民营企业海外并购文化整合的相关研究

第二节　民营企业海外并购文化整合的相关研究

一、海外并购与文化整合

（一）海外并购涵义

并购（mergers ＆ acquisitions）由兼并（merger）和收购（acquisition）组成。兼并是指两家或两家以上公司的合并，原公司的权利与义务由存续（或新设）公司承担，包括新设兼并（新设合并）与吸收兼并（吸收合并）两种方式。收购通常指一家企业购买另一家企业的全部或部分资产或股票，其目的是重组被收购企业的经营。收购包括资产收购和股份收购两种形式，分别指买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部资产/部分或全部股票。与接管（takeover）不同的是，收购更加侧重经营权，而接管更加侧重控制权。

根据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）的定义，海外并购是海外收购和海外合并的总和，是指一国企业（并购方）为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国的企业（目标企业）的整个资产或足以行使控制权的股份收买下来。海外收购和合并使原来属于两个不同国家的企业的资产和经营被结合为一个新的法人实体，而企业资产和经营的控制权从本地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。海外并购的结构示意图如图1-2所示。

图1-2　海外并购结构示意图

资料来源：UNCTAD 《世界投资报告2000》。

（二）文化整合的涵义

1.文化概念的界定

英国著名人类学家Taylor（1871）认为：“所谓文化和文明，就其广泛的民族学的意义来说，乃是包含知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何作为一名社会成员而获得的包括能力和习惯在内的复杂整体。”Hofstede把文化比喻成洋葱。最外表的一层称为象征物（symbols），如服装、语言等；第二层是英雄人物性格（heroes），他认为，一种文化中人们所崇拜的英雄的性格代表了这一文化中大多数人的性格；第三层是礼仪（rituals），即每种文化里对待人和自然的独特表达方式；最内层的是价值观（values），指人们对于抽象、潜在的问题的认识和看法，是文化中最深邃、最难理解的部分。

（1）国家文化

Kogut和Singh（1998）提出，国家文化差异是某个国家的文化规范与另一个国家的文化规范之间的差异程度。Hofstede（1980）认为，文化是同一个环境中的人们所具有的共同的心理程序。根据这一定义，文化不是一个个体特征，而是具有相同社会经历的人们享有的共同的心理程序。这一理论通常被认为是用来研究国家文化的。即根据Hofstede的理论，国家文化即一个国家中人们所共有的心理程序。

（2）企业文化/组织文化

Schein（1967）认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题时所学习到的、由组织自身所发明和创造并发展起来的一些基本假定，这些基本假定类型能够很好地发挥作用，并被认为是有效的，是可以被新成员接受的。他认为文化由三个相互作用的层次组成：

1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。

2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。

3）基本的潜意识：潜在的信仰、价值观、思想、意识等。

2.文化差异概念的界定

Hofstede（1980）认为，不同的国家、不同的组织中的人们共有的心理程序之间会存在差异。不同的学者对于文化差异构成的认识也不相同。通常来说，文化差异可以分为国家文化差异和组织文化差异。有些学者认为还应加上职业文化差异。在本书中，主要考虑国家文化差异和组织（企业）文化差异。

3.文化整合概念的界定

对于文化整合的含义，国外很多学者将其与文化适应等同。J.W.Berry（1974）认为，文化适应是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。J.W.Berry（1983）进一步指出，文化整合具有三个特点：第一，两个独立文化群体的接触；第二，文化整合涵盖三个典型的阶段，即接触阶段、冲突阶段和适应阶段；第三，文化整合发生在个体和集体两个层次上。Malek Zadeh和Nahavandi（1990）认为，两个具有文化差异的企业并购后不可避免地会产生文化冲突，为此，并购双方都要在一定程度上做出调整和妥协，调整的过程就是文化适应。

中国学者李建华（1999）认为，文化整合是将若干种不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。徐彬（2000）认为，文化整合从广义上讲是企业生态系统的再造，包括最高价值观、战略、结构、制度、技能、人员和作风的再造，其中，战略、结构、制度、作风的整合事关全局。

罗妹（2007）认为，并购整合管理可以分为业务整合、管理整合和文化整合三个层面。她认为，文化整合是并购整合中的核心和关键，企业深层的文化整合同显性层面的管理整合、业务整合相互作用，共同促进了企业并购整合的最终成功。

二、文化差异要素

战略、成本、收益以及相关的法律事务在很大程度上决定了并购活动的成败。但如果说并购企业间的文化差异问题是决定并购活动成败的最为重要的单个因素，绝不夸张。虽然文化整合具有十分重要的意义，却很难被预期、研究和量化。因此，Papadakis（2007）指出，最为常用的解释并购活动失败的理由是文化差异。

文化差异主要存在于国家差异、民族差异与企业/组织差异三个方面。

（一）国家文化差异

国家文化可以被定义为一个国家的公民被灌输的他们应秉持的理念、应尽的义务和应承担的责任，是他们的“一种集体意志”（Hofstede，1980）。与组织文化乃至其他类型的文化相比，国家文化能在更深的层面上被操控（Hofstede，1980）。一般而言，在不少文献中，国境是用来对国家文化进行划分的简便工具（Bhagat和McQuaid，1982）。这一框架在某种程度上较为理论化，不够严谨，因为在国境范围内还存在着少数民族文化和地区性文化等（Teerikangas和Very，2006），这将在后文中进行阐述。对于国家/民族文化的考量维度进行划分的最具代表性的模型之一来自于Hofstede。Geert Hofstede（1983）从以下四个维度对文化进行了定义与衡量：权力差距、不确定性的规避、男性化/女性化取向以及个人主义/集体主义取向。Hofstede的结论具有大量实验性证据的支撑，是进行跨文化比较的具有典型性代表意义的分类。这一模型中的每一个维度都对变更中的民营企业的管理具有显著的意义。

Hofstede（1991）认为，不同文化因素在不同程度上，在并购活动中都具有各自的竞争优势，如表1-1所示。

表1-1　不同文化维度的竞争优势

基于前文提到的对权利差距、不确定性的规避等因素进行的分析表明，国家文化差异会影响到并购整合中参与者的沟通程度。一些研究显示，国家文化会对人们相互之间的交往产生十分重要的影响。例如，Hofstede（2001）指出，在以权利差距大为特征的文化中，中央集权管理是十分常见的，而权利差距小的文化往往是非集权化的。跨文化的研究表明，集体主义文化特征中的母亲往往鼓励她们的孩子去倾听和感知他人，而利己主义文化下的母亲则倾向于向孩子灌输表达自我的思想（Singelis和Brown，1995）。这些不同之处都可能导致显著的沟通风格上的不同，以及沟通效果的差异。因此，国家文化差异使得劳动力难以团结、互动、分享不同的观点，最终导致沟通不畅。即使不存在，或通过培训克服了语言不通的障碍，企业员工往往也更乐于和拥有相似文化背景的其他员工进行沟通，而不是那些与之文化差异较大的员工（Lane、Greenberg和Berdrow，2004）。因此，国家文化差异通过对沟通的负面影响，消极作用于跨国并购的绩效。

（二）民族文化差异

Olie（1990）是早期就民族文化对并购活动的影响这一问题进行研究的学者之一，他从跨国并购的角度对文化与整合问题进行了研究。他认为，民族间文化的差异、文化的影响将导致组织成员的民族主义偏见。民族主义可能由于历史仇恨、偏见、纯粹主义以及宗教原因造成（Mazzolini，1974）。在对于企业海外并购的研究中，可以基于其民族背景，了解并购企业的运行状况（Angwin，2001；Calori等，1994；Lubatkin等，1998）。同时，民族文化差异与国内企业并购及其整合阶段的差强人意的表现息息相关。文化与并购整合绩效的关系比一般所认为的要更加微妙和复杂（Teerikangas和Very，2006）。

（三）企业/组织文化差异

一个企业的行为被定义为“某种特殊的价值及规范的集合，这种集合在组织内部的成员中共享，并决定了组织内部成员之间的相处以及组织内部成员与组织外部成员相处的方式”（Charles和Jones，2001）。“组织价值在某种程度上决定了组织的规范准则、指导方针、对未来的预期以及组织成员在特定情状下的行为方式”（Charles和Jones，2001）。这在所有的并购活动中都是十分重要的。

在最近二十年中，不少文献对这方面的相关问题进行了研究，其中包括有关并购后生产率和所有权变动之间相关关系的研究（Lichtenberg和Siegel，1987）、有关企业并购后结构变化与雇员流失的研究（Morrell等，2004）以及有关雇员忠诚度的研究（Chawla和Kelloway，2004）等。但这些研究对于迅速发展的全球并购市场所提供的具体解决办法是有限的。

Meyerso和Martin（1987）在他们的整合模型中提到了组织文化这一概念。他们认为文化受到了企业组织的控制，并因此在整合过程中具有广泛性和相容性的特征。基于这一观点，文化能够在企业组织内推进整合（因此在若干个组织合作时，对于相异的文化需要进行调解），并且或许能够通过可预期的操控来增益整合。Meyerson和Martin（1987）对组织文化进行定义的第二种方法更加复杂，包括了同一个民营企业组织下不同利益集团的相异文化。在这一视角上，文化有可能阻碍整合的进程（同时也会阻碍合作的发展）。

基于上述基础性前提，这一思想派别有了进一步的发展。其中被应用得最频繁的概念来自于Schein（1985）。他指出组织文化可以被看做是某种共享的基本型假设，是企业组织在进行适应性调整和整合时从解决问题的过程中不断积累和学习到的（或者如Ouchi和Johnson 1978所说的是“我们在应付这些问题时所用的方法”）。这些基本假设是有效的，并且能够教会组织中的新成员如何去正确地理解、思考、探索和行动。这一思想得到了广泛的赞同，即组织文化是多层次的、有核心元素以及环绕在核心元素外层的、较易受到影响的其他元素（Schein，1985；Hofstede，1991）。

具体来说，Schein（1990）将组织文化定义为：（1）一种基本假定的模式；（2）由一个特定的群体所发明、发现和发展；（3）其作用在于处理外界适应性问题和内部一体化；（5）这种模式运行良好且足够有效；（5）它被用于教育新的企业成员；（6）一种正确的理解、思考和感知与相关问题想联系的正确方法。因此，组织文化差异在某种程度上可以看成是这些基本理念的不同。

企业/组织文化整合所包含的部分要素通常包括如表1-2所示的几点。

表1-2　组织文化整合相关要素

续表

Mintzberg是组织结构研究领域的先行者。他早期的研究主要将重点集中在职能机构的差别上。Mintzberg（1980）提出了基于特定结构安排的五类组织类型。这一组织的结构往往基于六个要素：操作的核心、战略的尖端、组织的中线、雇员的支持以及意识形态。不同的要素配给不同的权重，从而对并购企业组织进行度量。这一要素设置增加了五种企业组织结构类型：简单结构、机械的官僚主义结构、职业官僚主义、权力分散的形式以及无固定结构的组织。Mintzberg（1980）认为，如果一个企业组织类似于上述某一组织结构，并购整合将能够更加有效地进行。

另一种组织结构的分类由Miles、Snow、Meyer和Coleman（1978）提出。这一分类基于企业如何对企业运营、管理等相关问题做出回应而将企业分为防御型、前瞻型、分析型和行动型。

上述两种理论成为许多相关研究的基础。大部分研究者都倾向于将上述分类看做是范畴的划分而不是理想的类型（Doty、Glick和Huber 1993）。因此，组织应被看做是两种不同结构类型企业并购后的融合。Doty等（1993）对Mintzberg（1980）和Miles等（1978）提出的结构类型进行了检验，得出的结论是，在Mintzberg提出的分类和组织有效性之间并不存在显著的关联。而Miles等的分类在案例的研究中则显得比较有效（Doty等，1993）。Doty等（1993）同时还指出，Mintzberg的五种企业组织结构分类可以被看做是一种理论上的定位，但并不能够在企业的并购实践中实现。

其他一些研究者则认为结构与战略是紧密相连的（Jennings和Seaman 1994）。企业选择最合适的战略与结构联合（如Miles等1978所定义的），能够提高企业的效率。一个企业组织的有机或机械组织结构与组织文化直接相关（Jones、Mills、Weatherbee和Helms Mills，2004）。

Edgar Schein可以说是组织文化研究的先驱之一。Schein为研究和干预组织机构中的文化建立了基本概念框架（Hatch，1993）。他从三个层面定义了文化：人工产品、所持有的价值观以及基础性假设（Schein，1985）。

为了更好地对组织文化进行了解，Roger Harrison（1972）提供了一个理论框架。这一理论框架中包含了四种组织的意识形态，即：权利定位、角色定位、任务导向以及人为取向。Cartwright和Cooper（1993）在这一框架基础上提出了四个意识形态之间的关系，并对现有的并购企业的文化种类和组织绩效之间的关系进行了检验。Harrison、Cartwright和Cooper的工作围绕着企业结构是企业文化决定要素展开。这一观点可能有些片面，而Schein（1985）对于文化的理解则更加深入。

Weber等（1996）也在跨国并购活动中对企业/组织文化进行了研究。他对Hofstede和Schein有关文化的观点进行了探究，并且强调了其中一些主要的差异。Hofstede认为文化是人们治理的集体规划，而Schein和Weber等则认为文化是信仰、价值观和行为规范的管理共享（Schein，1985；Weber等，1996）。通过运用Schein文化的三个层面（Schein，1985；Weber等，1996）。Weber得出结论，认为在前两个层面（人工产品、所持有的价值观）上，文化产品、价值观和信仰并不会直接受到国家/民族文化的影响，而是更易受到组织环境的影响；在第三个层面，即基础性假设方面，则深受国家文化的影响。所以，国家文化和组织文化是相互独立却又密切相关的实体。总之，Hofstede的观点虽然涵盖面不够广泛，却仍然是有效的。当企业文化被放置在跨国并购环境中时，国家文化会影响到企业文化的基础性假设。

Czeslaw Zajac（2009）则认为，跨国企业并购组织整合中面临的最主要的阻碍来源于：控股集团成员之间组织标准及管理措施的不一致；集团内部管理系统的紊乱以及人力资源管理的差异化；整合缺乏完善的战略管理体系，以及由于控股集团组织编制的复杂性以及控股集团成员企业的分散性而造成的信息延误以及决策滞后。

三、文化适应性要素

并购者应该了解到，在并购活动中，对于资产、技术或是基础设施的评估并不是最困难的事情，更难以评估的是雇员的行为（Feldman和Murata，1991）。如果从并购活动的一开始就错误地估计了文化的现有适应性，以及并购后整合中未来的潜在文化适应性，并购活动成功的可能性从一开始就已经被降低了。

（一）文化认同度

Ashforth和Mael（1989）认为：“组织认同感是个体对于集体的归属感，这一认同感在于他或她是否认为自己属于组织中的一分子。”由于以下几个原因，组织认同感是十分重要的：首先，它能够激励雇员更加努力地为企业目标而奋斗（Bartels等，2006）；第二，雇员更愿意留在企业中（Scott等，1996）。也就是说，如果并购后雇员愿意成为新企业中的一员，就说明他们对新企业也有组织认同感（Van Dick等，2004）。

而根据Berger和Luckmann（1967）的理论，可以将组织认同定义为存在于集体利益和理解之中的、相对主流的组织特征。某些主流的、有特色的一致性确实客观存在于企业组织当中。

在并购后的整合过程中，每个雇员都需要经历新的规范准则的制定并遵循的过程，这一过程将雇员和企业组织紧密相连，并影响雇员的组织文化认同。在新规范准则制定并遵循的过程中，通常面临雇员“我们在组织中处于何种位置”之类的问题。这就要求企业管理者建立企业的组织认同感。而当组织认同度不足时，并购后文化整合则面临风险。

（二）跨文化整合的异化

跨文化工作异化这一概念来自异化研究的长期惯例以及理论。Karl Marx（1987）认为工作异化是18世纪到19世纪之间工业实践的客观产物，它将劳动者和生产资料与产品收益分割开来。马克思用劳动者的情绪和集体的行为反应来描述繁缛的章程与缺乏管理带来的异化。但是，他并没有给出一个有效的组织行为构架来帮助我们理解现在的工作异化。Emile Durkheim（1933）对于工作异化的看法较马克思而言更注重个人有关工作异化的主观经验。他将工作异化看做是现代文明化的主观条件，在这一文明化进程中，劳动者的经验从心理角度而言是分离的，因为他们将自我和工作分开了。此外，他的研究在晚些时候被引入了有关职业规划、自主权以及管控的组织行为理论，虽然这些理论并不承认它们继承了Durkheim的思想。

对于工作异化的基本认识来源于将不那么强势的企业管理与强势的企业管理区分开来将会导致一系列社会观念以及社会功能的紊乱（例如Blauner，1960；Durkheim，1933）。类似的，跨文化工作的异化，作为研究并购后内部组织的重要因素，被认为出现在当某种权力对两个不同的文化集团间组织的文化影响不同（通常是不平等的）的时候（Middleton，1963；Zurcher、Meadow和Zurcher，1965）。例如，为一个来自较远文化和地理区域的雇主工作有可能造成劳动者和雇主的隔阂（Kopp，1994）；将总部设立在海外的经理人容易面临一系列的问题，诸如在当地雇员中潜在的对于外国人的歧视（Harvey、Novicevic、Buckley和Fung，2005）等。通常，在并购企业和被并购企业二者中，并购企业往往是主导者，而被并购（目标）企业则处于从属地位。由于海外并购是运行在东道国的相关法律和社会背景下，并购企业会受到来自组织内部的压力，这有可能导致失去控制以及异化（Brannen和Fruin，1999）。

四、文化整合措施要素与跨文化学习

Reus和Lamont（2009）指出，削减应急开支的一个有效手段就是更为看重整合能力的作用。Kitching（1967）也把重点放在了并购整合过程上，认为“变动中的管理者”是并购活动成功的关键。并购活动被认为主要是组织的转变，这需要进行精心有效的管控。从更一般的意义上说，这一研究认为整合能力需要在并购过程中适当地发挥，以确保潜在的协同效用发挥作用。这一并购过程的研究聚焦在若干种整合能力上，其中效用最为显著的一点为企业的跨文化学习（例如Haspeslagh和Jemison，1991；Jemison和Sitkin，1986）。

成功的整合对于认识到无论是在国内还是跨国并购的商业潜能都是至关重要的（Child等，2001）。相关的理论研究表明，学习在文化差异这一复杂问题的解决中起着重要的作用（Shrivastava，1986；David和Singh 1993）。

跨文化学习可以定义为：一个组织基于对过去的知识和经验的学习，并且将知识进行编码，植入其日常行为规则中，以用于指导组织的行为（Levitt和March，1988）。当一个企业组织通过与其他企业组织的比较，来理解其他组织与自身分别是如何运行以及应该如何运行时，这种学习就得到了加强（Stata，1989）。一个组织的员工也许并没有完完全全地理解这个组织管理层的管理行为，却在潜移默化之中受到了文化学习的影响。但是当这种行为已经转变成了一种自动的程序（Grant，1988），从而限制了通过学习带来更多的产出时，积极的、乃至根本性的改变可能需要建立在开放性反思的基础之上。在这种情况下，一个企业组织既学习自身也学习他人（Argyris和Schon，1978；Senge，1990）。

相关文献进一步为深层文化学习如何在并购中深入进行提供了参考。这些文献强调，那些必须经历剧烈的、根本性转变的组织，必须通过学习的方式来克服自我防卫，而这种自我防卫将通过逆反行为、心理掩饰、理想幻象或消极应对等来维持组织整体上的自尊（Brown和Starkey，2000）。深层学习对于组织挑战其现存的有关自身身份的定义，促进其形成未来的令人满意的新身份来说，是必要的。

五、企业并购后的文化整合风险评价

（一）协同效应

在进行文化要素的整合之后，文化协同效应的表达也开始展现某些相似之处。整合的系统性评估（Grote等，2006；Heyse和Erpenbeck，2004）意味着对整合效果的计算，其中文化的协同效应表达是重要的评估计算因素之一。

文化协同效应是多样性管理战略的一种（Adler，2002）。另外的两种战略——隔离和民族优越感——都忽略或者弱化了文化的多样性，而文化的协同效应则将文化多样性视作一种企业竞争要素，在协同效应中，知识、价值和经验等都得到了共享（Soderberg和Holden，2002）。

文化协同效应是应对并购后整合中文化多样性影响的途径之一，在协同性过程中，企业经理人立足于——但不限于——单一企业的文化模式，对企业的政策、战略、组织结构、行为实践等各个方面进行管控（Adler，2002）。从文化的视角看，组织协同性能够创造出管理的新模式以及优化企业组织结构，从而跨越不同企业间的文化沟壑，并消除雇员的疏离。这一方式能够识别跨国并购组织中的差异性和相似性，而并不是忽视文化多样性。它将文化多样性视为影响企业的重要因素之一。从协同性角度上来说，文化差异有的时候反而更能成为促进学习型企业组织并购的动因（Kristina Kersiene，2009）。

协同性组织中的管理者有时会用文化多样性来应对相关问题（Harris，2004）。文化协同作用的增强能够消除文化差异带给组织的不良影响，并尊重合作企业的文化特质。这一通过协同效应解决问题的过程是一个系统性的过程，它使得在全球企业环境中的企业高管、经理人和企业雇员就好像在一个具有多元文化性的国内环境中一样。企业谋求国际竞争力、积极进行文化学习并提升企业组织的跨文化适应性等都能够加强企业组织的协同效应——这也是全球市场经济的需求（Asta Savanevicien，2009）。

（二）知识共享与知识转移

知识共享是在企业内部或企业之间创造共有知识资源的过程，即将组织中有人已经掌握的知识通过直接或者间接的途径进行共享。已有很多研究和文献中提到知识共享面临的困难（von Hippel，1994；Szulanski，1996），其中较为典型的有两类：

其一是个体知识的隐性性质（Kogut和Zander，1992；Nonaka和Takeuchi，1995；Teece，1998），有学者就如何将隐性的知识有效转化为显性知识进行了研究（Szulanski，1996；Zack，1999）。有关这方面的研究强调知识本身是一直存在的，只是等待像其他实物资源一样被发掘、收集、整理、利用。这方面的研究推动了显性知识的共享以及知识储备。Hansen等（1999）将这一方法称为知识编码。

知识共享面临的第二大困难在于知识环境。知识难以被共享往往是由于它们已渗透在企业运作的各个部门和层面（Orr，1990；Brown和Duguid，1991；Boland和Tenkasi，1995；Wenger，1998）。可以通过建立鼓励搜集知识的“实践小组”来促进知识的共享。这里，个体对于企业组织的认同感成为知识共享的重要条件。Hansen等（1999）将这一方法称为个性化方法。

早期的研究认为在应对知识共享所面临的困难上，知识编码和个性化方法只能二中取一（Hansen等，1999）。事实上，两种方式的并存是可能的。例如，Birkinshaw和Sheehan（2002）就认为在知识成熟的情况下，企业应同时采取上述两种方式开展知识共享。研究知识的动态性的Nissen（2006）也提出了相类似的观点。大部分早期研究往往将知识共享置于普通的企业运行环境中。然而，企业环境的大幅度变化——如开展并购活动——则很有可能造成知识共享的中断。即使是成熟的知识，在并购后新的企业环境中也难以被共享（Birkinshaw等，2000）。此外，知识共享还发生在不同的系统、企业组织、人员安排和整合进程中（Garud和Kumaraswamy，2005；Nissen，2006）。

知识转移仅仅发生在做好了共享和交流知识的企业之间（Gupta和Govindarajan，2000；Szulanski，1996）。有研究表明，社会文化因素是跨国企业之间资源的共享和转移的重要指示器（Schulz，2003；Szulanski，1996；Tsai和Ghoshal，1998）。

在并购活动中，整合对于知识转移的作用是十分显著的。一方面，知识转移需要由整合所带来的企业内部的凝聚力和信任感（Bresman等，1999；Haspeslagh和Jemison，1991）。就如Bresman等（1999）在其有关国际并购过程中知识转移的研究里指出，“只有当企业觉得它们与合作企业之间存在认同感或是相互隶属的时候，它们才会愿意进行知识的共享与互换”。从另一方面来说，误解、矛盾冲突以及组织策略等因素也可能对知识转移造成负面影响（Empson，2001；Vaara，2003）。

综上，将知识共享与转移设置为并购后文化整合的度量指标之一。