上市公司营运能力分析知识及运用

【实训目的】

通过本模块的训练，使学生掌握营运能力分析的基本内容与方法。重点掌握流动资产营动能力分析指标与方法，包括流动资产周转率分析及流动资产周转速度对资金和收入的影响分析；掌握全部资产周转率分析指标、方法及与流动资产周转率的关系；了解固定资产营运状况分析的指标与方法。同时，注意培养学生的责任意识与综合能力，为以后从事这方面的工作奠定基础。

【实训要求】

在理解营运能力内涵的基础上，要求学生整理归纳营运能力指标的计算方法，并能熟练运用这些指标进行正确的营运能力分析，使其思辨能力、表达能力、分析能力不断提高。

【相关知识】

营运资金有广义和狭义之分。广义的营运资金又称毛营运资金，是指上市公司流动资产的总额；狭义的营运资金又称净营运资金，是指流动资产减流动负债的余额。

上市公司置存现金的目的是要满足交易性、预防性和投机性的需要。但持有现金通常会发生四种成本，即管理成本、机会成本、转换成本、短缺成本。现金管理的目的就是要在满足正常现金需要的同时，使得持有现金的成本最低。在现金的管理决策中，主要是确定最佳的现金持有量，其决策方法有成本分析模式和存货分析模式等。一旦确定了最佳现金持有量，就必须进行现金的日常控制和管理。

应收账款的实质是公司之间提供的一种商业信用行为。公司持有应收账款能够增加销售、减少存货，但会发生三种成本，即机会成本、管理成本、坏账成本。应收账款管理的目的就是要通过合理的信用政策，在增加的收益和增加的成本之间进行取舍。上市公司的信用政策包括信用标准、信用条件、收账政策。上市公司一旦制定出了信用政策，就必须进行日常管理，如应收账款追踪管理、账龄分析、收现保证率分析、建立坏账准备制度等，以控制应收账款的投资水平和坏账损失的发生。

适量的存货能使上市公司适应市场的变化，有效防止生产经营的中断，维持均衡生产，并能降低进货成本。但存货是一种资金占用，持有它会发生购置成本、订货成本、储存成本、缺货成本。存货管理的目标就是在保证正常生产经营的同时，使存货成本最低。为此，必须对存货进行规划和控制，包括存货资金需要量的预测、存货经济批量及储存期的确定、ABC控制法等。

【案例分析】

武汉电信的“3＋1”信用管理模式

几年前，武汉电信用户欠费问题较为突出，成为困扰公司发展的一大难题。以坏账损失率为例，欧美信用管理一流的公司坏账损失率一般在0．25％～0．5％；而武汉电信2001年和2002年的数据分别为1．6％和1．25％。另外，用户坏账类型中属于信用管理中期失控的占22．7％，后期失控的占68．2％，中、后期失控占90．9％。也就是说，坏账完全属于管理失控。因此，建立前期、中期、后期的“3＋1”信用管理模式成为当务之急。

“3＋1”信用管理模式认为，公司要做好信用管理工作，必须在内部建立“3”个不可分割的信用管理机制和“1”个组织机构。这“3”个机制分别是：前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制以及后期信用管理阶段的应收账款管理和回收机制，“1”个组织机构就是要在公司内部建立一个信用管理机构（人员）。武汉电信的“3＋1”信用管理模式的具体内容如下：

1．“1”个内部信用管理机构（人员）

为有效执行信用管理政策，公司必须建立独立的内部信用管理机构或专门的管理人员。武汉电信建立了账务信息中心（以下简称中心），中心由领导、部室主任和员工组成项目组，以项目管理方式建立信用信息、信用管理和收账管理三大管理体系。在组织架构上，专设了信用及收账管理部，下设信用管理组、信用期收账组、逾期收账组、危机处理组。

2．前期信用管理：客户资信管理制度

通过信用调查等流程，中心推行实施了资金回收预算报告、信用调查、信用申报、债务确认、月欠费报告、资金回收分析报告等一系列措施。

建立起目标客户资料库，并根据实时的风险报告和催欠效果评价对目标客户资料库进行更新，从而进一步规范了客户信息资料管理和对客户信用的掌握分析，同时对客户拖欠话费收回的可能性进行客观分析判断，使欠费催收工作从经验型管理向分析型管理转变。

对2001年和2002年的乙种用户（甲种用户是指电话安装在个人住宅的市话用户，乙种用户是指甲种用户规定范围以外的所有用户），中心从账龄、欠费金额、欠费结构、缴费方式等各个角度进行统计分析，同时对武汉九大城区的欠费情况及收费室辖区每月欠费情况进行统计分析，综合归类撰写分析报告，掌握了欠费的规律与特征。

3．中期信用管理：收账业务管理制度

中心制订了电话提醒流程、电话催欠流程、市话与数据非话（数据、图像和传真等）的欠费管理规定、大客户服务及历史欠费管理模式等。实践证明，电信公司必须建立与客户直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于收费和营业人员“间接管理”的状况。

信息中心首先调用客户信息，根据不同的信用等级和风险等级实施不同的收账策略，同时引入风险意识和预算控制模式，强化对欠费的宏观控制。信用经理通过客户信用风险分析下达月度客户欠费催收预算，实行派工单制，并按预算执行情况进行考核。此外，中心积极探索客户支付能力规律，慎重对待每一步追账措施，以市场经济手段管理欠费。基于网龄、业务和消费积累等客户价值，制订终身享受优惠开办或试用新业务、赠送话务量等“营销型信用政策”，提高客户边际收益，引导客户成为忠实客户。

4．后期信用管理：建立风险报告和主管、经理诊断制度，建立实时的催欠效果评价和危机控制制度

中心制订客户信用风险申报及诊断处理流程，收账管理小组对高风险和疑难欠费实施三级管理；遇到客户风险时，采取风险预警和时时、层层上报制，在首个责任人充分了解、调查、详细记录客户信用的情况下，由主管、经理等参与分析，及时对下属申报的问题给予指导和协助。

同时，中心还加强资金回收分析，及时归纳和整理收费经验。中心员工利用业余时间，根据自己欠费催收的经验，通过总结欠费催收技巧和方法，自行整理了《经典案例集》，并利用每周一的晨会等机会进行讲评，找出最佳欠费催收途径，使大家都能掌握催收方法，提高收费效率。目前，员工之间个人回收率指标差距由原来的3．38％缩小到0．17％；最好的员工回收率达到100％。

截至2003年10月份，武汉电信月均欠费由10万元下降至0．86万元，月均资金回收率达99．97％，将近十万用户的坏账率降至0．03％。2003年以来，武汉电信累计减少欠费780万元，远远低于世界一流信用管理公司0．5％的坏账率。

阅读上述资料，分析讨论以下问题：

（1）武汉电信在没有实施“3＋1”信用管理模式之前，在应收账款管理方面存在哪些问题？实施该模式后有哪些显著变化？

（2）如何理解“3＋1”信用管理模式中“3”和“1”的内涵？该模式的核心思想是什么？

（3）你认为该模式是否存在弊端？是否有推广价值？