“两权分离”的台塑之圣

1.“两权分离”的台塑之圣

提起王永庆这个名字，在华人世界中可谓无人不知无人不晓，他是华商中屈指可数的真正的企业家之一，其经营理念和做事方式都对华人企业界产生了重大而深远的影响。“台塑之圣”、“经营之神”这样的称号，除王永庆外不作第二人想。

王永庆幼时家境贫寒，因此早早辍学，16岁时他在嘉义开了一间米店。因他在质量和服务上狠下工夫，如把米里的米糠沙石等挑捡干净后再卖给顾客，主动送米上门，薄利多销等等，很快就把米店经营得有模有样了。这段经历在以后让他受益匪浅，他的许多经营观念便是从这些意识中发展起来的。其中最重要的是形成了“客户至上”的经营理念，以后也逐渐形成了“台塑王国”以品质和服务取胜的经营方针。关于“顾客至上”的经营理念，王永庆还不无幽默地说：“拿付钱和收钱作比，付钱的一定是拿着钱的上面，收钱的一定是伸手在底下接，手在底下接是表示礼貌，绝对没有倒过来的，倒过来就拿不起来了。”

后来王永庆的事业又经历了很多低潮，但他在饲养瘦鹅时获得领悟：一个人在失意时，要像瘦鹅一样忍饥耐饿，锻炼自己的耐力。只要饿不死，一旦机会到来，就会迅速强壮起来。这就是大名鼎鼎的“瘦鹅理论”。果然，战后时期的台湾百废待兴，木材价格大幅度上涨。王永庆经营的木材业自然也水涨船高，蒸蒸日上。他彻底摆脱了小商人的境地，成为当地赫赫有名的大木材商。在此过程中，他再次奉行经营米店时悟出的“客户至上”原则，一切为客户服务，在台湾商界初步留下了“王永庆信用第一”的良好印象。同时，王永庆还找到了一个忠实的合作伙伴——赵廷箴先生。

到1957年，王永庆刚步入不惑之年时，他的积蓄已经有5000万元了。早在几年前，王永庆就看准了塑胶工业中蕴含的巨大商机，经过多方筹谋和精心准备，台湾塑胶工业公司建成投产，主要生产聚氯乙烯（PVC）塑胶粉，从此，王永庆走上了他事业的起飞点。

万事开头难，头几个月，工厂产量过小，根本竞争不过物美价廉的日本同类产品，公司面临倒闭的危险。在四面楚歌的情况下，王永庆决定背水一战、逆势而上，扩厂增产，寻找外销出路。台塑企业在第二次扩建计划完成以后，产量激增，成本大减，外销之路真正打开了，并开始在塑胶业站稳了脚跟。

度过困难以后，王永庆又恢复了以往的雄心，积极设立二次加工厂，后来合并为卡林塑胶公司，以生产雨衣、浴室帘布、尿裤等塑胶制品为主。这不仅基本消除了PVC粉滞销的困境，而且促成PVC塑胶加工业的蓬勃发展。

正是基于这次先苦后甘的经历，王永庆认为经营企业不能只看眼前。一开始赚钱的企业是危险的，易养成自傲自恃的习气，也会因此而种下他日垮掉的种子。因此，王永庆提出了他的“卖冰淇淋应该在冬天开业”的理论。

他认为冬天顾客少，需要用全力去推销，而且要严格地控制成本，节省费用，加强服务，千方百计来争取顾客。这样，一点一滴地积累经验，等夏天一到，发展的机会到了，力量便一下子壮大起来。而且，经历冬天的困境，夏天即使有竞争者也就不怕了，此时你会觉得冬天的辛苦没有白费，获得的欣慰也更多些。这就像运动流汗后会浑身舒畅，肚子饿了食物的味道特别鲜美一样。享受也同样如此，享受是附生在工作上的，疏忽工作而一味地追求享受，其结果是没有真正的快乐可言的。

台塑起死回生的关键在于降低成本，此后，这也成了王永庆的看家本领之一。他认为降低成本不应是一句空口号，而应具体落实到行动上，并提出了自己独创的单元成本分析法。王永庆的单元成本分析法不同于传统单位成本分析法的总量控制，他提出要谋求成本的有效降低，必须对影响成本的各个因素进行具体的分析。成本分析必须深入到影响各个部分成本因素的最根本处，彻底地将有关问题不分巨细地一一列举出来进行分析、修正和改善，才能真正建立一个确实的标准成本。这样就解决了单位成本分析法取平均数或最低值造成的成本不深入、不确实的问题。在合理的成本分析基础上形成的良好成本结构建成以后，王永庆就开始采用具体措施来降低生产成本了。他主要从三个方面下手：一是降低建厂成本，二是降低生产成本，三是降低营销成本，并在集团内部一一推行。

正是王永庆降低成本的做法，使台塑集团一步步地发展壮大起来。到上世纪70年代，王永庆名下的产业可以说是遍布台湾各地，跨化工、木材、纺织等多个部门，被誉为“主宰台湾第一大企业家”。80年代，台塑更进一步走向了世界。台塑集团的成功，与王永庆那股“点点滴滴求合理”的求本精神是密不可分的。这种精神正是王永庆“追根究底”个性的集中体现。

在一般企业总是注重追求利润时，王永庆所追求的却一直是点点滴滴的合理化。王永庆认为合理化才是关键所在，一味追求利润，好比是舍本而逐末，本若不固，利从何生？所以我们不应着眼于“该赚多少”或“赚了多少”，而应着重管理扎根工作。点点滴滴求合理才是企业之“本”，只有求本才能求行，而后才能应变求新。否则就是本末倒置，是站不住脚的。台塑的“午餐汇报”制度，就是这一思想的生动体现。

就其本质而言，台塑无疑是家族企业，王永庆则是台塑王国至高无上的“君主”。但身居高位的王永庆早就认识到，要统治好这样庞大的塑胶王国，仍沿袭人治的管理方式，是无论如何行不通的。企业的形态可以仍采用家族化，但在用人和管理方面，必须科学制度化，否则，几十年的辛勤创业就会付诸东流。

因此，永庆坚持所有权与经营权彻底分离，以更大限度地减小家族企业经营的缺点。但因为王永庆在台塑王国地位至尊，这种分离与一般的股份公司所采取的形式又有所区别，有台塑独特的特色。据此，1968年王永庆在台塑王国内成立了一个专业幕僚机构，在企业营运体系中注入幕僚的功能。这种幕僚机构就是台塑总管理处，下设总经理室、采购部、财务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。从规章制度的研拟、推行，一直到各专业作业的检核、改善，都由专业幕僚人员从事。

王永庆在台湾的政经两界都具有相当的影响力，以至于王永庆决定投资大陆以后，使台湾企业界掀起了一股新的投资热潮。王永庆“两权分离”的管理经验、追本溯源的精神和“点点滴滴追求合理化”的经营理念等，都是他留给企业界的宝贵财富。