在一个好部门中还是有一个好的管理

结论　从逻辑到实践

本书的观点之一是，在任何经营活动后面都存在一个结构性的事实，它是经济的和技术的，这个事实在很大范围上决定盈利性的潜力，并提供战略必须遵循的逻辑。至此，我希望已经对读者阐明了这个观点。因此，是它决定行业的盈利性，而不是经理所做的事情，对吗？我认为，答案似乎是清楚的，但是，在本书结论处再仔细地表述它是重要的。

在一个好部门中还是有一个好的管理？

从20世纪50年代中叶起，一些经济学家建立了这样一个观点：每一个部门的特殊特征决定身在其中的参与者的利润，介乎结构和管理之间的这个观点在专家圈里风行一时。传统上，经济学家一直支持结构性变数的观点，他们认为这些变数是决定经营成果的要素。而商学院的教授们则一直倾向于管理工作对经营成果发挥更大的作用。

事实是，这两个观点都是不完整的，都需要补充。我们已经讨论过经营活动的这些基本特征是如何真实地以结果为条件的：例如，规模经济决定竞争者的数量，竞争者的数量对一个部门的竞争强度发挥明显的作用。情况就是这样，不管人们怎么想。

然而，多年来，我们一直难以证明行业结构变数与参与其中竞争的公司经营成果之间的统计关系。依我的观点，造成这一困境的原因是我们对行业的定义过于粗糙，我们在第二章中已经指出这一点。事实上，如果我们以计算机行业为话题，我们就必须把微软公司和康柏公司、戴尔公司和惠普公司等在不同经营中竞争的公司放在一起来讨论。

因此，经理的问题就不仅仅是决定应该在哪一个经营活动中发展，而是知道如何把战略逻辑应用到他们所从事的工作中去。行业的分类对统计，甚至对课堂教学都是有益的，但是，正如我们在第二章里已经讨论并在本书其他章节中都注意到的那样，它对战略效果是有害的。在许多例子中，真正的问题不是“进入一项经营活动”而是发明一项经营活动。从这个意义上，最新的研究非常有趣。在这个研究中，在进行了仔细统计分析以后，作者发现，结构性变数对每一个行业的典型公司（那些获得平均盈利的公司）是决定性因素。换句话说，与它们的行业盈利性持平的一般公司可能正是我们期待的，但是，有一些公司能破茧而出，高于或低于行业的平均水平。这些非常盈利或非常不盈利的公司把它们的问题归咎为优秀和拙劣管理的特殊因素特征，还有一部分归咎于是否能发现行业中的盈利活动。事实上，在所有行业中都有赚钱的公司，从汽车行业的丰田公司到航空行业的easyJet公司，到个人计算机装配行业的戴尔公司；当然，也有失败的公司。非常赚钱的公司成功的一个主要原因来自它们理解游戏规则，能够以不同方式运用这些规则，为自己获取利润。这个分析可以把我们直接引导到公司成功的管理角色中。

战略逻辑和管理能力

在本书一开始的导言中，我们说过，本书想建立一个真正的盈利性理论，它能说明现实世界里的公司非常不同的财运。在前面的章节中，我们已经建立了一个完整的分析逻辑，它们让我们能实现这一目标。然而，有一点我在本书中一直说得不多，那就是，在说明公司成败时，大多数管理教材和公共观点都认为公司经理的素质是最基本的。我没有过多地论述它是因为这一点不重要吗？或者说，我们仅仅应当注意经营的结构性特征吗？

当然，管理的质量是重要的，甚至是非常重要的。任何一个已经在公司工作的人都能观察到，有大量知道如何激励员工的经理，也有许多使员工丧失斗志的经理；有促进创造力的工作氛围，也有一些消除创造力的工作氛围。一个优秀的经理绝对不会去做与地心引力相对抗的事情。华伦·巴菲特，历史上最优秀的投资人之一，喜欢说：“当一个优秀的经理面对一个拥有非常困窘名声的行业时……（他知道）它是一个通常保持它原有名声的行业”。

我们在本书中已经分析过的战略逻辑向我们表明，行业的结构性特征对经理可以做的事情发挥着重要的限制性影响。例如，一个卓越的经理能使公司在一个很少有人能获胜的经营活动中成为赢家。或者，根据我们在前面提到过的一些方针，他能找到能产生利润的新产品或新服务，但是，如果该经营活动不能得到进入壁垒的保护，那么它的盈利性是非常微薄的。

我们甚至可以说管理质量的重要性与保护行业的进入壁垒成反比关系。重新回到我们第一个例子上，一个VCD光碟商店的经理如果是没有效益的，或者干得不愉快，他可能很快地消失。然而，垄断却可以用一种傲慢自大方式系统地行动，自己不需要太关心创新。事实上，世界上一些最盈利的公司的管理绝对不是最好的。它们之所以盈利仅仅因为它们受到非常高的进入壁垒的保护，这种保护可能从过去继承过来，使它们不需要在管理上做得非常棒。当然，时过境迁，当进入壁垒逐渐降低时，问题就开始出现，正如我们在第三章中已经讨论过的。

那么，我们应当对那些神话般的商业巨人，例如，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨和许多其他成功的人说什么呢？我想，他们的成功是一些管理质量与在正确的地点和正确的时间里的运气结合的结果。事实上，许多公司和经理的声誉刚刚被商学院的专家和管理教材奉为样板，就迅速陨落了，这种现象屡见不鲜。于是，有一种不无戏谑的说法：当公司总裁的照片在《商业周刊》杂志封面上出现时，这就是他的公司开始衰败的预兆。出现这种昙花一现的现象是因为专家分析出现了系统性错误吗？显然不是，但是，他们的确太倾向于把太多的注意力集中在大人物个人身上（极少是女人），而不考虑导致他们成功的外部环境。当这些外部环境发生变化时，非常少的公司能由原来的经理（更多的是他们纷纷落马）恢复失去的光荣。

这表明特定公司的盈利性取决于许多因素，结构的或偶然的，逻辑的或随机的，不过试图发现这一秘密的努力一直受到奚落。当然，能在实践中实施的管理，例如，比竞争对手花更少的时间完成的最佳经营技术，将实现略微高一些的盈利性。然而，经验表明，管理上这种卓越性是非常难以为继的，因为它依赖于特殊的人，而这些人是流动的，几乎没有什么例外。我们应当认识到，管理的卓越是必要的，但不是成功的全部要件：我们在本书中已经讨论过，卓越的结果要求建立利用市场不完整性的战略。如果这些是小的或微不足道的，一个优秀经理能做的最好事情是获得能接受的盈利性，在没有效益的尝试中不浪费金钱。

运气，一个关键的变数

运气也经常扮演一个决定性的角色。在第三章里，我们讨论了1985年比尔·盖茨如何建议史蒂夫·乔布斯特许其他计算机制造商使用Macintosh（苹果公司在1984年推出的麦金托什型计算机）的运行系统。这个的确让苹果公司大吃一惊的建议如果当时被采纳，就可能彻底摧毁微软系统的未来，今天，微软运行系统成了世界上最大财运的基础。如果没有运气相助，比尔·盖茨显然就不可能达到他今天所得到的地位，而可能要经历更多的反复实验，无论他如何按一开始计划好的战略去进行。然而，理解将要发生的事情的能力，尽管有点晚，评估不同选择的战略后果的能力，以及有利于实现一个稳固的情景（在变化期中）的能力也同样重要。根据战略逻辑思考并不能使我们更容易猜测未来，但是，它有助于我们避免错误，在机会来临时把握住它们。尽管不很经常，我依然以一种直觉方式发现经理们，甚至是非常小的公司里，以一种非常清楚的方式思考：需要引进一种不存在竞争的产品；不要把价格定得太高的重要性，即使公司是惟一的生产厂家；也应避免仿冒；不对没有防御性的产品投资；把它们拥有的能力销售给那些想购买的人，不坚持把它们隐藏在完整的产品中（即在它们没有竞争的活动中），等等。

我愿意用一点现实主义来结束本书。我们已经试图详细地阐述一些非常雄心勃勃的事情：经营活动盈利性的全部逻辑。我确信，我们已经研究过的观点是这种逻辑发展的绝对基础，但是，还存在许多其他的变数，现实是非常复杂的。领导力、政治、技术能力、机会和运气都在很大程度上影响特定公司的经营结果。但是，战略逻辑的法则建立在发生了的确定事情的基础上，如同地心引力的法则在足球比赛上表现出来那样：它不能解释所有的事情，远远不能，但是，不能因此而否认它的存在。

结论是，我想说的最后一件事情是我渴望通过本书把我作为一个管理观察人的20年的经验，以及把我对实践中难以改善日常盈利性的困难的反思传递给读者。如果我已经向读者提供了一系列简单但实用的思考轮廓，有助于他们超越媒体的炒作和时髦的逻辑来理解现实；能在阅读一篇新闻时说：“啊哈，原来如此！”在进入看上去似乎非常确定的新行业以前审慎三思，认真地分析中期竞争的情景会如何的问题；能对我们知道如何做得比别人更好与寻找的市场之间的困难联姻的现实进行分析，我将感到巨大的满足。一句话，如果这些文字有助于你改善经营决策，避免投资者的资金亏损和雇员失去工作的风险，我相信，我们就能实现某些重要的事情。