“销地产”环境下产生的子公司是娃哈哈的重要组成部分，当分公司建成时，总部就分派了总经理等各个部门的一把手，尽管后来管理层中当地人的比例有所增加，可是掌握决定权的还是最初由总部派出的人。
随着娃哈哈的需求量的日益扩大，饮料运输的费用也与日俱增，这无形中增加了成本。宗庆后想到了这一层面，要想产品能够做到最大最强，就要将市场拓展到全国各地。华夏大地的辽阔空间市场巨大，面对这样的巨大市场，谁能不动心呢？可是广阔的空间既是市场的保障，也对营销有限制。远距离运输，产品的成本就会增加得更多，成本的增加就意味着利润的减少。为了追求利润的最大化，宗庆后开始了他的“销地产”之路。“销地产”战略对于娃哈哈有着重大的意义，将娃哈哈的市场扩展到了全国各地甚至偏远的地区。娃哈哈的第一个分部——娃哈哈涪陵分公司的建立是开发西部市场的重要一步，也是“销地产”战略的一个缩影，娃哈哈涪陵分公司的成立对于娃哈哈企业意义重大。现在的娃哈哈在全国有58个生产基地，150多家合资和控股子公司，总占地5500多亩，这样的规模就是“销地产”战略的结果。
这样的企业发展战略在当时来说是很有魄力的，外地建厂在当时有很多的条件限制，建厂地址要精挑细选，要对周边地区有很好的辐射作用；建设一家分厂要遵守规章制度和法律程序；兴建厂房需要大量的材料以及技术上的支持；还有分厂与总部间的距离，容易产生“天高皇帝远”的情况，对于人员的配置和管理上的要求都比较高，等等。正是这些艰难的过程使得娃哈哈的抗压能力越发强大，取得了一个又一个的好成绩。
“销地产”的总体战略已经得到实施，可是在建立过程中也遇到了不少问题。刚建立的第一批“销地产”基地就有三十多个，这一规模在当时可是不容小视，但规模大了问题也就多了。这些分公司情况、规模都不尽相同，在总部运输过程中应用什么样的运输方式最为优化资源都是问题，每个分公司都要具体分析它的条件，这样又增添了巨大的工作量。最后，项目小组给出了较为合理的处理办法，用生产品种、产品产能、产品销量来作为核定标准，做出一个合理的评估方案。这样细算下来，使得每家分公司都有了自己的“地盘”，对于客户来说，每种产品就都有了定向的供货公司。这不仅能够减少销售人员的调度工作量，还缩短了产品的运输距离，节省了运输成本，提高了公司的经济效益。
对于建设的公司分部与总部的关系处理，娃哈哈也有其独到之处。有些饮料公司在进行分部建设时，采用公司各自管理的模式，比如可口可乐集团，在中国建立了十多家分公司，可是相对独立，没有彼此牵制的情况。这样的好处是各家子公司处于一种相对自由的管理状态，经营权更加独立，行政更加简便。可是娃哈哈和可口可乐的理念是完全相反的，娃哈哈以集中管理为准，更多地体现了宗庆后“大一统”的管理理念。这和宗庆后的思想观念密不可分，独断思想根深蒂固，在企业中的政策也是民主集中制的管理体制。这样的管理理念对于娃哈哈是相对适合的，娃哈哈是本土企业，子公司内部容易产生“天高皇帝远”的思想，这样不仅对于企业的效率有所影响，还不利于企业的领导管理。
有些子公司地处偏远地区，各方面条件受到限制，各种大大小小的问题都会出现，这个时候更需要条件好的公司来带动发展。企业食品安全也是一个要考虑的重要问题，一旦出现情况，对整个企业都会带来不小的负面影响。分公司的企业监管相对缺乏严密性，如果不加以管理很可能会出现漏洞。娃哈哈以“全员全过程质量管理”为特点，建立了“集团质检部”“片区质量检测中心”“分公司质检科”三级质量监管保障体系，确保了从原材料进厂到产品出厂的全过程检测，保证了娃哈哈各公司生产的产品都符合国家标准，也符合食品安全标准。所以集中管理在条件相对薄弱的情况下实行很有必要，是一个很正确的抉择。
娃哈哈是一家文化严谨的企业，在各个环节中都注意保质保量，不管是分部还是总部企业，文化都是纯粹的娃哈哈文化，这种文化是深深流淌在每个娃哈哈人的血液之中的，而宗庆后就是企业的灵魂，是娃哈哈精神的缔造者。“销地产”环境下产生的子公司是娃哈哈的重要组成部分，当分公司建成时，总部就分派了总经理等各个部门的一把手，尽管后来管理层中当地人的比例有所增加，可是掌握决定权的还是最初由总部派出的人。
有的人可能会质疑，这是宗庆后独断专行的表现。可是这些年下来，正是这些人在各个子公司充当着中流砥柱，对娃哈哈的迅速崛起起到了非常重要的作用。一家企业的文化也就是精神，往往是创始人或者企业元老身上的精神气质，娃哈哈既然能够在残酷的市场竞争中睥睨天下、勇往直前，就是靠这种人的作用。而分公司中由高层派来的总部高管，将娃哈哈最可贵的精神文化注入到新建的分公司当中，不就更能促使娃哈哈的整体向前迈进吗？
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