员工考评的组织与实施内容有哪些

2.绩效考核管理实践

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员及工作人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

·按考核时间划分，有定期考核和不定期考核。

·按考核的内容分，有特征导向型、行为导向型和结果导向型。

·按考核结果表现形式划分，有定性考评和定量考评，其对应的考核方法是主观考核方法和客观考核方法。

·绩效考核方法主要有：图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、叙述法、360°考核法、平衡计分卡方法等。

真理常常都是最简单的，这句话同样适用于绩效考核。无论采用什么样的科学方法，其最终目的就是要保证绩效考核的过程及结果能做到公平和公正，通过横向和纵向的参考，使组织中的每个人都清楚自己在组织中的地位和定位。公正的科学的绩效考核在对成员的工作成果给出正确的评估和奖惩的同时，也可以优化自身的组织结构，提升个人和团队整体的业绩。对于员工来说，通过绩效考核，可以正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和创造更大的业绩，形成一个友好、开放和积极上进的文化氛围。

从出差时所了解到的其他公司的绩效考核情况和笔者的亲身经历而言，每年绩效考核结束，听到的怨言比肯定多。因为考核过程不透明，绩效考核结果较好的员工并不是十分满意，绩效结果差的工员更是怨言不止，明里暗里总是闹得沸沸扬扬。因此考核者与被考核者、被考核者之间的矛盾和对立的关系也渐渐形成，甚至激化。不准确的或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到破坏。某些情况下，绩效考核甚至已成为员工离职的一个导火索（在人事部门的离职调查中常见原因为家庭、异地、职业规划等原因，实际上员工为了保留情面及维持关系，未必吐露实情）。既然有这么多的科学方法可以使用，既然有专业的顾问管理公司作评估和指导，既然明确了量化的客观的绩效指标，那么这个如此简单明了的事情，为什么结果却是不尽如人意，得不到普遍的认同呢？

除了绩效评估本身带有一定的主观性及片面性以外，笔者武断地认为导致这种结果的原因主要有三个：其一，各成员对绩效考评结果“不知己不知彼”，对考核者不信任、不反抗、不满意；其二，考核结果都是被动接受的，从未真正地参与其中；其三，不具有时效性。

2009年，在一次例行的直接员工月度奖金评定过后，我收到了团队中一个平时表现非常大度、工作认真、技术水平较好的员工的抱怨短信。由于上下级之间的顾虑，报怨的内容并不是十分清晰明确。但是从长长的短信内容和语气来看，我已经了解到他对“同工不同酬”的不满以及对他努力的漠视，而这仅仅是10元钱的差别。除了对此事的发生感到的意外和震惊外，更多的是思考。除了个人情感因素之外，一个部门或管理者的成功是基于每个员工特别是直接员工心甘情愿的努力和付出。这个信息的反馈不是员工对我个人的权威进行挑战，也不是他在意那10元钱，这是对公平正义的渴望，对合理有效的绩效评估方法的诉求。在我的团队中，如何不打消每一个人的积极性？如何保持部门这种积极向上、团结一致、知无不言的良好的工作氛围？基于以上的思考和新方法的探索，就有了下面对直接和间接员工绩效考核方式的改革。

工程师的绩效考核

考核指标要素

无论是直接员工还是间接员工，其绩效考核都包含两个方面，定量指标和定性指标。定量指标就是部门的KPI指标，根据公司KPI目标及部门的相关性制定细化而来，其宗旨是要满足内、外部客户的需求和参考历史数据制定的目标。定性指标可理解为个人为了实现短期和长期的定量指标，在工作中和关键事件中所表现出来的人的行为特点、态度、能力、知识和技术的专业性及能力拓展方面的考量。

对于定量指标的设定，通常遵巡SMART原则，即：

S：（Specific）目标要清晰、明确，让考核者与被考核者都能够准确地理解目标。

M：（Measurable）目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。

A：（Attainable）目标要可以实现，避免设立过高或过低的目标。偏低了无意义，偏高了难以实现。

R：（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作内容，一般不设定目标。

T：（Time bound）目标要有时限性，需要设定计划完成的日期，根据情况将其分解至季、月、周，渗透到日常的工作当中。

目标制定的主动参与

部门目标是本部门和各成员年度内所期望达到的成果，是全体成员为之努力奋斗的方向和目的，是一切行动的根本出发点。在制定目标的过程中，要通过全体成员的充分讨论，根据部门的总目标，由每个成员提出相应的解决方案并设定自己的绩效指标。参考附表12-1、附表12-2，2009年我们制定的部门及个人目标案例。如果没有全体成员的积极参与，其主体责任意识不强，那么也制定不出切实可行的部门目标和个人目标。况且，最终目标的完成，是成员之间相互协调、理解、妥协和合作的结果。同时KPI目标也不是一成不变的，根据实际情况可作相应的调整。当然根据ISO管理体系的要求，变更过程需要得到管理层的批准并且在公司的文件管理中心备案。在目标制定的过程中往往存在较大的误区，认为只有管理层或负责人制定相应的目标即可，在执行过程中导致工程师只是被动接受或者根本没有完全接受。即使年度总目标完成，也不能识别这是随机概率的分布结果的巧合，还是部门成员的努力结果，也不能识别谁是主要的贡献者。当制定的目标未完成时，也不能很好地识别责任，对于有贡献者和拖后腿者的绩效评估，都可能做出错误的判断。韩非子《主道篇》有言“功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则诛。故明君无偷赏，无赦罚。偷赏，则功臣堕其业；赦罚，则奸臣易为非。是故诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。疏贱必赏，近爱必诛，则疏贱者不怠，而近爱者不骄也。”现在的企业管理中已没有疏贱近爱之分，没有功臣奸臣之别，但如何才能让对公司有贡献者不怠，没有贡献者不骄或心存侥幸，才是绩效考核的主要目标之一。

如附表12-1和附表12-2所示，根据公司的实际情况识别出对内外部客户质量有重要影响和发生几率较大的项目，参考平衡记分法，设定目标各要素所占的比重。

目标执行过程主动参与

目标的贯彻执行过程需要实时监督和评估，及时发现执行过程中存在的问题，采取相应的措施进行改正和预防。在本章所列举的案例中，部门的目标是以月报的形式体现，基础数据的整理和核对是以每个星期为周期，这些基础数据和月报都保存在固定的、有权限限制的公司内部服务器的文件夹中。基础数据的维护和管理、月报的汇总和整理不是由部门主管或某个工程师所为，而是制定好年度计划由工程师和部门主管轮流执行。

在部门月度绩效会议上，除了评审目标是否达成以外，主要是讨论支撑这种结果的证据以及本月重大的事件。如果目标达成，你所做的努力是什么，这样的方法是否可以推广到其他的项目或厂商；如果目标没有达成，主要的问题是什么，如何解决。在讨论过程中，可以相互学习和借鉴，甚至提出有价值的参考建议，为下一步的行动计划提出明确的方向和目标。从实践中可知，按此方法讨论只有前两次会议耗时较长，随着对部门工作和自身工作了解的深入，会议所花费的时间会越来越少。因为各成员参与了目标的制定和会议资料的准备，对工作全局了如指掌，在讨论中能提出较好的建议去完善日常工作方法和流程，会议的效率大大提高甚至超过了传统的月度评审会议。在传统的评审会议上，大家只关心与自己相关的那部分，不关心他人和部门的事情，所以每次犯的错误都是以前发生过的重复问题，没有兴趣或积极主动性去改进。此外，在参与讨论的同时，各成员可以进一步相互了解。在公司的KPI月会上，每次至少有高级经理、主管及当月汇总月报的工程师可以代表本部门参加。同时在外审过程中，也不需要指定某人来负责，各工程师及主管均熟悉本部门的业务、流程和相关报告文档。在“轮流主持”式的月度评审会议中，每个人表现的好与坏也会一目了然地体现出来。

时效性

月度评审已包含绩效指标中的定量内容和定性内容，对于表现优秀的地方，要及时给予表扬和鼓励，而且是公开的，作为大家学习的榜样。同时将目标执行情况及时反馈给团队成员，以便实时评估是否与目标有偏离，从而进行调整和改进，避免因半年考核或年度考核周期过长造成的绩效指标与实际工作相脱节的情况，相关性和时效性大大减弱。以周为周期的基础数据的整理与维护，需要每个成员的努力，时刻提醒着其要完成的任务，很大程度上提高了工作和绩效指标的相关性。月度会议中每个人成绩和表现的累积，就构成了年度的绩效考核。

工作有效性的思考

一旦建立了系统的、完整的工作流程及方法，明晰了目标，在评价一个部门和员工成绩的时候，不妨以解决问题的能力、预防问题的能力和预测问题的能力等不同深度去考量，防止因评价方式不当，导致有些时候个别人故意等到事态扩大或将事情恶化后才去处理。体会下面的历史事例给我们现代绩效考核带来的启示：

魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气只有家里人知道。中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

直接员工的绩效考核

定量指标评估

在负责IQC部门的时候，我需对直接员工绩效进行实时考核，主要的体现就是月度奖金的评定，这也是直接员工十分敏感的地方。如果处理不恰当，会导致员工的负面情绪加剧，而且在部门内会持续蔓延。对于定量考核部分，部门内部评估是以周报为主，公司层级的评估是以月报的形式。参考表12-1内容。

表12-1　vastrust进料检验部门2009年绩效目标

让员工参与

作为部门的负责人，我不可能做到全面地了解我的每一个员工，而我却掌握着评定他们月度奖金数额的权利（基于组长的初评），这是一个多么荒唐的事情。然而这样荒诞不经的事情每天都在发生，我的前任这样做，我的同事这样做，我的朋友也这样做，其他公司的主管也是这样做。也许奖金的评定者都已经习以为常，也许员工们已经麻木或者压抑心中的不满，然而这种不公平、不准确所导致的事实歪曲和情绪不满，却深深地埋藏在员工的心里。为了生计，短期内可能看不出情绪的波动和对部门稳定性的影响，然而一旦“时机成熟”，他们会没有一丝依恋，毅然决然地转身离你而去。为了给予基层员工发言的权利，为了增进员工间的相互了解，为了全面了解我们的员工，于是我决定将月度绩效考核定性方式进行改革。定性考核内容分为技术、工作质量、效率、工作态度、团队合作和纪律等六个部分。员工自评和互评占总分数的40％，主管评核占总分数的60％，主管评定所占比例较大主要是考虑员工最终是要完成公司、部门以及主管安排的任务和目标。自评互评部分的得分是防止主管单方面评定的片面性。实践结果证明，员工的自评和互评是非常客观公正的，与主管评定结果有很好的一致性。因为其评价标准公开，员工主动参与其中，其结果的信服力大大提高，参考附表12-3、附表12-4。

给全体员工一个说话的机会

为了进一步了解员工的思想动态，增强部门的凝聚力，同时也使员工清楚地认识自己，逐步走向“自己管理自己”的自我管理，我设计附表12-5，“IQC月度绩效与进步情况审查表”，以增进部门成员之间以及主管对成员的了解。曾子曰，一日三省吾身。的确，通过填写这样的表格，能够使员工更加清楚地认识自己，反省自己的行为，在工作中扬长避短。在我阅读员工所填写的内容时，同时也反思自己在工作和生活中的得与失，好与差，以便重新找到正确的方向。通过绩效考核和沟通方式的改进，对部门建设开放的、良好的工作环境和积极文化的形成具有重要的意义和极其深远的影响，比简单地给员工提薪和物质奖励更有效。

当然，此方法的应用和执行必须掌握正确的时机，其主管必须树立必要的“威信”并且得到员工的充分信任，否则员工不愿畅所欲言，还会感到莫名的压力，效果会适得其反。在此方法的实践过程中，我承诺这些信息是绝对保密（确实也是这样做的）的，如果员工本人愿意公开的内容，可以在书面上注明，会在每月与员工直接交流的会议上适时公开。在公开内容的时候，也可以采取游戏互动的方式，如谁是李强最好的朋友，谁对他最了解，猜一猜第二个问题他会写什么样的答案？互动的效果会更好。每个员工自评内容，我都会用订书器订死，锁在办公室的抽屉里，等到员工要离开时或者有纪念的日子，再一起还给员工保存，是大家见证了他的成长经历。

不管这种绩效考核方式是否优秀，其实施都有特定的人群因素、环境因素等，他人的方式只可以借鉴，不能全盘复制，如果时机和条件不成熟，效果反而适得其反，现在着手思考和建立适合自己团队的绩效考核方式吧。

附录

附表12-1　vastrust供应商管理部门2009年绩效目标

（续表）

附表12-2　各项目评分的比重

附表12-3　vastrust进料检验部门月度绩效评估（非量化部分）

（续表）

注释：

1.检验员月度奖金分为两部分：一部分为员工自评及互评得分，占总体奖金的40％，此部分奖金独立计算和发放。每个单项得分是各成员的评分去掉最低分与最高分后的平均值，各单项相加得到总分。排最后一名者的奖金为80元，最高者奖金为200元，其他成员奖金依得分情况分布在80～200元之间。

2.自评互评表为匿名评分，每月16号左右由本人亲自交到Derek处，或发电子邮件，并于收到后一周内销毁，为各成员保密。各成员可查询其本人及第一名在团队中的排名情况。

3.另一部分为主管评分，占总体奖金的60％，考察各成员对工作目标和主管所分配的任务的完成情况以及工作相关表现。

4.技能：检验员做好本职工作应具备的基础知识、专业知识、流程规范、SAP操作、检验文件以及和物料相关的文件的掌握程度、仪器设备操作的熟练程度、建设性的建议、创意和创造力。

5.质量：各成员所完成工作的及时性、准确性、规范性。完成检验过程、检验报告、相关数据分析和报表的表现，或是疏失和错误。

6.效果：在保证质量和准确性的前提下，完成工作的快慢及强度，对IQC当月检验任务及其他任务完成所贡献的力量的大小。

7.纪律：考勤和请假情况，国家法律法规、公司各项规章制度、社会公共道德的遵守和提倡，衣着、物品摆放与管理、自律意识与行为得体，对公司同事的尊重及沟通方式的考量。

8.工作态度：对工作和生活的积极、乐观、认真、敢于并愿意承担责任的态度。积极为主管、部门、公司发现所存在和潜在的问题点，或提出建设性的建议，去完善相关工作和流程，并非只等待主管发号施令。

9.团队合作：吃苦耐劳、团结协作、互相尊重、在团队中的奉献精神，与各成员沟通情况与谅解情况，为积极团队建设起到带头作用。识别团队和团队成员中言行不当现象，并如何与之沟通与设法改正。

附表12-4　vastrust IQC月度绩效与进步情况审查表

姓名： 　　　　日期： 　　　　审查阶段：上月15日～本月15日

1.本月对IQC或整个公司贡献最大的绩效是什么？和其他成员相比，最应该给予奖励的成果是什么？

2.本月在工作中最大的疏失或错误是什么？

3.本月给予其他成员最大的帮助和指导是什么？

4.本月是否主动与其他成员对误会或不愉快的事情进行沟通与道歉，以达成谅解，请列举。

5.本月是否对部门或IQC成员的不当行为进行规劝？劝说方式是什么？是否有效？

6.本月对于发生在工作或生活中的问题采取什么样的方式解决？是否一味地自怨自艾，怨天尤人，自暴自弃？请列举。

7.本月主动为主管承担的事情是什么（应该做，而主管没有认识到或忘记的事情）？

8.本月技能方面的进步是什么？培训和被培训知识的准备及掌握情况如何？

9.本月近400批来料检验和检验报告整理中，你贡献力量所占的比重为多少？

10.本月IQC月报、MRN单整理、来料统计表、考勤表整理、设备管理、临时报告整理中，你贡献力量所占的比重为多少？及时性、准确性如何？

11.和其他成员相比，工作效率如何，评价依据是什么？

12.团队建设中，本月你起的带头作用是什么？是我行我素还是专横跋扈，是否站在团队及他人的角度考虑问题和执行工作，请列举。

13.本月在团队中，你被误会的事情是什么，如何解决？

14.本月IQC其他成员中表现最优秀的事迹和最不当的行为是什么？

参考文献

［1］ Brosnan，S.F.，＆de Waal，F.B.M.（2003）.Monkeys reject unequal pay，Nature，425，297-299.

［2］ Armin Falk，Ernst Fehr，Urs Fischbacher，On the nature of fair behavior，Economic Inquiry（ISSN 0095-2583）Vol.41，No.1，January 2003，20-26.

［3］ JamesAndreoni，Paul M.Brown，Lise Vesterlund，What make an allocation fair？some experimental evidence，Games and Economic Behavior 40，1-24（2002）doi：10.1006/game.2001.0904.