5.责任的传递与弱化效应
事例Ⅶ
工程师F在团队中的学习能力和专业能力非常突出，且具有独立完成工作的意识和能力，总是出色地、准时地或提前完成自己的各项工作任务，深受同事和领导的喜爱。他正在处理一个不熟悉的质量难题，团队中的其他人和供应商也没有这方面的经验。工程师F感到压力和责任重大，收集不良品的详细信息、购买图书和查找相关的资料、寻求朋友和同学的帮助、与公司技术部门和供应商讨论可行性的测试和试验等，计划近期内有所突破。在与海外客户服务部门和厂商进行电话会议讨论解决方案时，工程师F的经理G也参与进来。在此过程中经理G并没有发言，或提出较好的建议。在其他部门指责工程师F进展缓慢时，经理G也是明哲保身，一言不发。由于零件的生产厂地和成品都在海外，工程师F不能亲自验证或指导试验，只是协调各方人员制订方案、督促实施，事情仍然没有明显进展。此时经理G也没有和工程师F单独沟通，设定目标和探讨解决的办法，于是工程师F心里想，“我的经理也在参与了整件事情，收到了每一封邮件，参加了每一次会议，他也不过如此，没有解决方案”，压力传递出了50％；海外总部的质量总监也参加了解决问题的会议，并没有什么实质性的指导和突破。工程师F心暗暗道，“所有的大老板都参与了整个过程，实在解决不了，也不能全怪我吧”。责任传递到只剩下33％，甚至是更少。
事例Ⅷ
工程师H正在准备一份例行的月报。经理说道：“就差你的那部分没有提交了，今天下午16：00前交上来。”
“好的，我会把草稿版本发给你。”
为什么说是草稿呢？其下的潜台词就是，我没有尽100％的努力去把它做得最好，我自己也不太满意，还有需要改进的地方；有错误是在所难免的，你要是认为不行，我再改进；你认为可以，那真是谢天谢地。
因为这是“草稿”，从而弱化了自己的责任。
作为管理者，当下属在解决棘手的难题时，要么深度参与，带领下属寻求突破以解决问题；要么，协调资源、把握宏观方向和目标，要求下属独立自主地去解决问题，切不可做深度参与的“旁观者”，无形中的分担了下属本应该承担的责任。同时，对于经常出现的“草稿现象”，不妨反问：“为什么不按时提交正式版本？这是你做得最好的了吗？”
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