3.是什么让“能”变为“不能”
是金子，就一定会发光吗？据推算，地壳中金的含量只占地球总的金含量的很小一部分，98％的金都存在于地核之中，而沉积成已知金矿的金含量只占了地壳中金（包括游离态）的总量的千万分之七。［4］此外，世界现有探明的黄金储量中2/3以上为难处理矿。［5］［6］即使是易处理的金矿，也要需复杂的冶炼提取工艺。黄金生产提取系统由10个主要单元工艺过程组成，其中有物理学或表面化学过程，以及湿法或火法的化学工艺过程，如表3-2、图3-2所示。［6］
表3-2 金提取的单元工艺过程［6］
图3-2 黄金生产工艺简单流程图［7］
每一步工艺过程又有很多方法，如选矿中有混汞法、浮选法、煤一金团聚法（CGA）、重选法等；预处理工艺有焙烧氧化法、加压氧化法、微生物氧化法、微波氧化法、化学氧化法等；浸出工艺有氰化浸出工艺（搅拌氰化法、堆浸法），非氰化浸金工艺等；金的提取与回收工艺有锌置换法、吸附法、电积法、溶剂萃取法等［7］。从外部条件来看，是金子也可能埋藏在“地核”中，不为人力所能开采到。即使在地壳表面的金矿，也需要“机遇和冶炼”才能有机会发光；从内部条件来看，不要存在侥幸心理，先提升自己，使自身具有金子的品质。
事例Ⅳ
在解决问题的讨论会上，工程师E指出产品在厂商处已经100％测试，合格后才发货，在我们生产线上仍有1.3％的测试不合格。要解决这个问题，需要熟悉Six Sigma工具的工程师，将厂内每周的测试数据和厂商处的测试结果进行T-Test检验，验证两边的测试结果是否有显著性差异，再分析是测试系统差异的问题，还是失效产品接近规格上下限导致的测量准确性的问题，针对性地解决……”
“你这种方法不行，公司内没有人对Six Sigma精通，再说现在人力紧张，你收集这些数据要花费多少时间和精力，结果不一定有用。”经理F打断道。
“我有……”
“不必了，这一定是测试系统前端引线和夹具的校准和补偿问题，你把这个彻底查一下。”经理F斩钉截铁地说道。
事例Ⅴ
降低成本、供应商本地化的流程见下表：
工程师E：“根据目前的流程，我们供应商质量工程师负责本地化的进度，正在进行本地化的3个项目和即将进行的项目，全部延期，没有按计划完成。主要的原因是本地化的零件的数量不精确，经常更改，而且不能及时提供；此外，最主要的产品功能测试阶段花费时间过长，这两个方面我们都无法控制，已经和相关采购经理和产品质量工程师沟通，效果并不明显。按这样下去，其他的项目也会延期。因此，应该由负责本地化项目和零件数量的采购经理或者是测试周期最长的产品质量工程师负责整个进度，我们处在中间过程的部门，应设定相应的目标，如1个星期内完成零件样品的测试和验证。我们已经和相关人员沟通过，需要您和相关部门的经理去协调确定最终方案，把流程优化，以提高效率。”
“这个流程是和美国一起定的，运行了几个月了，我相信你们一定有能力把这个事情做好。”经理F回答。
“运行下来有问题，而且零件本地化要持续几年，优化一下为好。或者您发个邮件或和其他经理打个招呼，授权我来处理也可以。”
“以后再说吧。”
事例Ⅵ
工程师E：“SAP系统中的物料转账不合理，8条生产线的线长和物料管理员，都有权限将账目转移到我们所负责的MRB库位。检验员已经反映很多次了，账目转过来了，但实物没有送过来，也查不到是谁转账的，只能打电话去一一询问，MRB区账目很混乱。我们向SAP管理员申请，将MRB库位的权限仅给我们部门的人，见实物转账。按文件规定，需要生产线经理和您的同意才可以，请帮忙和生产部的经理协调一下。”
“不可能出现这种情况，我相信大家的素质，一定会按实物转账的。”经理F回答。
“但是我们每天都被这料账不一致的情况困扰，耗费不必要的时间。”
“我相信，这毕竟是少数。”
几次事情以后，工程师E再也不提出建议和问题，其他人也是如此，部门会议从此出现了难得的“欣欣向荣”和“太平盛世”。事例II中的工程师C也意识到自身的“问题”，和工程师E一样，做一个领导让向东就向东，让向西就向西，领导让做什么就做什么，不让做就什么也不做的“标准好员工”。从而提出“异议”的责任和义务变成了一种风险。领导者应该重视、正视下属的建议，不应该约束人，也不应该试图将一切掌控在手中，而是引导人们，激励人们，打破桎梏。此外，很多领导者不想与其他人分担责任，因为他们不想因此而失去自己的权力，短视行为往往也会导致短视的职业生涯；很多领导者过度参与或疏于承担责任，是因为没有认识到或者清晰地意识到自己的职责所在。如果领导者没有排除员工难以逾越的障碍，没有足够的指导、授权，就没有员工的独立自主和思考力，领导者和员工就会局限于某些特定的、具体的事情，而不是部门的发展和职责的全局。受限于上司的能力、思维、规则和对其的“心理畏惧”，个人和组织不会有太大的进步和突破。每次遇到事情时，首先想到的不是如何解决问题，而是如何回答上司的问题。直到困难降临，没有一个人能够回答和给出对策时，或者因独立完成工作而处理得一塌糊涂时，领导者大发雷霆，或无可奈何地叹气，“为什么会有你们这样一群无能的人？”
究竟是谁造成了这样无可救药的后果？
一些领导俨然成了其团队和组织发展的阻碍，其中最典型的就是那些身处领导岗位却不懂得管理职责的人，那些不懂得授权、培养下属的人和承担责任的人。有时我们不仅要反思：
使用电子邮件，将信息和要求从CEO可以直接发到每一位工程师，难道你的职责只是阅读和转发邮件吗？
千方百计地寻找、花费高薪资去招募人才，为什么却不给人才发挥才能或建言的机会？
美国第26届总统西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）曾经说过：“最佳的领导者具备足够的理智来挑选优秀的人完成他们想做的事，也具备足够的自制力避免在他们做事的时候搅扰他们。”［8］第34届总统艾森豪威尔（Dwight.D.Eisenhower）也曾经说过：“领导力是让别人去做你想完成的事的一门艺术，因为他们想做这件事。”［20］
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