“客户满意”产生于20世纪80年代初,美国电报公司和日本本田汽车公司最初运用客户满意作为改进服务质量的依据,以提升自身的竞争优势：客户满意度（CSI,Customer Satisfaction Index)是客户感觉状态下的一种水平,它来源于客户对组织的某种产品或服务所设想的绩效与自己的期望所进行的对比。韩倩在文章中提到,客户满意度是一种感觉状态的水平,来源于客户对所购产品和服务可感知的绩效与客户的期望所进行的比较。当客户购买产品或者消费服务后会下意识将其感受与当初的期望进行比较,比较之后所形成的愉悦的感觉状态就是客户满意。对于商业银行的客户与其他行业的客户一样,其满意度源自于对所享受的服务感受与其期望值的差值,影响银行客户的感受的主要是银行提供的金融产品种类和银行工作人员的业务水平与态度。
在提高客户满意度方面,国内外的银行做了大量的探索,比如建立客户关系管理系统,通过市场调查掌握客户期望,并使客户满意,建立客户档案,全力根据客户的需求制定交易规则和制度。如花旗银行提出的3A服务准则“任何时间、任何地点和任何渠道(Anytime,Anywhere,Anychannel)”,再如美国第一夏威夷银行提出的“行,我们能做(Yes,we Can)”的口号,这些都意味着银行将尽最大可能满足客户所有的要求,提供超值服务,通过各种手段培养客户的亲和力和制造友好的氛围,比如储蓄所内设置储户自助工具,提供定期剪报、邮寄慰问信和感谢信等。
相比国外相对完善的商业银行客户满意度管理,我国的银行客户满意度管理比较落后主要表现在三个方面：一是缺乏有效的量化管理工具和模型。当前商业银行的客户满意度管理还处于定性阶段。虽然已经将其列入了重要考核指标,但在考核过程中缺乏量化的考核模型。指标考核中缺乏科学的分析系统,在一定程度上使指标考核流于形式,作用未能充分发挥。二是信息沟通渠道不畅。由于国内商业银行组织结构的复杂性,导致的客户信息反馈的不充分和不准确。高层管理者与客户相隔较远,客户信息反馈到手时不仅滞后,而且经过层层加工、汇总、萃取,即使不失真,也损失了不少的信息量。三是以客户为中心的服务文化尚未牢固建立。部分员工对服务工作思想认识不到位。没有牢固树立建设银行的核心价值观,服务理念没有真正形成,服务的主动意识不强、员工素质参差不齐、规范执行力较低、业务操作标准难以做到整齐划一,导致差错与风险隐患时有出现。客户投诉时有发生,服务创新力度不够,针对市场需求的金融产品、客户服务方式还比较少。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
