有带来任何改善。这种情况可以归咎于两个现象：一方面，根据盈利性，在所有特殊技术的客观优势中的零影响，如金融、物流、市场营销等；另一方面，提出的战略模式的无效。

关于我们称为“功能性技术”的东西，我们发现下列一些自相矛盾的现象：这些技术提出一个目标，并在公司效率上取得不可否认的改善，但是却没有改善公司的盈利性。我们已经看到其中深刻隐含的原因：只要这些技术能被所有竞争者利用，他们中就没有任何一个人的竞争地位能得到改善。惟一得到改善的东西是购买者得到的性价比。因此，由于生产技术方面的持续进步，汽车的性价比总是不断被改善，但是，汽车制造商的盈利性不仅没有得到改善，而且在过去几年里它实际上一直在恶化。事实上，它是与我们在前面已经讨论过的大量情况中的一种现象：一台完全低于生产成本的机器不会改善生产者的盈利性，即使所有人都能够购买这台机器。许多公司付出了巨大努力，在它们的公司中灌输现代管理技术，但是，经理在会计的资产负债表上根本看不到积极的经营成果，要理解他们为什么挫败，记住这一点非常重要。当然，原因是他们的竞争对手正在做同样的事情。这仅仅意味着，尽管以最有效的可能方式管理经营活动是必要的（如果不这样，情景会更糟糕），新技术对改善盈利性并非足够。颇为吃香的盈利性永远不会来自能够被所有人轻易模仿的“最佳实践”的采用，因为同一个顾问能帮助你，也能帮助其他人。盈利性仅仅来自最初的战略方法，它们是难以模仿的。这是战略大显身手的地方。

战略在商业管理理论的大繁荣中拥有重要的一席之地。经营战略，作为一个研究领域，仅仅在20世纪60年代开始建立，并成为管理学科中快速升起的新星。在70年代和80年代期间，没有战略计划部，不雇用一些在那个年月脱颖而出的战略“精品顾问”的公司为数极少。与此同时，商学院大行其道，专业出版物显露头角，风行一时，受人推崇的商业领袖层出不穷。

在这里，我们真的能抱怨结果的缺乏。物流研究和财务分析为经营效益的可测量性做出了贡献，尽管它们可能对盈利性没有太大帮助，就像我们看到的那样。但是，就像最近由被称为“新经济”的活动的泡沫破灭所表明的那样，战略错误的频繁性和严重性在最近几十年里并没有得到消除，一直被多样化、整合等我们前面讨论过的活动的失败浪潮一浪高过一浪。周末战略反思、长期计划和顾问都没能改善合并中的成功率、公司的国际化或者它们对成长的追求。事实上，一些战略计划技术的出现甚至使一些更严重的错误更可能发生。

在前述的章节中我们说明了这种失败的原因：被认为（被实践）是战略计划的东西其实只不过是一系列缺乏战略逻辑的分析技术和分类方法而已。在下面的章节中，我们将概略地重新回顾不是战略的那些东西。我们必须从这里开始，因为错误的战略概念广为流传，我们不能在没有看清它们为什么无效的情况下前进。最后，我们将看看我们能如何运用战略逻辑来表述有助于改善公司盈利性的战略。

什么东西不是战略

为了认真地了解战略是什么，我们应当用一点时间反思它的“目标”。尽管它看上去可能是显而易见的，但是，实际上它们不是，因为公司追求的战略经常并不按一个人期待的方向前进。

让我们从战略目标的原则开始，这个原则是为了尽可能确保公司能调整风险，获得超过它的投资资金成本的利润。只要经理能得到薪金（有股东支付），而不管后果，那么这样的公司战略依然是价值破坏。如果公司的亏损没有超越资本的成本，股东应当关闭这家公司，把钱存在银行（当然，在现实生活中，关闭一家公司意味着一大笔资本的亏损，因此股东可能选择继续让公司营运。但是，这并不意味着管理层没有破坏价值）。有一个相对简单的方法预测公司的成败：每股利润水平的评估（即股东投资的钱的每一个单位的利润评估）。如果评估是良好的，利润是增加的，管理层管理就是适当的。如果盈利性是低的，甚至是下降的，管理就是低劣的。说完这个方法，我们回到本书的逻辑立场上：所有事情都应当有利于改善盈利性，也就是说，能增加每一股的利润（或者至少保持它们）。这看上去似乎显而易见，但是我们必须准确无误地陈述清楚，因为在实践中，许多经营活动没有遵循这一逻辑。

战略逻辑和成长逻辑

正如在谈到国际化或多样化的问题时我们讨论的那样，公司经常实施重要的操作，这些操作的结果是经营数量的“成长”，而不是公司“盈利性”的增加。事实上，在许多公司里，成长被视为是一件本身具有价值的事情，它独立于盈利性。要在现实中找到认为自己的真实目标是成长，并以公司的可接受的盈利性最小化为代价的经理并不困难。他们遵循的是被我们称为“成长逻辑”的那些东西。

对投资来说，成长是一个极具积极意义的现象。最近几年的实践已经表明，一个高并持续不变的成长比率能够通过组合利益的奇迹创造可信的财富。因此，如果1983年在微软股票上投资1000英镑，当这只股票刚上市时，今天它的价值已经达到令人难以置信的35万英镑（不，这不是一个错误）。任何一个投资适度金额的人（几千英镑），今天都成了百万富翁。一些相同的事情在其他例子中也曾有发生过，例如，英特尔公司、戴尔公司、通用电气公司等。在欧洲，Amancio Ortega，Inditex（Zara）的创始人和主要合伙人，从30年前刚起步时开始，已经积聚了超过10亿英镑的财富（可能是迄今为止西班牙最富有的人）。根据《富布斯》杂志，宜家的创始人Ingvar Kamprad，是世界排名第17位最富有的人。显然，利润良好的成长（我们假定年成长率为20%～25%）如果能够长期保持，可以带来真正的奇迹。投资者知道这一点，并准备为这些具有良好成长前景的公司的股票支付高价。事实上，经理使市场确信利润的成长将保证股票价格有足够的上升空间，甚至在成长的问题发生以前。

成长对公司本身也是非常积极的，不仅仅对股东。与管理一个停滞不前的公司相比，管理一个成长性公司是非常愉快的事情，甚至较为轻松。首先，更容易激励员工，特别是让经理们受到激励，在他们经过一定时间的厉炼以后，当提升的可能性几乎是自然而然的事情时。此外，每一种可能出现的错误也比较容易掩饰：如果投资没有良好的产出，它总是可以用其余部分的成长利润来掩盖，以至于整个结果依然是积极的。如果公司在雇用某个人上犯了错误，总有一个地方可以安置他，公司在所有层面能一直保持持续的人力需要。

由于所有这些原因，没有一点成长目标雄心的公司是非常罕见的。对近些年来上市的公司的经理们的调查表明，他们的公司保持着大约15%的利润成长的倾向。至于那些雄心勃勃的高技术公司和一些在成熟部门里的公司，即使是非常保守的管理层也认为，这个15%的利润指标几乎是一个“最小的”成长率。

然而，大多数行业不能达到年成长率15%的水平。事实上，只有非常少的行业才能达到。结果是，想保持这种高水平成长率的公司，要么必须从它的竞争对手那里夺取市场份额（这通常非常困难，因为它的竞争对手也面对着与它一样的情况），要么沿着本书讨论过的轴线之一成长：更多的纵向合并，进入新的行业，或者扩张到新的国家（当然，成本还必须下降。但成本的降低对利润的成长有一个限制性影响，因为成本不能不确定地下降，大多数竞争者最终也会采取同样的做法，以至于利润不能得到更大的改善，正如我们已经看到的那样）。

问题是高于市场成长比率的有益成长是困难的。在许多情况下，它鼓励经理给盈利性要求打上表示重点的括号，赋予成长更多的重要性。在这个意义上，在描述公司时使用的“领导”一词的意思非常有趣。它经常指的是销售额最大、在行业中充当龙头老大的公司，称它是“领导者”。如果在市场排名第二位的公司增加了4个点，人们就会说它从一直保持第一位的那个公司那里窃取了“领导”。这不仅仅是一种言语上的表述方式：我从中还能直接观察到一些非常大的跨国公司的董事会成员在得到竞争对手——销售额暂时还比较低的公司——收购了一家公司的消息后做出的反应，因为现在市场上出现了一个比老的“领导者”有更高销售额的巨人。当然，如果收购意味着加强重要的竞争战略地位，这种关心的反应可能符合逻辑。但是，在现实中，它是一家在一个与自己的主要经营活动几乎没有任何联系的部门里的公司的收购，它所做的惟一事情是扩大规模（以及问题）。如果我们承认经理的工作是保证投资人的资金的长期利润，竞争对手收购一家公司只能给它带来更多的销售数量和管理问题的事实就不应当成为“领导者”过度关心的原因，而是相反。在战略逻辑上，“领导者”不是最大的公司，而是能够长期保持出众的盈利性的公司。

前面的例子（我们可以反复增加）清楚地表明经理遵循的逻辑经常不是我们在本书中建立的战略逻辑，而是成长逻辑：它关心的是规模而不是盈利性。这说明了一个普遍的现象：快于利润增长的销售成长。事实上，只有很少的公司（在所有上市公司中不到20%）能完成15%的成长目标，我们应当把注意力集中在每股的利润上，因为只有它对股东才是头等大事。如果销售成长太快，而每股利润却下降了，那么我们可以说，公司就没有遵循战略逻辑，而是成长逻辑。

当然，把缺乏这种利润成长的原因都归咎于此是不够的：公司必须能够获得它。正如我们在全书中讨论的，获得高于资本成本的利润不是一件易事。如果获得这种盈利性是困难的，使盈利性成长可能就更困难。我们曾经说过，只有极少数的部门有持续多年的重大成长，这意味着所有高于平均水平的成长必然是从竞争对手那里夺取市场份额（这通常以盈利性为代价，因为要达到这一目的，最普遍的做法是降价）或者进入其他行业/活动/国家，并承受因进入全新的领域带来的风险。

强制的成长几乎是无利可图的，以至于影响整个盈利性的行业、产品和活动，特别是当我们考虑经营活动的复杂性经常会使成本增加的问题时，就更容易理解这一点。我们已经多次指出过：公司经理在评估新的经营项目的未来利润时，经常不考虑公司由于新的经营活动而必然产生的普遍上升的管理费用，这是司空见惯的事情，即使这种管理费用的增加不是很明显。

我们还可以从经理对待年度分红的方式上看到盈利性在许多公司处于低于成长的次要地位的原因。通常，公司只会把它们的利润中一部分用于分红，更多的部分（平均为2/3）用于再投资。这样，股东收到的盈利性不是像它看上去那样：每股15%的利润并不意味着在公司股票上投资就比在5%的债券上投资更好，因为公司利润中非常大的一部分保留在公司，而债券的5%是全部返还给投资人的。当然，如果重新投资到公司的这一部分利润能产生高利润，那么管理层就尽其所能了。由于复利，重新投资确保了未来盈利性的来源，但问题是这种好事并不常见。

以西班牙的Telefónica公司为例，它在这方面对许多公司有代表意义。在第一印象中，作为一个公司，它在过去5年时间里的业绩是极其辉煌的：它的销售额从1996年的12亿英镑上升到2001年超过31亿英镑。也就是说，在这段时间里保持着21%的成长。但是，它的利润并没有增加这么多：它的利润从9亿英镑下降到负210万英镑。然而，这仅仅是问题的一部分，在销售额上的成长是可能的，因为每年公司都截留了属于股东的利润，所以它决定不分红，“为了能抓住行业中令人兴奋的机会”。我们曾经说过，如果公司能保持利润成长，由于复利的绝妙法则，做出有利可图的再投资就让股东得到了应有的对待，因为他们将在下一年里赚到更多的钱。但是，在Telefónica公司出现的不是这种情况。在截留了所有利润以后，它还通过若干公共基金寻求更多的资金，每股利润在1997年是0.35英镑，1998年是0.39英镑，1999年是0.52英镑，2000年是0.62英镑，2001年是0.45英镑。由于那些年里进行的投资许多出现了坏账，结果是盈利性快速下滑，2002年的利润率接近于0。如果它把截留的利润投资在5%的债券上，可能有更大收益，而且没有风险。

这种情况经常发生。当然，经理可能总是说，如果把大多数利润都作为红利分配给股东，每股能产生的利润可能更少。但是，这种说法是不现实的。真正发生的事情是截留的资金被投资到了不盈利的经营中，而这种经营原本是不必投资的。如果不做出这些投资，该公司的成长率肯定要低一些，但是它的股东将赚到更多的钱。

有两种成长的类型：“自然的”成长和“强制的”成长。在自然成长中，公司根据需求的增长引进产品或服务。公司是盈利的，将对它在新的行业中的所有利润（可能更多）再投资，因为它必须建造工厂，建立分销网络和服务中心等。在这种情况下，“毛利增加”了：规模经济在适合于它的地方发挥效用，公司并没有“强迫”这种情况发生。事实上，需求是如此强烈，以至于公司没有任何理由在它的毛利上做出让步。

在强制的成长中出现的是相反的情况：不是“经营推动”，而是“公司推动”。管理层从对成长的渴望开始，如果当前的经营不能达到他们渴望的比例，它就迫使公司做出具有其他风险的投资，动用从当前经营活动中获得的利润作为启动资金。结果是销售数字不断增大，而毛利却开始滑坡。

更深的原因还在于，公司能“购买”销售，他们甚至能购买利润（通过收购一家盈利的公司，整个利润水平就提升了），但是，它们不能购买盈利性。我们在第五章中已经讨论过，进入一个盈利的行业必然需要支付比它的回报更大的资金，否则它就不是一个盈利的行业（除非公司能产生一些特殊的协同作用，就像我们已经说过的那样）。“购买”数量是一件并不困难的事情。但是，购买优秀的资产回报却几乎是不可能的，因为没有人想卖掉它。

股东的灾难在于，管理层总是认为，没有盈利性的成长比没有成长性的盈利更好。与一个拥有1亿销售额但是却有17%的盈利性的公司总经理相比，一家拥有10亿英镑销售额和7%的盈利性的公司的总经理的薪金通常更高。在这种局面下，前一个公司的总经理就会决定不分红，把利润保留在公司里进行追求成长的再投资，即使这种投资意味着较低的盈利性也在所不惜，出现这种情况一点也不奇怪。我们已经看到，当太多的资金涌向收购时，股东的利益受到了巨大的伤害。然而，用不了多长时间，过度扩张的恶果又被忘记了，股票的价格开始上升（当然，从一个不公正的低点上），经理重新获得声誉，建造他的帝国。经理成为“长期”的大主教。

“长期”的谬论

这是战略逻辑经常开始迷路的地方。显然，没有哪个股东会对管理层在短期为公司大捞一笔钱而让公司很快陷入破产的威胁中的决定感兴趣。这是我们在第一章里曾经讨论过的问题：盈利性必须根据风险进行调整。一个盈利性非常好但经常玩火的公司比一个盈利性差一些但是有稳定的保证的公司更难吸引到投资。结果是，每一个明白事理的经理总是准备牺牲眼前短暂的盈利性以换取稳定的未来，不管是通过对投资的研究，还是以法律的严格要求更好地对待它的员工。

不过，问题是“长期”是难以预见的，当前奉献出来的预期利润可能永远不会实现。就像纯经济的长期计算没有任何可靠性一样，趋势是盈利性的标准降低为其他不必遵循战略逻辑的战略标准，诸如领导力、顾客服务、降低成本等。当然，所有这些目标原则上都是合理的。但是，如果没有对战略逻辑的仔细考虑，它们就可能起相反作用：有许多公司为它们的顾客提供了优质服务，但是，最终还是破产了，因为顾客不愿意为它付款，而愿意转向更便宜一些的供应商；或者是相反的情况：记住亨利·福特在专注于解决低成本困扰时所出现的失败（顾客可以拥有他们想要的任何颜色的汽车，甚至连黑色的都有）。他看到顾客们都跑去买通用汽车，因为通用汽车提供一些更贵，但是却是顾客更渴望得到的产品。简而言之，对长期盈利性的研究不能变成对投资某个盈利性充满疑虑的活动的借口。

战略愿景还是幻想

近些年来，非常时髦的哲学方法可能大多数都是险象环生的。大多数大公司已经建立了自己的指导性理念，在它们的年度报告中甚至描绘出持续发展的愿景。

当然，工作理念的意义是重要的，特别是作为公司发展方向的愿景。问题是，愿景与幻想之间的差异有的时候非常小，难于区别。我们来回忆一下20世纪80年代许多航空公司开发超出它们正常业务范围的愿景的例子，为了成为“商人旅游服务综合的提供者”，航空公司开始收购连锁旅馆和汽车租赁公司，我们在第五章中曾讨论过这个案例。这个愿景具有一定的浅薄魅力（事实上，投资了数十亿元的资金），但是，它可能完全背离了战略逻辑，就像我们曾经讨论过的那样。结果只能为公司留下一个糟糕的“包袱”，遗留下来一大摊因强制销售、重新构建和价值破坏造成的问题。

这是否意味着经理永远不应当为未来制定计划，而只需要埋头于每一天的日常工作中，试图改善效率，把大战略的问题留给竞争对手去解决？不是的。我们已经看到，纯粹的操作性改善将多么难以成为利润的源泉，因为竞争对手或迟或早会复制这种做法，它们是必要的，但仅仅这样做非常不够。我们在全书中指出，依赖纯粹的机会获得（或者维持）高于资本成本的盈利性是不容易的，公司必须确定自己的目标。这意味着公司不受潮流的影响，例如，全球化、合并或拆分、多样化或集中，等等。正是在这些方面没有严格地遵循战略逻辑，股东的价值受到了破坏（当然，整个社会也同样受到伤害）。

作为“整容术”的战略

战略也不是公司的某种“整容术”。它可能被视为如此。面对如此严峻的市场环境，解决问题的方法在于：出售部门，购买其他部门，以及以一种激进的方式对公司进行总体改造，把公司从过去锚定的公司改变为一个未来资本化定位良好的公司。在关于多样化、国际化和合并与收购的章节中，已经讨论过这种方式几乎绝不可能有效的原因。当然，管理层不得不经常地对公司的活动进行再评估。但不管怎样，进入和退出某个经营领域不是一个盈利的战略，只有那些在购买和收购中的媒介能借此捞一把。在每一个成功的故事——公司成功地把自己从一件事情转换到另一件事情——后面都有千百个灾难：要么公司没有实现任何事情，要么它以非常高的成本做了某件事情，而如果股东直接进入经理们渴望的行业，承担的成本要比经理收购的成本低得多。尽管一些顾问和经理可能竭力提出相反的说法，但是，公司是一个不容易“转换”的实体，它不能像一个人那样做一个整容手术就能使他/她的鼻子的尺寸变得小巧。公司是复杂的社会体系，在决定对它进行“整容”时，它会以一种不可预见的方式做出反应，总的倾向是维持现状。激进的解决方法（卖掉所有东西，买其他东西）不是经理而是股东应当做的事情。公司付钱给经理不是为了分配资金，而是通过以合理的成本提供优秀的产品和服务，使公司拥有强大的竞争地位。

作为计划的战略

这些幻想和变化的方法在没有构成明显的害处时是天真的。幸运的是，在大多数时间里，经理们并没有遵循这些方法。让我们现在换一个话题，研究大多数公司采用一种战略方式时实际做的事情。

今天几乎没有哪个公司会缺乏某种类型的战略计划程序。不幸的是，这些程序通常是毫无用处的。事实上，纯粹的战略计划的概念是一个古怪的矛盾：正像我们已经看到的，战略必须是一些必然原始的东西，表现为持续的变化。详尽的长期计划经常仅仅是以前经营成果的说明书，带着渴望的成长率。被许多公司称为“战略计划”的东西仅仅是一个中期预算，通过适当的因素增加上一年度的数字（略微提高的收入，轻微降低的成本）。然而，它并不能说明预见的改善为什么（总是存在可预见的改善）会发生的原因，即公司将拥有什么样的优势，这种优势不会被竞争对手侵蚀。战略的基础恰好是这一“原因”：在某种意义上，利润是副产品。只有在战略正确时，预算才能实现，即，只有获得竞争优势，而不是其他什么方式。

在商业世界里，如果说有什么事情是确定无疑的，那就是事物总会发生。一个人可以计划5年、3年或甚至1年期的销售、成本和诸如此类的东西，但是，经理的任务是确定在这段时间里可能发生的不可预见的事件。例如，竞争对手会与其他公司合并；或者会引进重要的新产品；一个关键的顾客可能遇到某种问题和麻烦从而停止购买；一个重要的供应商可能遇到某种问题而停止供货；领导新行业的举足轻重的经理会让公司做某些方案解决事情；公司想开发的新产品并非真的能具体化；或者它最后开发的某个产品可能比期待的更好；没有足够的生产能力来满足需求，等等。正如克劳斯威茨所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到“敌人”时，它可能就变得破碎，因为期待中的情景没有发生。传统的战略计划事实上并不适合我们生活的现实世界。

恰好是因为面对现实管理问题时的无能，战略计划在公司里早已失去了它的声誉，它已经简化为一些简单的年度预算活动，在这些活动中，公司声称它将以更低的成本销售更多的产品，但是，对所有这些将如何发生没有深刻的战略分析。偶尔，公司会实施一些短期的战略退却，因为它们只能产生出一系列明显缺乏任何实际用途的结论。我曾有机会目击无数的会议，在会上，战略分析组成了探测经营活动，在这些经营活动中，预计需求有良好的成长，进入这些经营活动的决定被认为是战略。显然，这样的决策活动是没有效的，因为它忽视了战略逻辑：如果一个经营活动是有利的，那是因为它受到进入壁垒的保护。在90%的案例中，一旦退却结束，公司真的对它束手无策，可能因为经理认识到自己无能为力。在剩下的10%里，他们为此做一些事情，结果公司亏了钱，因为恰好是因为那里存在进入壁垒。为了使计划活动能产生有益的结果，仅仅能识别具有未来前景的产品/服务还远不够。经理还必须分析该行业为什么能盈利，即以怎样的进入壁垒保护它，公司如何在这种保护中获得有利地位。根据定义，这是竞争对手无法复制的地位，因为如果它们能够被复制，就不存在真正的壁垒。当然，要做到这一点并不容易，但是，并非所有的东西都是战略。

作为预算的战略

经常作为战略出现的东西仅仅是一些对下一年度做出的预算，或者，如果它想留下一种对长期进行了真正思考的印象，是对后3年的预算（在20世纪70年代发生的石油危机后，5年预算就消失了）。然而，表明销售成长10%，成本下降5%，以及利润增长15%的数字并不是战略，它们只是希望。战略是让公司在竞争对手面前至少像它一样具有闯劲地增加销售额（更重要的是，增加毛利）的计划。没有这种分析（当然，还有相应的行动），预算就只是“写给圣诞老人的信”，这是一位经理有一次和我讨论预算时的形容。

作为考评经理业绩的目标，预算在许多情况下同样会产生许多问题。经理在实现预算时的报酬一旦被确定，明显的或含蓄的，他们就开始参与游戏，首先是尽可能快地降低目标，接着使预算弱化，尽管经理的特殊目标的最大值可能是对公司整个目标的损害。任何一个参与过预算活动的人都清楚地知道这些问题。

然而，公司必须制定预算，他们必须制定计划。拥有一定复杂性的公司不可能对自己的职能和行动没有清楚一致的计划，否则它就无法运作。但是，仅仅完成这一必要的任务还远远不够。为了改善盈利性，最根本的是这些计划必须建立在战略逻辑的坚固基础上。必须在确定战略以后制定预算。

作为改善经营计划的战略

包含在预算中的盈利性改善经常包括实际运作计划，例如，降低成本，或增加销售的计划。就像我们多次重复过的那样，经营改善是绝对必要的，但是，它们不构成战略：认为其他大多数竞争者没有做同样的事情这个想法是天真的。然而，许多公司把自己限制在这些计划的表述里，认为有了这样一个计划，他们现在就有了一个战略。

总之，我们经常发现自己处在一个没有实际战略的公司中，因为它频繁地处于两个明显对立的缺点中的一个：要么战略是模糊空洞的（充满幻想的愿景），要么它过于具体，结果无法超出一个运作计划的范围（有一些公司管理的是两件事情：没有任何意义的愿景，没有任何基础的非常琐碎的预算）。

为了不犯这些错误，我们必须回到战略逻辑上，它简单明了，充满力量。改善公司的长期盈利性，包括使它处于这样一个有利位置上，它能提高价格，因为它能提供一些真正具有独特性、值得顾客购买的东西，或者比它的竞争对手更大幅度地降低成本。其他任何事情都会破坏价值。在下面的讨论中我们将要看到，我们如何对战略进行思考以便使它真的成为未来盈利性的战略源泉。

战略思维

战略分析的目标是为了找到能够改善公司的内在盈利性活动（或实施这些活动的方法）。正如前面的章节所包含的思想，我们追求的是公司经营的卓越。当然，在许多情况下，这一卓越恰好不存在，公司不得不为实现它奉献出更大的努力。然而，这不是战略。因为除了经营卓越以外，如果公司想获得高于资本的成本的成果，需要进行战略反思。

这种战略反思的最佳起点是注意身边熟悉的事情。盈利困难的公司经常试图做一两件事情（或者二者）：仅仅改善效率（我们说过，这本身不能解决问题）或者行动，在多样化或国际化中寻找解决问题的办法。正如我们看到的那样（我们还将更仔细地看到），尽管多样化和国际化可能是全面战略分析得出的适当结论，但是，从这里开始，通常意味着一个令人怀疑的起飞，它极少产生好的结果。如果公司不能在它所熟悉的行业里赚钱，那么，它在一个不熟悉的行业里经营就肯定要面对更大的困难。

从身边熟悉的事情开始意味着更清楚地知道公司已经实施的活动的战略结构和目标。在一个公司里没有一些产品生产线、一些顾客、一些明显比其他人更盈利的地理位置，这样的公司是罕见的。这一事实经常被只聚焦于平均水平的经理所忽视。这是一个严重的错误，表明对行业的战略结构的不了解。从战略逻辑的角度来说，拥有一些比其他人更盈利的生产（服务）单位、产品或顾客的事实说明，确保这一盈利性的进入壁垒正保护着这些领域。它可能是一个顾客类别的问题，出于某些原因，他们对价格更不敏感，例如，他们比其他人更看重公司的声誉。或者地理位置具有更少的竞争性，因为运输成本更高，而当地不存在竞争对手。或者一些顾客可能有一些技术上的需要，而公司具有满足他们需要的独特地位，或者其他理由。被认为是相同的产品的战略结构经常是完全不同的。例如，制造业的规模经济可能不同，在一些情况下是强制的集中（相对高的盈利性），在另一些情况下是分散的（低的盈利性）。公司绝对需要理解自己的活动的盈利性，这不能由观察平均水平来完成，因为平均意味着“没有”：就像我们在第二章中曾经看到的，每一项活动都是一个完全不同的行业，采取一般的步骤就不能期待获得成功，因为每一个行业有它自己的需求。

当然，公司经常不能真正深刻地理解自己的盈利性，它们满足于诸如此类的辩解：“我们赚钱是由于我们的产品质量好”，或者“我们的员工的奉献”，或者“我们不能赚钱是因为过度竞争”，或者“顾客的压力”，或者任何能找到的借口。对公司哪些方面能赚钱，更重要的是它们为什么能赚钱的理解，是能够以战略的方式而不是反应的方式来管理公司的最根本的条件。用最简单的话来说，就是找到真的能赚钱的地方及原因，然后为之努力，这是最重要的。事实上，如果一家公司每年增加销售10%更盈利的产品（或顾客，或地域），替代不那么盈利的产品，它无需去做其他任何新的尝试，就能使利润暴涨。但是为了做到这一点，公司首先需要知道什么样的产品是更盈利的，以及盈利原因在哪里。否则，公司就不能增加这些产品的销售额。

实施这一分析的具体方法是研究公司沿着我们已经讨论过的三个轴线（纵向合并、产品及地理）发展的可能性，看看战略逻辑如何才能提供获胜的战略。

战略观点上的纵向合并的决定

我们在第四章中曾经讨论过，关于纵向合并的决定经常没有得到它们应当得到的重视。它们经常是以相对肤浅、草率的方式做出决定，很少对纯粹的成本问题进行讨论（制造还是购买），没有考虑它对公司的中期盈利性可能产生巨大的影响。

以一个开发新产品的公司为例。这种产品，尽管它包括了公司著名的品牌和分销能力，还是有一些与当前的产品不同的制造特征。由于这个原因，要制造它就必须安装新的生产设备，拥有不同的技术，而这些是公司并不十分了解的。在这种情况下，非常典型的做法是，讨论的焦点通常会集中在技术问题上。我们是否制造这个产品，按时并以合理的成本生产；还是把它分包给其他制造商更好一些，只要条件是我们可以接受的；这是绝对正确的，但是只是短期的。隐藏在这些技术决定后面的是公司的整个未来。

你可以回忆IBM公司如何决定把它的新产品——个人计算机运行系统分包给一家称为微软的小公司的故事（一个真实的、对他们来说不幸的故事）。从IBM公司的观点来看，这个运行系统恰好是它的新产品的一个组成部分，这个产品是快速完成的，它的成本较为合理。可以肯定的是，在短期里，交给微软公司去销售是更好的决定：它过去一直在大型计算机上运行，那是IBM公司事实上处于垄断地位的领域，IBM公司的系统工程师也许要花数年的时间以较高的成本才能完成这个产品。然而，从长期来说，这个决定是灾难性的，因为它提高了微软公司在该行业里的活动空间，留给IBM公司的是低盈利性活动的工作，正如我们在第二章里看到的那样。

另一个类似的故事（尽管没有那么知名）每次都被重复，公司决定分包一些东西给外面的公司加工，根本没有考虑分包活动的未来盈利性。因此，当在前面例子里的公司面对是否应该由自己来生产的问题时，除了必要的成本相等以外，它应当问问自己下面这些问题：制造这些产品在中期是否容易遭受进入壁垒的阻碍？它是一个要求大批量的制造过程，还是特殊技术？如果我们能决定，制造它在中期将是一个困难的活动，因此，由于没有什么竞争性而能产生较为可观的利润，那么，公司应当自己来制造它，即使一开始供应商能提供更低的价格。如果相反，那就把业务拱手让给供应商，由供应商去制造它。另一方面，如果制造活动看上去全无进入壁垒，因此，盈利性极低，就没有进入的必要，尽管一开始由公司自己制造可能看上去更经济。

有一个不太明显，但是潜在的盈利分析线：就像我们在第四章里看到的，公司已经能实施一些非常盈利的活动，但是这种活动只有公司本身惟一的顾客。正是在这时，公司认识到这种活动能够销售到外部世界，改变公司的主观重点（我之所以说主观，是因为该活动一直在进行着，尽管它可能被视为仅仅是一个内部的活动，但是对公司的实际业务是必要的）。例如，设计它自己的产品的同时，公司能够为其他公司做同样的设计，甚至最终放弃生产制造业务，集中精力专攻设计，因为这可能更赚钱，或者相反。必须对公司的每一个活动进行分析，以便搞清楚哪一个是真的盈利、原因及做什么能更突出这些优势，注意聆听那些盈利性低于平均水平的人的声音。

对盈利产品（或顾客）的研究

下一个扩张轴线是我们称为产品/市场轴线，以及我们在第六章里仔细分析过的关于多样化的论述。我们看到，公司多样化不是非黑即白的问题，而是灰色调的：每一个公司在不同程度上被多样化，问题在于如何通过多样化使产品价值增值，而不是破坏价值，就像常见的那样。再说一次，解决方法不在于如何花大力气去寻找新事物，而在于理解公司去做什么事情最有利，以及如何扩张这一盈利性。

事实上，我们在第六章中已经讨论过，没有任何特殊优势的新产品（或者经营活动）是不可能进行非常盈利的：如果它们受到进入壁垒的保护，公司难以取得竞争力；如果它们没有进入壁垒保护，行业本身将不是高盈利的。只有一方面存在进入壁垒，另一方面公司又处于保护的范围之内（因为它有一个关键技术，与顾客有某种联系，或者拥有分销网络等），才存在真正有利的多样化。

因此，我们如何对要开发的新产品进行研究呢？复制其他人现在正在做的东西，就像我们看到的那样，将非常难以产生盈利性。此外，存在一个模仿的典型陷阱。例如，发现竞争对手开发了一种新产品，由于它新颖，销售得很好，成长也很好，毛利同样很实在。经过一段时间的分析，公司决定参与到这一有利可图的活动中，它的所有盈利性（实在的，迄今为止）建立在产品的新颖性基础上：供不应求。但是，当复制者参与其中时，其他人也将参与，或已经参与，于是竞争增强了，毛利蒸发了，结果是令人沮丧的，如果不存在退出壁垒，许多公司将知难而退，使该活动的盈利性重新回归。

解决办法包括寻找公司拥有优势的领域（我们说过，它们中的一些是公司一直在做的事情的延伸），即一些超过它的竞争对手、能构成进入壁垒的某些优势。这些领域将可能非常小，要求公司对它有新的理解，从中找到能够盈利的地方。让我们思考一些例子。

以一家公司为例，它的产品不是非常盈利，因为不存在大的规模经济，所有竞争对手的产品拥有差不多的质量，至少从顾客的观点上是这样看的。在这样的环境中，购买者关心的仅仅是产品的价格，我们知道，这容易导致一种情况：使毛利减少到几乎消失的临界点上。然而，如果公司有一些不同的特征，它就可能做出不同的操作。假设公司事实上比其他竞争对手更大。在我们的例子中，这一点并没有特别的用处，因为我们已经看到，这里不存在规模经济。事实上，我们知道，在不存在规模经济的行业中，一家大型公司的运行成本通常要比它的竞争对手更高，在缺乏差异性的情况下，就会出现真正的危险。

然而，一个更大一些的公司比它的竞争对手哪怕稍微多投资一点，在绝对值的意义上，就能寻找到更大的利润。继续我们的例子，假设市场的某一部分可能更愿意为某些东西多付钱，如果它们能够提供某种目前其他人还不能提供的产品，因此，它要求在还没有投资的技术上做出投资。如果这种投资与大多数竞争对手的规模相比是比较高的，那么它将得到进入壁垒的实际保护，能够为投资公司提供更高的盈利性。这是食品和酒店行业的实际情况。传统上，在出售食物产品给旅馆和酒店部门时能起决定因素的惟一变数是价格。当然，一些产品比其他产品更贵（鱼子酱与乳酪相比），但是，在每一个类别之中，在可接受的特定的质量水平上，大多数购买者关心的仅仅是价格。这一点非常有意义，因为终端消费者并不关心供应商的品牌，因此，没有差异性可以提供支持。如果我们再加一点东西，在现实中，所有产品都是相同的（技术是成熟的，已经被所有的供应商熟练地掌握），生产这些产品的成本几乎不会受到规模经济的影响，这样，我们认识到，根据我们的战略逻辑，这些产品的制造和销售将非常难以成为利润丰厚的行业（在分销活动中，物流上的规模经济是重要的，这可能是不同的事情）。

面对这一情景，一个拥有融资工具的竞争者可能会决定逐步地放弃这些标准产品的生产活动，因为它们不能带来令人满意的利润，转而寻找市场上可能产生更大利润的部分。例如，有越来越多的快餐饭馆，要么属于连锁，要么是独立的。在连锁形式中，服务的保证、质量和卫生，这些只有大型公司才能提供的东西，是非常吸引人的（因此具有一定的盈利性，如果市场上只有为数不多的大型公司）。对那些独立的餐馆来说，半成品，厨师不必付出太多时间但是能确保高质量的终端饭菜的那些食品，也可以是盈利的。在第二种情况下，顾客愿意为产品支付更多的钱，如果它能减少成本，改善差异性。只要这些产品的开发是相对复杂的、难以复制的，公司就能在一个显然成熟的日用品行业中发展一个非常盈利的通路。这是一种能够导致获胜战略的推理，因为它能为顾客创造价值，不过它是一种允许公司保存一部分价值的方式。

事实上，被人们视为“市场分割”的老市场工具是战略思维的一个基本同盟。市场非常可能存在一些分立的部分，在那里，公司的特征可以转换为进入壁垒。甚至在像前面的一个例子中，当公司面对完全竞争的市场时，那些具有特殊需要的部分经常可以成为高盈利性的基础。然而，为了找到它们，经理至少需要做三件事情：对该行业的深刻认识；发现购买者可能不知道如何解决问题的解决方法，并有创造性；对战略逻辑的正确运用，知道在什么情况下投资将产生长期的高盈利性；在什么情况下，它会被竞争对手复制。前两个要求经常是自相矛盾的，因为行业知识总是与那种“它一直像这样”的封闭狭窄的愿景相联系。拥有这些能力的经理能够在显然没有什么吸引力的行业中，例如，办公室保洁，制造商合同中的电器设备的维修，等等，创造出非常盈利的行业，拥有强有力的成长。

我们可以把这一推理应用到公司的整个创新努力中。创新的任务可能看上去本质是积极的，但它实际上不是：它还应当遵循战略逻辑的方针。因此，那种引进独特性不受保护的产品的创新可能是一个差劲的观点，因为它们是易于复制的。我们必须分清楚“持久的”创新和“临时的”创新之间的不同。

持久的创新能生产出独特的产品，因为专利（或其他机制）保护它们，在若干年里产生较好的利润。我们在这里可以把药物产品、一些电子产品以及许多其他产品包括其中。而临时创新的结果不受到保护，因为它们能够被相对快地复制。但是，如果在产品被复制以前能获得额外的毛利，补偿开发这些产品付出的努力，那么依然是一个盈利的战略。创新必须持续不断地进行。没有新的发展，就难解决新的问题，在这个意义上，创新是差异性的一个动态的源泉。在这种情况下，显然，公司把它的创新性转化为新产品的效率将是盈利性的关键：承担开发和引进新产品的部门如果不能快速、有效地完成任务，公司就可能失去立足之地。而如果在低成本和足够短的时间里完成能够在被复制以前带来良好的毛利润的创新产品，就能够在难以产生差异性的部门里产生出中期或长期的利润源泉。

地理上的发展

在第五章，我们已经详尽地讨论过，从战略逻辑的观点看，公司在地理扩张上的正确方法是什么。在这里，我们有充分的理由再一次坚持地理扩张必须建立在严格的逻辑基础上，关注新的竞争优势的创造，不落进“为成长而成长”的陷阱中。现实表明，公司并非总是以这种方式行事的：在持续数年的经济繁荣后，我们现在看到许多公司从它们的国际扩张上逐渐后退。在不太长的时间里，曾经被宣称为“宏伟的战略价值的项目”的那些东西现在显示出来的却是“几乎没有利润的操作”，不得不关闭它们，或者干脆削减掉。当然，当经济改善时，我们看到在国际化上的新风险投资又开始泛滥，它们依然不以战略逻辑为基础，而是以纯粹的成长逻辑为基础。

如果地理扩张是为了增加公司的盈利性，而不仅仅是为了增大它的规模，就必须加强它的竞争地位。受到强大的规模经济影响的公司在行业里的活动不得不为了达到必要的规模进行扩张。但是，一旦最小效益规模实现了，国际化将增加成本，而不是降低成本。另一方面，公司的顾客可能对能够在多个国家为他们提供服务的供应商更感兴趣，但这种兴趣只有在能把它们转化为供应商的更好的价格时才是真实的。具有典型意义的是，购买者要求供应商扩张到一个新国家，是为了获得一个更全面的服务。不过，一旦在新国家建立公司，供应商就不得不在价格上与当地的供应商进行竞争，因为当它们的产品达到价格底线时，购买者肯定更愿意从它们那里购买。简而言之，如果不存在更高的价格，就没有真实的差异性。

纯粹成长是合理目标的国际化扩展的惟一案例，是当公司比它的竞争对手拥有更多的知识，这些知识能够发挥长期防御作用。我们可以从丰田公司按照这种做法在美国和欧洲的扩张的案例中理解这一观点。更清楚的是，当公司决定在一个新兴国家建立自己的工厂时，由于这个国家尚没有已构成威胁的竞争对手，因此，在成熟市场的进入壁垒出现以前打造一个稳固的地位是完全可能的（如果该行业有任何进入壁垒的话）。这是许多发达国家的跨国公司在新兴国家创办公司一直遵循的方针。它也是现在许多跨国公司在东欧国家试图建立公司的情景。在那些国家，由于历史的原因，不存在稳固的当地竞争对手，但是可能存在数年后会成熟的市场，到那时还没有进入的公司再想进入就会困难重重。

最后一个案例告诉我们，认识到实施扩张战略的公司在现实中正在出口的东西是管理能力时非常重要的是，如果公司不具备实际出口它的这种能力，它就难以获得成功。因此，西方公司在收购东方国家最近实行私有化的公司后，不提供足够的资本，或者更重要的，不提供人力资源去大刀阔斧地改善管理的做法是不寻常的。出口经理是困难的和昂贵的，因为他们是稀缺的，而且他们是否能在他们一无所知的国家里被接受也很难说。在新的收购中，公司除了在生产过程中做明显的技术改善以外，应当尽可能少地干预。但是，这种态度与我们公开宣布的战略相矛盾。公司进入一个很不发达的市场，又不能为促使它发达做什么，那么它就不能期待赚到钱。

经理必须充分认识到，除了战略计划以外，国际化需要公司能承担一个非凡的管理能力。做不到这一点，即使是根据最好的战略逻辑设计的操作也不能使公司盈利。

对战略思维的一些指南

这一方法已经为我个人在激励战略反思方面带来良好的结果，它由四个简单步骤组成。

首先，我们提出这样一个问题：顾客的需要还无法完全得到满足的问题，或者是否存在某些不能向顾客提供足够满意的服务部分。我们可以为这一问题提供一个例子，即受到质量绝对保证的食品，在“疯牛病”事件或者“二恶英污染”事件以后特别有意义。今天，没有一家公司完全处于能够为顾客提供100%安全的食品地位上，因为该部门的整个结构决定了其中的不安全性。另一个例子是个人计算机，它变得越来越容易操作；许多无污染行业技术的开发也可以作为我们的例证。它是这样一个问题：在未来5～10年的时间里建立什么样的需求标准，并力图考虑到随之而来的改变，就像我们在第三章里看到的那样。

其次，一旦这一步骤完成，建立在这一背景成为赢家的战略。当然，在我们的分析中，赢家指的是通过进入壁垒，能够回应并满足市场需求，同时能保留所创造出来的一部分价值的人。

在前两个步骤中，不要去思考公司本身（这可能引导我们不注意新的可能性），而应把注意力集中在市场和整个行业上，这一点非常重要。然而，在第三个步骤中，我们必须回到现实中来：在不同的可能战略中（在大多数情况下，存在许多非常不同的东西），公司必须决定哪一个是最有利的，考虑自己可利用的资源。根据行动计划，结果将不难推断出来：在什么地方公司需要多投资，需要予以重视的是什么，等等。

这种简单化了的大纲有助于将注意力聚焦于中/长期和公司的外部，聚焦于顾客。当然，行动计划是关键，它们必须被赋予实践：经理不能制定五年计划，然后认为“现在它们完全是实行的问题”，因为，正如我们已经看到的那样，这样的想法仅仅对毫不可靠的战略计划有利。需要的是设计出有助于我们一点一点地构成战略的中间行动，当环境发生变化时，使我们能更好地理解现实情况，修正我们的目标。

这就是对自己的公司有一个重要的态度为什么是重要的原因，在所有战略反思中，不断地询问比期待的更坏的结果，以及更好的结果为什么非常重要。我们必须从现实是非常复杂的、战略工作不是由计划而是由发现组成的基础开始。（几乎）所有公司都拥有“金矿”，问题是如何找到它们。这就要求自我审问的持续努力，严格地运用战略逻辑去理解实际将发生的事物。模仿成功的竞争者做的事情，含糊的陈述（“成为领导者”）或者仅仅关心经营计划，这些不能构成改善公司盈利性的战略。

结　论

战略反思是与现实（合作者、竞争者、顾客、技术、社会发展）的持续对话，在战略逻辑的法则中进行，我们为它们赋予的名字就是战略逻辑。它包括学习、发现、拥有追求新奇的能力、创造性。因此，它与僵硬的方法论的应用截然对立。它要求对经营活动拥有造诣很深的知识（事实上，是我们称为“现实”的东西），同时，拥有知道一个人只能了解一个行业中一小部分知识的自知之明。这就是把战略反思限定在一年某个特定时间里是没有意义的原因：最佳的观点经常来自等待交通灯由红转绿的那个片刻，这时候你也许正在思考管理的一些问题。

但是，形式是重要的。尽管一个非正式但实际的战略反思对没有战略逻辑的计划过程是更可取的，但依然没有经理不能获得这两个优势的理由。这样，如果把反思植入公司的一般管理中，如果不仅仅计算利润、损益表和资产负债表，而且还对所有这些真正事关大局的媒介变数进行测算，在它们是决定经营成果是否能在未来得到实现的要素的意义上，那么这种反思就有意义。这些变数可以是引进的新产品、顾客的满意指数、生产缺陷的下降，或者其他任何战略前进中的指标。没有这种测量（“不能测量的东西就不能管理”），战略将不能真正地前进。这一考虑将带领我们走向本书的最后结论。