风险层目标

风险管理的总体目标在于通过使风险成本最小化实现企业价值最大化。具体而言，企业的风险管理目标必须和企业的目标相一致，为实现企业的目标服务。

风险管理的具体目标是要在损失发生前提供经济有效的保证，在损失发生后能够达成令人满意的复原。

风险成本主要分为三类：

·损失成本。指的就是第1章中讲到的风险构成三要素中的损失要素，包括直接损失和间接损失。例如，当公司由于产品质量问题而遭受诉讼时，其损失成本包括：对当事人赔偿的损失、诉讼的费用、由于诉讼导致的销售减少的损失、对同批次产品进行回收的损失、挽回声誉花费的攻关费用；以及如果金额巨大导致公司不得不借贷渡过难关的筹资成本。

·风险控制成本。主要包括两部分，其一是为了降低风险发生的概率和损失程度而付出的努力的成本，例如对产品质量进行安全测试等；其二是为了将风险对冲、规避或转移而付出的成本，例如采用期货来对冲价格风险、分散化的成本，以及保险费用等。

·剩余风险成本。风险管理并不能完全消除风险，只能将风险水平降低到可接受的范围之内。在进行了风险管理之后仍然会有剩余风险，还有可能造成潜在损失，这部分成本就是剩余风险成本。

这三种风险成本存在着互相替代的关系。例如，加大风险控制成本的投入，可以有效降低损失成本以及部分降低剩余风险成本。风险管理的目标就在于权衡风险控制成本的投入，使总的风险成本最小化，从而达成企业价值最大化。

风险管理要在损失发生前提供经济、有效的保证，在损失发生后能够达成令人满意的复原。

1.损失发生前目标

1）经济性目标。经济性是风险管理的首要目标。风险管理者要权衡风险损失成本和风险控制成本，分析比较各种风险控制工具和方法，谋求以最经济的投入来提供风险总成本最小的保证。

2）减少恐惧和担忧。有时候风险事故可能带来严重的后果，使人们心理产生恐惧和担忧。这种心理障碍对内会影响员工的工作积极性和满意度，对外会影响顾客的行为。例如飞机失事风险就容易使人们产生恐惧和担忧。风险管理通过对风险的识别、评价和控制，要尽量减少人们的心理负担，创造一个具有安全感的环境。

3）社会责任目标。风险往往不只是对企业造成损失，也会危及社会。企业投入成本来控制风险，降低损失，也是企业社会责任的一部分。因为这样会产生正的外部性，在企业受益的同时，也使社会得益。并且，这也有助于提升企业的社会形象，增加声誉。

2.损失发生后目标

1）维持生存。风险事件发生后，风险管理最基本、最首要的目标就是维持企业的生存，防止企业一蹶不振，在危机面前倒下。维持生命是一切发展的前提。

2）经营活动迅速恢复正常。维持了企业的存续后，下一步目标就是要尽快使企业的经营活动恢复正常，继续创造收益来补偿风险的损失。

3）实现收益稳定和持续增长。企业恢复元气之后，应该继续向前发展，保持原有的增长势头，消除风险的负面影响。

4）履行社会责任。风险的发生不仅仅对企业造成损失，也可能给社会的相关方面造成损失。企业从风险事件中恢复后，应当履行其社会责任，对之前造成损失的社会各方给与补偿。

每个企业对风险的偏好程度是不同的。往往根据企业所处的行业、企业的发展阶段、企业目前的基础实力以及管理层的风格来确定企业的风险偏好。例如，对于时刻变化的电子消费品行业，很难想象其中的企业对风险持一种很保守的态度。只有不断地加入新技术，推出新产品，站在时尚的风口浪尖上的企业，才能在竞争激烈且变化多端的电子消费品行业中立足。而这种主动去追寻变化的态度，必然决定了其对风险不能持过于保守的态度。

风险偏好往往调整着企业战略的制定，影响着企业决策的风格。特别是对于诸如新市场的开拓、新产品的研发等业务环节的决策上，风险偏好的影响就更大。公司制定战略目标时，一定要使战略目标的风格与公司的风险偏好一致。相对于风险偏好而言，过于激进或者过于保守的战略，在实际执行中都会自觉不自觉地受到风险偏好的调整。

如果说风险偏好是企业主动承担风险的主观意愿，风险承受力就是企业能够承担多大风险的客观能力。企业整体风险承受力与许多因素有关，最主要的是企业的基础实力因素，其他因素还有所处行业、人员、业务流程、资金、负债、收入的持续性等等。风险偏好与风险承受力，是企业制定战略时不得不仔细考虑的影响因素。

“没有金刚钻，别揽瓷器活”。一般来讲，公司的风险偏好应该绝对低于风险承受能力，否则会“力不从心”，容易陷入财务困难或是危机的泥沼中。

可接受的风险水平，又称风险容忍度，是指企业可接受的目标偏离程度。例如，企业对产品质量的目标是合格率99%，同时确定了风险容忍度为1%，也就是说最终实现的合格率在98%～100%都是可以接受的。这里的偏离程度1%，就是风险容忍度。

风险容忍度和风险偏好一起，决定了企业对不同风险的应对策略，什么样的风险是可以承担的，而什么样的风险是必须回避的。

案例3-1　巨人集团兴衰史

20世纪90年代，曾有一个辉煌的名字──巨人──响彻大江南北，在中国企业史上写下了流星般的灿烂。真应了那句古话：“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。巨人集团传奇式的兴衰历程，成为了企业管理人员不可不知的经典案例。

豪赌起家──先欠你一半广告费

史玉柱，1962年出生，安徽人。1982年考入浙江大学数学系，4年后又考入深圳大学软件科学管理系读硕士。1989年完成学业，被分配到安徽省统计局工作。同年7月，他辞去工作，回到深圳开始了创业历程。当时，这位27岁的年轻人所拥有的全部资本，仅仅是东拼西凑的4000元钱和自己耗费9个月心血开发的M-6401桌面排版系统。

天才的道路总是异于常人。为了把软件推向市场，他做出了第一个豪赌性的决定，在《计算机世界》刊登8400元的广告，先发广告后付钱。“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。”事后，他如是说。

13天后，他收到了三笔汇款共15820元。两个月后，他赚了10万元。他又把这“第一桶金”一股脑地全部投进了广告。4个月后，他完成了百万的销售额，奠定了巨人起步的基石。

1990年1月，他又把自己锁在了深圳大学的两间学生公寓里，面对电脑持续工作了150个日夜。天道酬勤，这次他的成果是“M-6402文字处理软件系列产品”。从此，他站在了一个新的起点上，事业的发展也进入了快车道。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司注册资金200万元，共15人，史玉柱任总经理。8月，投资80万元开发的M-6403汉卡上市。11月，该产品的销量居全国同类产品之首，公司员工也发展到30人。

1992年9月，巨人公司成长为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，公司员工发展到100人。12月，巨人集团的M-6403汉卡年销量达到2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达到了500%。

从此，巨人成为了当时中国电脑行业的领头军，传奇人物史玉柱也成为了中国改革开放中最有前途的知识分子典范。各种名誉和奖励纷至沓来，中央领导也纷纷视察巨人，对巨人的事业给予了极大的鼓舞。

巨人大厦──致命的豪赌

1993年，国外的著名电脑公司开始进入中国市场，中国电脑业进入寒冬。巨人集团赖以发家的本行也受重创，迫切需要寻找新的产业领域打造支柱。恰逢当时全国的房地产热，巨人集团也抓住时机，进入了这一行业。

建设巨人大厦的计划是1992年开始的。最初的方案是建38层，大部分自用，小部分出租。当时巨人集团的资产规模有1亿，流动资金几百万，而建一座38层的大厦在当时大概需要2亿元的资金，工期为两年。应该说，这样的规模巨人集团还是可以承受的。

然而，因为种种原因，设计方案一改再改，从38层升到54层，再到64层，最后1994年定在了70层。这样的大厦所需资金要12亿之多，并且工期也拉长到6年。这样一来，资金缺口陡然扩大，并且夜长梦多，长达6年的时间也使不确定性大大增加。

然而惯于豪赌的史玉柱对此却信心满满。对于巨人大厦的筹资，他的设想是“三分天下”──1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。巨人大厦的楼花在初期卖得十分火爆，短短数月就从香港融资8000万元港币，内地融资4000万元，共约1.2亿元。

楼花的走俏使巨人的信心极度膨胀。楼花卖得太顺利，资金非常充裕，巨人在这样的坦途面前忘记了陷阱的存在。虽然筹资策略上是1/3靠贷款，可在危机出现前，巨人一直未曾向银行贷过款。与银行没有信用的积累，没有合作关系的建立，这在房地产市场中是不可想象的。没有银行的支持，在危机发生时就没有了退路。

此外，成也萧何、败也萧何。1.2亿的楼花中，香港的8000万是不退款的，比较安全；但是内地的4000万楼花的买卖契约规定，三年内大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能完工，退定金并给予经济补偿。三年的合同期限是1994年初到1996年底。此时谁能想到，正是这区区4000万的楼花成为了压倒骆驼的最后一根稻草呢？

1994年初，巨人大厦一期工程破土动工。

保健品──壮丽的进军

楼花销售的顺利使巨人大尝甜头，与自己辛苦的电脑本行相比，迅猛成长的国内市场存在太多的暴利行业的诱惑。史玉柱以商人独有的眼光和特质，选中了当时最为火爆的保健品行业，进行第二次创业。同时，电脑行业走入低谷，公司危机四伏，这也使得史玉柱不得不进行二次创业。

1994年，巨人集团推出脑黄金，投石问路。结果一炮打响，效益显著。初战告捷大大坚定了巨人的信心，于是招兵买马，开始大军杀入保健品市场，短短两年在这一领域迅速膨胀。

史玉柱最初的布局是一种良性机制：先用巨人大厦项目融资，然后撑起保健品，再用保健品的利润反哺巨人大厦。然而在实际运作过程中，摊子铺得太大，一来未得到银行支持，二来管理机制落后，人才严重不足，这几个要害使得巨人的棋局演变成了恶性循环。

史玉柱在当时也意识到了企业的风险隐患。1994年8月，在一次全体员工大会上，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、市场开发能力停滞。这五大隐患，除了“产品和产业单一”这一条之外，直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观，也成为世人日后评说巨人之败的缘由。

也正是这次会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在一年内推出上百个新产品。

1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”──发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行，他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”

1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”。巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30种新产品，投放广告1个亿。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的7个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司纠集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000。同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

如此大规模的闪电战术，确实创造出奇迹：30种产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是，新闻媒介对巨人集团形成一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上。其中，《人民日报》在半个月内，4次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。

江河日下，回天乏力

但是，大发展带来大振奋，也带来大漏洞。巨人集团自身的弊端在三大战役中突出暴露，首当其冲的是集团缺乏整体协调能力。由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾凸显：原有干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干队伍难以补齐，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，又因为无法形成新的机制而使管理上破绽百出。

1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”，包括三方面：思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，凡是过去三个月中没有完成任务的干部，原则上一律调下来。

史玉柱使用的第一招是，通过竞争上岗进行大换血。他宣布整顿的三天后，从7月14日至22日，人事部门庭若市，前来竞聘的员工达46人，其中自荐者43人，许多分公司的员工也打来千里长途。半个月后，7月31日，公司宣布了此次干部调整结果：总部任命87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升的32人，有的加盟巨人不到两个月，便上领导岗位；被免职、降职者11人。8月，史玉柱使出第二招，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，并直接对总部负责。同时，监审与财务总监又各自独立，双轨并行互相监控。8月26日，史玉柱的第三招出台，成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。

然而整顿没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人的发展形势急转直下步入低潮。面对大起大落，史玉柱将其描绘成“开始进入发展史的'长征时期'”。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱。他在动员会上下了一道死令，秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。

秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。巨人出现衰态，史玉柱已感到严峻形势的压力，他决定出巡大西南，沿着红军长征的路线一路考察，似乎要汲取一种力量。一路上，他去了太平天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；在遵义会议旧址，他思考的是战略与战术的转变。来到大渡河那天，恰逢阴云密布，秋风怒号，史玉柱陡生一股悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”

当辗转到成都时，史玉柱召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评”。他承认，巨人集团由于机构迅速扩张，已出现人浮于事、大锅饭、低效率等问题，二次创业尚未完成，“革命”又处于低潮。在这次会上，营销总公司总裁杨军大胆指出：“迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害。目前营销必须收缩战线，不能再盲目扩大，盲目上项目，盲目冒进。集团当务之急是进行战略上的抉择。”

对于1995年，巨人集团一位老职工有一段形象的概括：“1994年巨人只是一条载着200人的木帆船，航行在窄窄的季节河上；1995年的巨人，已是载着2000多名年轻水兵的三艘战舰，劈波斩浪于江洋大海。但是，1995年是巨人的转折年，上半年达到辉煌的顶峰，下半年踏上黄昏路。”

危机重重，四面楚歌

1995年底，巨人营销出现严峻形势，集团财务状况吃紧，史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，各省总公司的一批总经理被撤职，巨人迎来有史以来最寒冷的冬天。

1996年元旦，巨人集团过得有些沉重。因为巨人在1995年经历了前所未有的阵痛，一些员工相继离去，一批干部的忧患意识渐浓。史玉柱元旦没有休息，而是召开营销会议。他在会议上承认，1995年的“三大战役”和“秋季战役”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露出缺陷，集团综合协调系统发生了问题。最后，史玉柱以红军长征作比喻：“巨人正处于长征后期，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干。吹尽狂沙始到金。”

1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”。春节一过，史玉柱成立“会战指挥部”，他出任总指挥，下辖三大野战军，每支野战军率领七八个兵团（各省总公司），各兵团又有几支纵队（子公司）。各部门还挑选精干人员组成冲锋队，《巨人报》的记者成为前线战地记者。2月10日，三大野战军司令员举行阵前盟誓。2月25日，史玉柱总指挥高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行。2月26日，宣布进入全线战备状态。3月份，会战打响，此次会战没以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，此次战役的宣传口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”5000人。

巨不肥会战在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年年底的严峻形势得以缓解。巨人喘上一口气。

营销形势好转并非整体状况好转，更不意味着良好机制形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。《巨人报》在这一时期专门发表社论：我们有许多人可能想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。这篇社论最后提出，“如果这样，集团怎么办？”鉴于这种迹象日趋明显，7月8日，史玉柱组织全国总公司经理和总部中层以上的干部，参观了广东高明市重刑犯监狱。

巨人大厦──抽血黑洞

到1996年下半年，一个更大的压力向史玉柱袭来，巨人大厦急需资金。这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速做出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙？实际上，史玉柱此时已意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是做出一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。

从资金运作角度，史玉柱当时应该让巨人大厦停工，将资金投放于已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。史玉柱事后说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程，国家领导人非常关注，所以他决策时非经济因素占上，没有过多考虑经济规则。

巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱却将银行搁置一边。他对此的解释是，到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。

直到1996年5月，史玉柱依然据此做法建设大厦，甚至达到顶点。这个月，各子公司交来毛利2570万元人民币，史玉柱把净留下来的850万元资金全部投入了巨人大厦。这是投放资金最高的一个月。

史玉柱就那么点资金，又要在两条战线上作战，当然顾此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处都资金吃紧，只好竭泽而渔。

进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策，进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并未奏效。所有公司完成任务率都有不同程度的下降。

巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线戛然中断。

从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚。

危机爆发，墙倒众人推

1996年9月11日，巨人大厦终于浮出地面，完成地下工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂开工，此后，巨人大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，可史玉柱已经没钱了。

老天好像和史玉柱成心作对，巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的砂土面达到岩石层，多投了3000万元，大厦桩基为此竟达65米深，其间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。

在1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽显，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司管理陷入混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审委总裁李敏在会上指出，总公司对子公司存在不同程度的失控，子公司私自坐支货款，财务丢失严重。财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上反映，有些人胆子更大，严重侵占公司财产。监事会周良正主席在会上尖锐地指出，如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。

尽管史玉柱勉力支撑，但他已回天乏力。直到1997年1月12日，危机爆发。

从10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部逐渐热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这样的消息一传十、十传百，像台风一样吹遍并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花，原本梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团。

1997年的1月，在一些人的记忆中似乎是一个灾难性的早春。上旬，如日中天的标王秦池的兑酒事件被曝光，引来传媒一片哗然；而到了中旬，南方便又爆出了巨人风波。

由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是种种原本在地下流传的传言迅速在媒体上被一一放大曝光：

巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了。

巨人集团总部员工已三个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行。

巨人集团一位副总裁及七位分公司经理携巨款潜逃。

史玉柱沉痛承认在保健品开发上交了上亿元的学费……

那份楼花广告中的保险公司100%担保承诺，也被披露是一个骗局。保险公司与巨人集团签署的保险协议其实在楼花广告推出之前已经宣告失效。大声喧嚣要“请人民作证”的巨人集团无法为自己作证。

这些耸人听闻的新闻真假掺半，泥沙俱下，一时间让史玉柱百口难辩。就在这时，又发生了巨人被迫在杭州向娃哈哈道歉的事件。巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。

一分钱难倒英雄汉

其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。

尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，5天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。

史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是1000万元而已。可是，他就是没有能力筹措到这笔钱。1000万元对不久前的巨人集团还算不了什么，就在半年前史玉柱到山东开会，青岛市场一个月交给总部的款项就达到了1000万元。史玉柱仰天悲叹：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。巨人集团发展到现在，资产规模滚到5个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”

正如人们日后所注意到的，由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲，在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万～5000万元，最高曾突破7000万元，以如此高额的营业额和流动额，他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦，可是史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成巨人突发财务危机的致命处。

以冷眼待人，人自以冷眼待之。在危机爆发的那段时间，巨人集团平时很少与之打交道的银行在此刻自然袖手旁观。一直鼓励巨人“大胆试验，失败也不要紧”的地方政府也始终束手无策，拿不出任何有建设意义的方案。

资料来源：根据《工大管理学案例──巨人集团的兴衰》、《史玉柱访谈录》、《山东工商学院管理学案例──巨人集团：一路豪赌的大惑》、《大败局》等文章及相关报道整理。