吉利并购沃尔沃案例分析

第一节　吉利并购沃尔沃案例分析

一、吉利并购沃尔沃的资源相似性与互补性分析

（一）案例概况

1999年，美国福特汽车公司以64.5亿美元的价格收购了沃尔沃轿车公司（后文简称“沃尔沃”）。沃尔沃在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但亏损也高达6.53亿美元。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司（后文简称“吉利”）与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权、境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持、研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购、全品牌收购和全体系收购。吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业技术获取型海外并购最具有标志性的事件。

（二）吉利并购沃尔沃的摩擦效应分析

1.品牌相似性弱带来的摩擦效应

吉利并购沃尔沃面临着品牌整合的摩擦效应。沃尔沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并购沃尔沃之后，为了削减成本，可能会实现沃尔沃部分国产化，这样一来，也许会由于吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生疑虑。数据显示，2010年，全美汽车3月份销量同比整体上涨，而沃尔沃品牌因被吉利并购，在美国市场3月份的销售下降18%。若品牌受损，将会直接影响其销售及赢利能力。如何保持沃尔沃的品牌信誉无疑是吉利面临的极大挑战。正如联想集团并购IBM的PC业务初期，由于两者品牌相似性极低，面临着大量IBM原有高端商用客户的流失，吉利选择高档车品牌沃尔沃作为并购对象，两者品牌的相似性同样较弱，因此可以预见在整合初期面临着较大的品牌摩擦效应。

2.管理层相似性弱带来的摩擦效应

有80多年历史的沃尔沃拥有着适应成熟企业的核心管理团队，而吉利是一个年轻的中国民营企业，二者的核心管理层在管理理念和决策风格方面相似性很弱，这很有可能带来高端人才流失风险，进而让吉利承受极大的摩擦效应。比如，在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利的CEO倾向于引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂以加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国短期取向和瑞典长期取向的特点，可见在未来管理层决策的整合中也会有较大的摩擦效应。

3.文化相似性弱带来的摩擦效应

在以往技术获取型海外并购中，许多失败案例都归结于未能解决文化相似性弱带来的摩擦效应。有80多年历史的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化。瑞典是高福利国家，其社会福利制度也与中国相差巨大。如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，高出我国同行业员工6至8倍。相对于吉利与沃尔沃之间的技术整合，企业之间文化整合的摩擦效应会更大。瑞典工程师、工会主席桑德默表示：“最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化——沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式。”在欧美国家，企业工会组织政治影响力强，对企业发展有很大影响。并购后，若劳资双方不能迅速建立互信，不能有效处理好工会和企业文化融合等问题，新沃尔沃的运营就将困难重重。

（三）吉利并购沃尔沃的协同效应分析

1.技术互补性强带来的协同效应

技术是企业的重要战略资源，吉利并购沃尔沃的重要目的是通过消化吸收并应用沃尔沃的技术提升吉利自身的技术能力。就技术本身而言，由于吉利和沃尔沃同处于汽车行业，即两者处于相同的广义范围内的知识领域，同时双方产品面向的市场不同，即在狭义范围内的技术又有所区别，因此双方资源上有很强的互补性。此外从技术支持方面来看，吉利与沃尔沃能够相互弥补不足。一方面，从技术研发资源来看，吉利虽然建立了汽车研究院和国家级技术中心，具备了整车、发动机、变速器和汽车电子电器的研发能力，但现有技术难以达到欧美在环保、安全、节能方面的技术标准，且与国际大型车企相比，自主研发创新能力，尤其是在关键技术上还有较大差距。沃尔沃则拥有多个研发中心和4000多人的研发队伍，尤其是其汽车安全中心更是为沃尔沃赢得了“全球最安全汽车”的赞誉，这能为吉利提供强大的技术支持。另一方面，从研发投入支持来看，吉利集团已进入稳步发展期，实现了利润的连续增长，成本控制合理有效，资金使用效率高，同时自身具有一定的融资能力，因此能够保证技术研发投入。而沃尔沃多年来保持着高额的人力成本与研发投入，由于连年下降的销量，使得单车分摊的生产费用与研发费用过高，从而导致连年亏损，无法保证继续维持原有的研发投入，吉利的进入能够为沃尔沃提供资金支持。

2.生产互补性强带来的协同效应

福特的战略并不适合沃尔沃未来的发展，在最近几年，沃尔沃甚至发生连年亏损。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆^[1]。沃尔沃亏损的原因，可以从生产和市场两个方面来看。在生产方面，沃尔沃轿车拥有世界一流的安全性能，为了保持世界先进的技术水平，每年要投入大量的研发费用，和同为高档车的宝马、奔驰不相上下，但是由于产量的缩减，导致摊销到每辆车的研发费用过高，从而导致亏损。在生产方面，吉利与沃尔沃的差异在于中国的劳动力价格相对低廉。吉利已经计划在中国内地选址建厂，利用中国的劳动力生产沃尔沃轿车。吉利考虑到针对生产资源的互补利用，通过劳动力的价格优势和高产量带来的研发成本摊销来降低生产的平均成本。总的来看，生产成本升高进一步恶化了市场占有率，而市场需求量的萎缩反过来也迫使沃尔沃降低供给量，使生产成本进一步提高，从而陷入了一个亏损循环（如图8-2所示）。

图8-2　资源互补性带来的协同效应增强

3.市场互补性强带来的协同效应

在市场方面，沃尔沃品牌的本土市场是在瑞典，市场规模相对于美国、英国等老牌汽车强国太小，福特自身高档车品牌也和沃尔沃有冲突，导致其在美国市场的销售受到了很多的竞争挑战。市场互补性可以很好地为沃尔沃解围。吉利与沃尔沃在市场区域方面存在很大程度的互补。沃尔沃的本土市场规模小，而吉利的本土市场即中国市场对中高档的轿车需求量大而且增速惊人。吉利同样考虑到针对市场资源的互补利用，并购沃尔沃后迅速填补了其中高档产品的空白，扩大其在国内市场的销售。

吉利规划了沃尔沃未来的发展：一是通过采购沃尔沃设置在中国的工厂生产的零部件，以降低采购成本；二是扩大销售规模以摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确地预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔驰6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。通过上述几方面资源互补性的利用，吉利很可能会将福特时期沃尔沃的亏损循环扭转为赢利循环。

二、吉利并购沃尔沃的整合行为分析

（一）吉利并购沃尔沃的整合程度分析

第一，目标方独立性。吉利在并购整合后没有忙于剥夺沃尔沃的经营管理的独立性，而是将其组织结构定位于适应和服从于企业发展战略。吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。这种运作方式类似大众与奥迪的运作模式。吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，两者之间是兄弟关系，有别于福特集团与沃尔沃的父子关系。研发团队的独立性也是目标方独立性的关键体现之一。并购完成后能否拥有一个相对完整的研发团队，将直接关系到沃尔沃能否保持发展原动力和持续造血能力。由于福特十分关注沃尔沃内部人员对此次出售的满意度以及出售后沃尔沃是否可以摆脱困境，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。

2.文化融合性

吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在做出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、工会协议和经销商网络都被保留，这也表明了吉利领导人对沃尔沃国际形象的尊重和对双方文化的融合态度。

3.品牌独立性

并购之后，吉利同样保证并购后沃尔沃的品牌与运营的独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定，维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺乏具有国际市场运营经验和能力的人才，这种组织安排无疑是明智的选择。J.D.Power的分析师John Bonnell指出，吉利经营沃尔沃“成功的办法将是接受和学习沃尔沃现有的管理，而不是主宰它，不要试图扼杀或者征服它”。

（二）吉利并购沃尔沃的整合速度分析

吉利并购沃尔沃后，刻意放缓了整合速度。从产品层面看，在2010年并购完成后沃尔沃中国仅引进了S60这一款新车型。同时，吉利并没有像并购DSI一样将其沃尔沃的技术快速融入自主品牌的车型中。在并购相当长的一段时间里，双方就产品研发的理念和技术方向进行不断的探讨磨合，最终，在并购一周年之际2011年8月的沃尔沃中国战略发布会上，“以人为尊”成为沃尔沃的品牌战略口号，和原有的“安全、低调、高品位”品牌阐释存在一定差异。在双方观念达成共识后，吉利于2012年才开始选址张家口设立沃尔沃发动机国产化项目，引入一系列先进的涡轮增压小排量发动机，而这正是目前我国自主品牌的短板，也能满足未来国家燃油节能的强制性标准。吉利选择较慢的整合速度，是基于与沃尔沃双方在文化、管理层理念等方面相似性很弱的现实情况。

三、吉利并购沃尔沃的整合收益分析

（一）沃尔沃的收益：沃尔沃的全面中国攻势

沃尔沃从产品、设计到销售等多个方面为中国市场制定了宏伟规划。首先，在现有6个车型的基础上，将陆续再引入10款新车。其次，经销商网络规模也得到了有效拓展，经销店自2010年起，每年增加约20家，到2017年总量达到220家。从现实情况来看，沃尔沃在中国销量从2010年的30522辆增加到2011年的47140辆，增幅将近60%，说明沃尔沃的中国攻势效果已经十分明显。

（二）吉利的收益：跃入世界500强行列

吉利收购沃尔沃有效推动了吉利控股的发展。2012年7月，吉利跃居世界500强，收购沃尔沃功不可没。吉利去年营业收入233.557亿美元，折合人民币1500多亿元，其中有1100多亿元是沃尔沃贡献的。

四、吉利并购沃尔沃的整合成功经验

根据本研究提出的技术获取型海外并购双方资源相似性、互补性与并购后资源整合行为相匹配的分析框架，我们通过资源相似性与互补性的识别和企业整合行为两个方面分析（见表8-1），评判出具体资源相似性与互补性带来的整合收益（用“－”表示）和整合行为匹配程度（用“*”表示）。由表8-1可以看出，总体上，吉利和沃尔沃资源之间相似性较弱，吉利公司选择深度浅、速度慢的整合行为是与之相匹配的。因此，总的看来，吉利集团已经尽可能地将潜在的整合收益最大化。

表8-1　吉利并购沃尔沃的整合经验分析

注：“－”越多代表某种资源的潜在整合收益越低；“ * ”越多代表整合行为匹配程度高。

只有十几年历史的吉利怎么能持续经营有80多年历史的沃尔沃？如果福特都无法经营，为什么吉利可以，其信心来自哪里呢？吉利集团董事长李书福在接受采访时候说：“收购价格不重要，关键是这个企业是不是符合我们双方的战略，只要符合战略，价格稍微变动不重要，合适最重要。有利于沃尔沃未来更好地发展，这个是关键。”由此可以看出，吉利与沃尔沃资源相似性、互补性与吉利整合行为的高度匹配，才是吉利收购沃尔沃成功的关键。我们有理由相信，吉利并购沃尔沃，将成为民营企业海外并购的成功典范。