“进谏”一定要看准火候

“进谏”一定要看准火候

只要“谏法”得当，无论怎样难缠的领导，也会听你所“谏”的。

——佚名

领导时常要纳谏，表现出一副弃旧图新、虚心纳谏的样子，其实这大多数是一些故作姿态的表面文章。如果你是一个高明的谏者，千万不可不知轻重地提一大堆意见，这会招来嫉恨，也会让领导生厌。

一个高明的谏者，遇到不喜欢听谏言的领导，都会选择一个适宜的场合进谏。比如，可以利用“人多力量大”的原理，和同事们一起谏言，由周围的人共同提醒他，以防他再说“不知道”。这种方法，实际有一点强行的意味，但对这样的领导，又不得不如此，这也是不得已而为之吧。

小高想表示直接的反对，却要小心翼翼地说：“主任，关于派人到外地参观学习的事……”哪知尽管他如此谨慎地提出自己的意见，还是被主任打断了，“你看，应该派谁去最合适呢？”俨然一副已经决定了的架势。小高于是小心地说：“我有点自己的想法，可能我的认识比较肤浅，但我觉得现在派人出去不合时宜。这只是我的意见。”一再强调是他“个人”的意见，所以主任没有像上次那样反应强烈，思考片刻说：“这件事经理已经同意了。”小高此时便不再强辩，说一句：“我知道，我只是随便说说自己的想法。”然后便爽快地退了出来。

第二天，主任笑着对小高说：“小高，派人到外地学习的事要延期两个月。”后来小高听说，实际上，经理又找主任研究人选的问题。主任因为听了小高的建议，再加上切合实际的分析，改变了主意，向经理建议推迟日期。小高的反对意见终于起到了作用。

适当向领导进谏固然重要，但进谏也分轻重缓急，要在适当的时候，适当的环境，用适当的语言来进谏，这样进谏的效果才是最佳的。

对待不重视下属建议的领导，在谏言之前，你必须充分调查，充分考虑其必要性，使领导不得不予以重视；对于领导原本已经当面答应了，但后来却音信皆无的情况，你自己便要反思一下自己谏言的方式是不是合适，口气是不是过重，是不是无意中表现了轻视领导的意思。

对于不重视谏言的领导，进谏必须时机得当。比如当他正同别人商量事情时，你走过去，说“我向您提一点建议”，这显然是不明智的。即使为了当时应付你，答应你的意见，等事后问他，他也可以说：“噢，那天太忙，我实在不知道你说什么了。”如果你再说“上次明明你亲口答应我的”就更不明智，不但不能争出事实来，反而会伤了和气。再说，事已至此，时间已经过了这么久，争出来也用处不大。

还有一种领导对于谏言一般都不立即做出结论。这些领导一般处于中间管理阶层，因为后面有领导，便常常要考虑多方面的因素。这些人确实也有他们自己的难处，尤其是那些做事谨小慎微、怕负责任的领导更是如此，经常会以“我不知道上面是什么意思”来对付你的谏言。

对于这种情况，可以给那位领导一段时间，不要企图当场便要他表态。你可以过一段时间之后，问他：“您上次说我的建议要征求经理的看法，不知经理到底是怎样的想法？”这时，他无理由可推托。但是，要想进一步说服他甚至经理，仍要注意方式，不能操之过急。因为每位领导都比职员们更希望企业的管理更加科学、合理，对于好的建议，他们必定会给予适当的注意的。如果经理对你的意见很赞许，那么你的直属领导便会高兴地对你说：“我向经理反映后，经理很看重你的建议，真是个积极的好方法。”如果经理的意见不是很乐观，则直属领导便会有不同的表示，或迟疑、吞吐，或无奈。

察言观色是职场中重要的基本功。要投其所好，及时变色，不知道上头的心里和意图，进谏是不会成功的，“偷鸡不成反蚀一把米”。具体说来，有以下几点：

1．利用暗示

要阻止领导危及大众的事情时，需以影响名声为理由劝阻，并且暗示他这样做对他本身的利益有害。

2．间接劝谏

想要称赞领导时，要以别人为例子，间接称赞他；要向领导劝谏时，也应以类似的方法，间接劝阻他。

3．分清领导类型，区别对待

领导如果是颇有自信的人，就不要对他的能力加以批评；对于自认为有果断力的领导，不要指责他所做的错误判断，以免他恼羞成怒；对于自夸计划不错的领导，不要点破他的破绽，以免他痛苦难过。

4．考虑领导的立场

说话时要考虑领导的立场，在避免刺激他的情况下发挥个人的学识和辩才，领导就会比较高兴地接受你的意见。

以上的进谏方法，适合于下级对上级，也可适用于一般的人际关系。如果能够站在领导的立场上，替他考虑分析的话，那么你就可以真正取得领导的信任，做一个高明的“谏者”。

总之，“进谏”一定要看准火候，要因时、因人、因地而异，把握好这些分寸，才能使你一展才华，达到谏言应该达到的目的，起到谏言应起的效果。

人际学堂：

1．“进谏”时要掌握时机，把握分寸，掌握火候。

2．没有准备的，盲目的“进谏”于人于己都大无裨益。