华立并购飞利浦研发中心案例分析

第三节　华立并购飞利浦CDMA研发中心案例分析

一、华立并购飞利浦的资源相似性与互补性分析

（一）案例概况

华立集团创立于1970年9月28日，是以华立集团股份有限公司为母体、以医药为核心主业、多元化投资发展的企业集团。目前，华立主要投身于发展医药、仪表及电力自动化、生物质燃料、新材料、国际电力工程及贸易、海外资源型农业等产业，在全国各地及海外雇员超过一万余人，旗下有昆明制药、武汉健民、华立仪表、华正新材、华立国际等五大产业公司。华立集团曾多次入选中国企业500强、全国500家大企业集团、中国民营企业500强、中国机械工业企业核心竞争力100强、中国电子信息百强和中国软件产业百强等，是一家名动海内外的民营企业。

跨国电子企业荷兰飞利浦集团创立于1891年，是世界上最大的电子公司之一，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，实力超群，尤其在半导体和元器件方面，是全球手机制造商的主要提供商。其飞利浦半导体分公司主要从事半导体及硅系统平台的设计和制造，是通信、消费电子产品、计算机周边产品及汽车半导体等领域的供应商。

2001年10月，华立集团公司设在美国特拉华州的子公司——美国华立通信集团公司，与飞利浦电子分公司——飞利浦半导体公司就华立集团并购飞利浦半导体CDMA手机参考设计相关业务达成正式协议。华立集团正式并购飞利浦集团所属的在美国的CDMA移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员，从而一举进入手机生产最尖端领域，成为国内首先掌握手机芯片设计、生产核心技术的企业之一。华立欲借助与飞利浦半导体的战略伙伴关系，专业从事手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国及世界各地的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案。

（二）华立并购飞利浦的摩擦效应分析

1.文化相似性弱带来的摩擦效应

飞利浦和华立，一家是美国风格老牌电子企业，一家是浙江民营小企业，双方在文化观念、管理风格上存在诸多迥异之处，这也给华立集团与飞利浦公司之间的文化整合带来了潜在的风险因素。中国的管理者往往会因为重视工作的进展而过度干扰美国方面的工作进程，导致美国员工误以为自己不被充分信任，进而严重影响公司管理氛围及整体企业文化。事实上，华立集团的董事长汪力成就曾经遭遇过这样的尴尬：在并购后运作初期，汪力成对芯片的一个技术指标非常关注。有一段时间，他每天给温哥华的一名员工发一封E-mail，了解询问项目的进展。结果一个礼拜以后，该员工递交了辞职报告，原因是在他的理解中，董事长的这种行为是对自己的不信任。由于双方的文化、管理风格相似性很弱，这样的文化磨合在华立—飞利浦双方间时时存在，需要一个谨慎的整合过程。

2.行业相似性弱带来较高的摩擦效应

从并购双方企业所处的行业背景来看，华立集团前身为余杭仪表厂，是一家地方小厂。自1993年到2001年，其核心产品华立电能表产、销、利润、出口等经济指标连续8年居全国同行业第一位，年产电度表近千万台，成为全球最大的电度表生产企业。多年来，华立集团一直在计量仪表、电力自动化领域开展经营活动。而飞利浦半导体分公司主要从事半导体及硅系统平台的设计和制造，是通信、消费电子产品、计算机周边产品及汽车半导体等领域的供应商，其所处的电子通讯行业领域与华立集团主营业务领域相去甚远，即使是一直走多元化战略的华立在其曾经尝试过的诸多投资领域中，也未曾见到电子行业的身影。华立集团决定收购飞利浦的CDMA研发部门，动因很简单：希望通过企业的多元化经营保持企业继续的高速成长。华立集团总裁汪力成这样谈并购的初衷：因为华立的主业是电能表，而电能表这个产业本身不是一个大行业，市场的规模就决定了企业的发展空间有限。华立在这个行业里国内排名第一位，但在市场占有率做到35%以上时，再提高一个百分点都非常困难。而且有时候市场占有率过高，伴随的经济效益增长有时可能却是负的。作为民营企业的华立希望企业不断地做大，从主业角度这一点来看，华立希望跳出仪表行业来发展。在寻求多元化的过程中，华立通过并购海外高起点的技术型企业，以探寻企业新的发展空间，这固然是一件好事，但却与一般规律不符。总体上说，华立集团与飞利浦半导体公司在行业背景方面的相似性是较弱的，这导致双方的技术、业务领域存在较为严重的信息不对称，也给华立集团进入新的并购领域带来了一定的壁垒和障碍。

（三）华立并购飞利浦的协同效应分析

1.产品战略互补性带来的协同效应较弱

从主营产业及产品战略来说，华立与飞利浦之间的互补性较弱。华立集团其核心业务电能表的综合经济指标在当时已经连续9年名列国内同行业首位，国内市场占有率达40%，2001年成为全球最大的电能表制造商，可见电能表制造是其当仁不让的业务发展重点。而另一方面，荷兰飞利浦电子集团是世界上最早的电子公司之一。尤其是在半导体和元器件方面更是全球手机制造业的重要供应商。从投资角度看，按照当时的战略原则，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业进行多元化投资，而上述行业的关联度很低。其中，偏离主业的飞利浦CDMA的并购就给管理带来很大的挑战，而从产业关系来看，并购飞利浦CDMA的芯片技术更无法为华立现有的经营业务带来支撑，或相辅相成的协同效应。

2.技术互补性弱带来的协同效应较弱

从关键技术及研发角度来说，华立与飞利浦公司之间严格意义上由于彼此关联性过低，从而基本谈不到互补性。华立并购飞利浦CDMA研发中心纯粹只是为了获取先进发达国家的核心电子制造技术，弥补自身企业与国际同行之间的产业差距、技术差距，提升自身的核心竞争力，面对一个如此全新的技术领域，华立自身在此方面可以说毫无技术基础。而被并购方飞利浦CDMA研发部门的核心技术及研发成果等方面位居行业领先，同时通过与美国高通达成的专利互换协议，公司已永久掌握了CDMA手机的核心技术。这种用资金直接购买技术的并购形式也意味着，双方的技术、研发资源几乎没有互补空间，这预示着并购后的整合过程产生协同效应难度较大。

二、华立并购飞利浦的整合行为分析

（一）华立并购飞利浦的整合程度分析

当并购企业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业并购过程只完成了一半，只有收购后对公司进行整合发展，才是一个成功的并购。华立自从并购飞利浦之初，无论是管理架构整合还是文化整合方面，都选择了较深的整合程度。在管理架构的整合方面，华立公司强调控制权，华立集团收购飞利浦CDMA研发部门之后，立即成立了美国华立通信公司，给予目标方公司较少的自主性。从1999年开始的极速扩张使华立集团规模迅速膨胀，从自然人股东到子公司的信息传递链条涉及四个层次，其直接结果是，“母公司—子公司—孙公司”之间链条太长，各级管理层之间“责任不明确”。子公司依赖性很强，没有真正地承担起相应的责任，使得总公司要分散很多精力处理本该子公司处理的事务。除管理链条整合不力外，华立与飞利浦美国公司方面的文化整合也有很大的缺陷。中国管理者往往选择较深的文化整合程度，处于强势一面。比如，华立的原有管理层因为重视工作的进展而过度干扰美国方面的工作进程，导致美国员工误以为自己不被充分信任，进而严重影响公司管理氛围及整体企业文化。

（二）华立并购飞利浦的整合速度分析

在并购完成后，华立首先以韩国为鉴，确立了不做手机成品，只为手机制造厂提供专用芯片和整套技术解决方案的商业模式。通信芯片行业是一个赢利空间大、发展潜力强的行业。对于华立集团进入的CDMA芯片设计领域，当时也出现了众多新加入的企业，该行业的竞争激烈，产品创新周期短，因此需要华立并购飞利浦CDMA部门后，必须选择快速整合，快速消化吸收并购所得技术，适应国家化市场的激烈竞争。从这个角度来看，市场竞争的压力要求华立在并购后对飞利浦CDMA技术的整合速度必然是较快的。

三、华立并购飞利浦的整合收益分析

华立集团一直以来的发展是通过并购手段来达到企业技术升级和品牌升值而实现的。然而在完成对飞利浦的并购后，华立对CDMA芯片业务的吸收和消化效果并不明显，没有达到预期效果。并购后两年过去，基于高通技术的CDMA手机仍然独霸江湖，而标有“Holley Technology Inside”包含华立技术的CDMA芯片并未形成主流，华立版CDMA2000-1X宽带芯片也迟迟未推出。这意味着，虽然拥有了核心技术，但华立并未成为手机业的主导厂商，而且尚未证明自己具有独立研发成功的能力。并购三年后，华立的技术仍然停留在2G标准，并且在2G的CDMA芯片市场上并也没有形成足够的影响力。即使在国内市场，2002年以后使用华立芯片和模块的产品并不多，仍然被高通压着打，原因在于高通所挟的技术和市场双重优势。从2001年的并购案到如今，华立CDMA一直悄无声息，到了今天3G已经普及的时代，市场上还是很难看到华立CDMA产品的影子。

2011年华立集团发布的公告表明，其核心产业是医药，包括化学药、生物药、植物药、中药、保健品；而智能电网、新能源等六个行业是其投资型产业。移动通信并不符合华立长期发展战略，最终被剥离出去，而之前的CDMA并购也因脱离主业导致无法形成核心竞争力，使华立之前所耗费的资金精力付之东流。

四、华立并购飞利浦的整合失败教训

华立并购飞利浦集团CDMA手机研发业务是一起典型的通过并购公司以获取其核心技术的购并案例，同时也是一个通过海外并购进入新行业的案例。这两个特征决定了华立购并后的艰难处境，这样的并购更有可能处于资源相似性弱、资源互补性也弱的不利情况。例如，对于华立并购飞利浦这起技术获取型并购，需要关注所获取技术本身的复杂性和不确定性。技术复杂性增加了整合的难度，要求购并者对目标技术有充分的了解，才能有效降低技术复杂性所带来的风险。尽管华立在其他行业里取得了很大成功，在过去的30年间发展很迅猛，但从计量仪表、房地产、生物医药、电力自动化到手机行业，是一个非常大的跨度，华立的主业电能表与CDMA芯片并无多大的关联，无法获得资源相似性与互补性带来的潜在协同效应，也给并购后技术消化造成了很大的难度。其次，华立作为手机业的外行，对并购后发展CDMA手机业务所需的资金、技术核心等相关信息没有很好的了解，华立与飞利浦之间存在较为严重的信息不对称，在并购前对飞利浦CDMA手机芯片业务的调查中没有从技术的角度对飞利浦CDMA研发部门进行认真仔细的评估，没有意识到CDMA手机芯片专利所有权的问题。

在华立的海外并购之后，由于缺乏相应的海外并购整合经验，较为失败地选择了较深的整合程度，对于并购双方资源相似性较弱的海外并购，这样的整合深度可能会加大整合失败的可能性。同时，由于通信芯片行业的激烈竞争和快速的产品更新压力，客观上也强迫华立选择了较快的整合速度，对于海外并购的整合成功同样产生了负面影响。

从以上分析可以看出，华立与飞利浦之间在行业背景、关键技术等方面较弱的资源相似性和资源互补性，不仅给华立对被并购方飞利浦公司所拥有的技术资源的评估、吸收、消化过程带来了极大的困难，增加了华立进入新领域的市场壁垒，也无法有效地为并购创造成本集约效应或资源协同效应，从而带来了整合风险。从成立初期，华立集团就一直是一家走多元化道路的外向型民营企业。在华立成立迄今的风雨40年间，曾创造许多辉煌，经历巨大成功。然而在21世纪初对飞利浦CDMA研发项目的并购案中，华立通过并购一个亏损企业进入陌生行业，而双方较弱的资源相似性、资源互补性又不能为其提供有效价值，加之选择了较深的整合程度和较快的整合速度，最终导致了海外并购整合的失败。