民营企业海外并购中的普遍特征案例比较分析

第四节　案例比较分析

一、民营企业海外并购中的普遍特征

民营企业海外并购绝大部分都呈现出资源相似性弱，资源互补性强的特点。首先，民营企业的生产函数多落后于发达国家的目标公司，在技术与管理上均有差距；与单纯的国内并购相比，参与技术获取型海外并购的民营企业也面临着突出的中西方文化差异；同时国家间的制度环境迥异，同样也加剧了差异的存在，因此民营企业海外并购中双方公司的资源相似性往往较弱。其次，与国外企业相比，民营企业通过多年发展积累的财富，在拥有资金优势和中国广阔的市场同时，民营企业还拥有更低的成本以及产业化改革形成的加工组装能力和健全的基础设施建设，在民营企业海外并购过程中与目标方公司更容易形成较强的资源互补性。吉利成功并购沃尔沃的案例，很好地解释了这一点。市场方面，吉利考虑到资源的互补利用，并购沃尔沃后迅速填补了吉利中高档产品的空白，同时拓展其在中国市场的销售，通过高产量带来的研发成本摊销来降低生产的平均成本。生产方面，吉利已经在中国内地选址建厂生产沃尔沃轿车，得以利用中国的劳动力相对价格优势。在研究中，应该充分考虑到民营企业海外并购的上述特点。

中国企业的技术获取型海外并购大多是以技术能力处于劣势的民营企业为并购方，以西方发达国家强势企业或其业务/资产为并购目标，吉利并购沃尔沃、万向并购UAI，都是技术弱势企业并购强势企业的成功典型，但其中，也都经历了民营企业海外并购的艰辛和巨大的整合难题。同样，像华立并购飞利浦一样的失败案例也不在少数。民营企业海外并购的亲身实践揭示了一个重要的问题：目前民营企业海外并购理论研究的严重滞后，影响并制约着民营企业海外并购的实际需求和运作。目前民营企业海外并购理论研究，正处在引进、消化、吸收美国为主的发达国家理论成果阶段。但在这个过程中，许多研究者忽视了这些理论成果所以来的企业实践基础。从本质上讲，发达国家的海外并购理论是建立在发达国家企业实践基础之上的，通常主要是全球市场中的强势企业。但是，民营企业在全球市场上是处于技术上弱势地位的企业。

总结上述案例中的并购方企业，均处于弱势地位。他们在制度、文化、品牌和管理层方面与目标方发达国家企业的相似性很弱，因而由此面临着较高的整合收益损失，案例分析中对上述几个方面也有集中体现，如表8-3所示。这也是民营企业海外并购中整合难题的普遍特征和特殊之处。

表8-3　民营企业海外并购整合难题的案例间比较

注：表格中涂灰色代表案例中突出体现了该整合难题。

二、民营企业海外并购中的整合经验总结

面临制度、文化、品牌和管理层相似性弱带来的摩擦效应，吉利并购沃尔沃、万向并购UAI这两个成功案例中，民营企业作为并购方的整合经验可以总结为经验积累、国际资源利用、温和的整合策略，本土化策略、互补共赢五个方面展开，如图8-3所示。

图8-3　民营企业海外并购整合行为总结

成功案例间的具体横向比较参看表8-4。

表8-4　民营企业海外并购整合行为的案例间比较

注：表格中涂灰色代表案例中突出采用了的整合措施。

吉利并购沃尔沃、万向并购UAI的成功案例给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成技术获取型海外并购，至少要满足以下几个条件：

一要有足够的国际经验积累。国际化经营经验越丰富的企业，采取民营企业海外并购后的经营绩效越好。浙江吉利控股公司从设立香港吉利公司开始，到去年成功整合澳大利亚DSI公司，逐步积累了国际化经营经验，为并购沃尔沃打下了坚实的基础。而万向集团在成功并购UAI之前，已经积累了成功并购美国舍勒公司的经验。目前，大多数民营企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段，综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施技术获取型海外并购时，由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要善用国际资源。并购尤其是技术获取型海外并购，已成为一项专业性极强的团队性、国际性工作。通常需要投资银行顾问、律师、会计师等专业机构和人士的参与和协助，尤其对经营管理能力处于弱势的民营企业来说更为重要。聘请国际专业机构和人士，就是借助于他们的能力，来弥补民营企业在并购能力上存在的不足。同时，海外的国际金融资源，也是技术获取型海外并购企业需要把握的。两个案例中，民营企业作为并购方都在并购前展开了详尽的尽职调查。吉利并购沃尔沃使用自有资金出资仅7亿美元，其他大部分并购资金来源于海外渠道的贷款；万向通过设立美国公司在当地获得的资金，超过母公司投资额的5倍以上。

三要有温和的整合策略。实际上，西方发达国家第五次并购浪潮以强强联合为显著特征，有别于此，近年来，民营企业海外并购涉及的目标公司多为经营上遇到困难的企业，对发达国家企业的并购更是如此。目前，民营企业还没有积累大批跨国经营经验非常丰富的人才，且并购方和目标公司通常在并购前缺乏长期深入的了解，再加上国家政治制度与社会环境、民族文化等的巨大差异，容易出现在并购整合之初目标公司对并购方缺乏足够信心的情形。此时，激进的并购整合会增加目标公司的心理恐慌，甚至破坏目标公司刚刚建立起来的对并购方的信心。有效的做法是选择较为温和的渐进式整合方式，逐步树立并巩固目标公司的信心，在目标公司的信心得到确立后再考虑是否需要采取较为激进的变革方式。案例中，吉利的李书福表态“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，体现了这一整合原则。

四要有本土化的策略。万向集团通过设立美国公司，将本土化的整合策略贯彻得更为彻底，从根本上解决民营企业海外并购中可能存在的内生性制度相似性弱带来的整合收益损失。

五要有互补的共赢条件。成功的技术获取型海外并购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。民营企业海外并购并不是为了打击被并购对象，而是为了实现价值创造，这需要并购双方具备资源互补性的共赢条件。民营企业海外并购，面临很大的整合困难，各种因素都有可能直接导致销售下滑和成本失控，而如果被并购方产品在并购后主要销售到中国市场，那么中国并购方就能够凭借自己对中国市场的熟悉和对中国市场的掌控能力来防止销售下滑，甚至可能进一步扩大销售，从而弥补海外损失。吉利并购沃尔沃以及万向并购UAI的案例中，都得益于中国庞大的市场规模和巨大的需求潜力，以及植根于本土的各种能力。从另一方面说，充分利用中国本土市场规模的互补性优势来进行技术获取型海外并购更容易成功。或者说，国外的技术品牌互补性优势与中国的市场规模互补性优势结合起来更容易使技术获取型海外并购获得成功。

从成功案例中汲取海外并购整合经验之外，失败案例同样值得我们深入研究。华立并购飞利浦的失败原因，一方面源于这起并购本身不仅资源相似性弱、互补性也较弱；另一方面，华立在并购之后采取了与理论相悖的、较深的整合程度来处理并购后的整合。回顾理论部分研究，我们总结了上述三起案例与理论的契合程度，开展了横向比较，如表8-5所示。

表8-5　海外并购并购方实际采取的模式与理论模式的对比