如何获得帮助

要达成目标，你在许多方面需要别人的帮助:为你工作，投你的票，或给予赞同，或决定参与，或赋予优先权……

现实是，如果你请求人们施以援手，就需要向他们表述你的请求。帮助你会消耗了他人的时间和精力，同时其自身价值也会在这个过程中得以体现，这些将成为大家评估对你是否满意的依据。

在这里我们特别想对经理们说一点。你们在组织架构中处于“特权”地位，拥有“使唤”别人的权力。当你需要他人施以援手的时候，通常不会“恳求”，仅仅运用岗位权力就是可以获得帮助。实际上，你甚至都可以“迫使”他们做你期望的事情。

许多经理就是这样做的。这种情况下，人们只会做到他们感觉“必须”要做到的程度，而不会再多一点。这使得重要目标的实现处于风险之中，需要管理层持续关注，以确保人们不断作出贡献。可是，有谁愿意在“被迫”的状态下作“进一步的努力”呢?除非加强压迫的力量。这就使得整个组织陷入风险之中。

如果人们的帮助是因为他们“不得不”帮，这显然不是最佳途径。在正式架构之外，这条途径甚至行不通!因此，能够成功地请求他人并得到他们心甘情愿的帮助，这是你必须拥有的一个关键能力。对经理们的严峻考验是:如果我们拿走你的“公司徽章”，在没有身份标志的情况下，你是否还能成功地赢得他人的帮助?

根据我们的经验，有些人天生就擅长招揽人心，而更多人却不行。对于后者，可以通过学习和训练，一样可以掌握这一技能。

这一章专门帮助你学习这些所需的技能:在他人自愿的基础上获得其帮助，协助你实现自己想要的目标。这些是领导力方面的技巧。

从本质上说，如果人们意识到加入你所从事的事业，能够让他们增加自身价值，并且他们愿意参与其中，相信你具备带领他们获得成功的素质，他们就会追随你。

现在我们就来运用这个方法。

当人们感觉你走的路也是他们要走的，他们就会“被吸引”到你的行列。这种内心的“牵引”意味着一旦他们真的加入，就会自动地付出他们的时间、精力和资源来实现你的愿景。这同因为你的职位权力而被你“推动”的感觉正相反，前者是领导力，后者是管理授权。

要感觉到这种牵引，人们必须能够“看到”你的目标以及达到目标的过程，确实对他们具有吸引力。换句话说，人们需要在心里对过程和目标建立一个诱人的“愿景”。领导力的一个主要技巧就是:向那些需要帮助的人们心中灌输这个诱人的愿景。

要做到这一点，你必须首先对自己的愿景了然于心，这并不容易。你可能有这样的经验，你心里对某些事情已经感到很清楚了，但当你向别人描述时却颇费周章。这就说明愿景还是不够清晰，需要进一步描述它。

描述愿景也是设立清晰目标的过程。普遍的情况是，当你描述愿景的时候，往往会被那些尚不清楚的部分“绊倒”——这也正是需要进一步思考与澄清的方面。“勾画”愿景的过程，也是你得到人们帮助的第一步。

注意，你的愿景必须对别人有吸引力，最理想的状态是:你勾画的愿景要能引发人们的内心渴望，让他们感到“难以抗拒”。你需要一些技巧，帮助他人设立目标的基础上领会和建立自己的愿景，理解什么能够打动他人并能“点燃他们的激情”。这样你就能向人们展示你的愿景对他们的价值了。

“天生的领导力是关键——当人们能够与你建立私交时，他们感到这使其很受鼓舞。当我学会相信自己之后，人们正好致力于我的愿景和梦想并且付出他们共同的努力来实现它。如果你将这些原则转移到各类组织中，他们就能取得许多成就”。——T．

T的体验强调融入世界的重要性，通过亲密的私交来理解他们的目标，将感知他人目标的能力建立在你对自己目标理解的基础上，这揭示了自知对有效领导力的重要性。

从自身做起，先检验你自己的愿景。它能感召你、吸引你吗?你会心甘情愿地为它付出时间、精力和资源吗?如果它对你没有号召力，它就无法感召别人。

同时，一个真正的愿景能让你得到足够的施展，如果不能让你得到施展，那就不是一个愿景，只是一个目标。愿景是宏大的、包罗万象的，也要在其他人身上得到检验。它能感召他们吗?他们觉得有吸引力的部门和不具吸引力的部分都是什么?你要坚持不懈地追求一个引人入胜的愿景。

如果你曾经看到过公司的“愿景宣言”，就会知道让人难以抗拒程度的愿景寥寥无几。这告诉你的是，制定一个“愿景宣言”远比规划一个“引人入胜的愿景”要容易得多。它也告诉你，人们通常认为当他们把愿景变成了“宣言”时，就已经“规划好了”自己的愿景，无论这个宣言对别人来说有趣还是无趣。我们力劝你不要坠入那样的陷阱，它对达成目标是极具破坏力的。

一旦你的愿景在自己的心里是清晰且引人入胜的，就进入第二个阶段——把愿景清晰、有效地表达给别人。同时，这也是为你的愿景“招揽”人才的第一步，需要最关键的领导力技巧。

也许是感觉到重要性，许多想要成为领导者的人都会在这一步犹豫退缩。库泽斯和波斯纳的研究已经表明:让人们感到最不舒服的领导力部分就是用一个愿景来鼓舞人们。有趣的是，只有10%的人认为他们会鼓动人心，这意味着我们当中90%的人被自己无法鼓舞人心的信念而抑制!你是这样的吗?

换言之，多数人并非天生不具备领导力，只不过缺少对领导力的自信。对他们而言，清晰地表达一个愿景只是位于他们的“安全地带”之外。如果你确是如此，那么专心发展“清楚表达自我”所需的意志力和能力，可能是你朝着实现目标迈进的最为有效的行动。

人们在自我表达方面的舒适与愉悦程度是同表达的频率直接相关的。只要不断练习表达，你很快就会拥有自我表达的能力。

当人们为一个新的可能型“表明立场”并让其他人为之吸引，他们就成了有远见的领导者。他们清楚自己的目标和愿景，对愿景表明立场，而且通过清晰地表达他们的愿景吸引和招揽人才。回想一下你心中具有远见卓识的领导者们，他们是不是这样?

请注意，表明立场同采取立场不是一回事。表明立场，申明利益关系，有很多立场都可能实现那个利益，你对所有可能性都持开放态度。相反，采取立场，就断定只有那个立场将实现你的利益，实际上未必如此。有远见的领导者要表明立场，而不是采取立场。

现在让我们进入第三阶段——人们需要相信你有带领他们成功的东西。先思考如下问题:如果一个向导，人们并不相信他能够带领大家安全抵达目的地，又有谁会愿意由他带领出发，踏上朝向未知领域的一段旅程呢?我不会，你会吗?

同样，如果你要成为那个向导，就必须让追随者相信:你拥有能力带领他们抵达目标。