搞好同级配合

专家点悟

沟通是一门精深的艺术，有了真诚与爱心，宽容与耐心，架设在上下级心灵之间的桥梁就会畅通无阻。

沟通需要从营造和谐的环境出发，做到上级有支持、同级有配合、下级不拆台；要向上级定时汇报、适时汇报、系统汇报、诚实汇报；在主持工作时还应召开会前会、会中会、会后会；同级之间要各安其位、换位思考、人际融通；对待下属要做到“信、公、严”，保证沟通没有障碍，下属与上级的交流推心置腹。

图4-1　职业化的沟通技巧

人类文明的进程与沟通有关，企业的和谐同样也与沟通有关。孔子授徒三千，建立儒家思想；马可·波罗将中国文化传播到欧洲；玄奘到天竺取经，引进了佛教，这是早期人类传递思想和文化的方式。

有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大传播速度与影响力。近代电话、广播、电视、传真乃至互联网的发明，让信息的交流达到全球化、即时性的地步。因此，信息传播的质量与速度决定了文明进步的程度。

企业内部也是如此，擅长沟通的组织进步速度就比较快，防范问题的能力也比较高，文化的统一性和团队的和谐性也比较强。

第一，要培养清晰、精准、有效的沟通表达能力。

沟通分为书面沟通和口语沟通两种方式。书面沟通方式包括：营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、电子邮件、产品说明书等；口语沟通方式包括：发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购协议、商业谈判等。

培养清晰、精准、有效的沟通表达能力是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要目的在于确认、了解接受对象，包括清晰的逻辑、修辞能力，声调、肢体语言以及表情的搭配。

在企业管理中，经理人有50%以上的时间用于沟通，例如，开会、谈判、指示、评估。但是，工作中50%以上的障碍同样都是在沟通中产生的。一个不能和下属进行沟通的职业经理人是无法带领好一个团队的。

企业绩效能否得到提升，75%取决于良好的人际沟通。可以说，企业管理工作尤其需要管理者的有效沟通，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、授权还是控制，无不要求管理人员具备良好的语言及非语言的沟通技能。

企业管理的最高境界是和谐，协调就能实现这种和谐美。职业经理人要与董事会、党、团、工会等协调，要与其他领导成员协调，要与下级协调，还要与企业外部的有关单位、人员搞好关系。如果没有多方面的协调，企业的工作就难以开展下去。

据美国一家调研机构显示，在他们所调查的300名企业成功人士中，有85%的成功人士认为，善于沟通、善于推广自己理念的人，更容易得到外界的帮助。只有15%的人将成功归功于自己的专业知识和技巧。这项调查表明，越善于沟通的人，工作绩效提升的几率越大。

图4-2　需要沟通的领域

松下幸之助曾说过：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”企业需要沟通才能存活和发展，同样的道理，员工也需要沟通，这样才能有行动力，才能把工作做好。

如果你采取生硬的命令式管理方式，这样所得到的结果往往适得其反。而沟通、引导的方式常常可以顺利实现目标，使员工乐于发挥自己的行动力。

施乐公司的总裁，为了使公司获得美国质量体系最高的麦尔肯质量奖，每个星期都要举行一场对内的专题演讲，花大量的时间、精力把企业的使命、愿景通过他的沟通，让所有的中高级主管都能理解并行动起来。

第二，充分沟通，化解矛盾，统一行动。

本土的招数可以借鉴，杨元庆先生将自己的成功总结为沟通四步骤，被称之为“联想沟通四步骤”：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，即可以要求自己的上级去找那个关键岗位进行沟通；四是“找到双方共同上级去解决”。

通过充分沟通和统一行动就能让自己了解公司的经营目标以及公司的经营状况。在此基础上，将自我目标与公司发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感，降低对工作的抵触情绪，提高工作的主动性，从而提升自己的行动力。

百度深知只有企业与员工共同成长、共同发展，才能走得长远，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，百度在做出任何与员工有关的决策之前，人力资源管理部门的人都会深入到业务部门中，通过直接沟通的方式，了解员工的真实想法和需求，在综合考虑双方利益基础上，制定相应的制度并予以实施，让员工切身感受到公司的关怀。

百度的沟通方式是开放的、直接的和有效的。员工在完成任务的过程中，遇到任何问题或有什么新想法，都可以与身边的同事、部门领导甚至公司总裁进行讨论和交流。这正是百度著名的“CC（抄送）文化”，即公司的每个员工都可以将其观点与他的上司或是组员直接进行沟通，员工也可以把自己的观点发送到电子信箱中，甚至还可以组织讨论会，参会人可以包括公司高层以及同部门或不同部门的任何相关人员。

在日常工作中，领导与员工、员工与员工之间的沟通必不可少。沟通不是形式，需要掌握技巧，只有这样，才能达到沟通的目的。

沟通最主要的是向上级请示、汇报，这是职业经理人工作中非常重要的一环。因为，我们取得了上级的支持，就有了执行和开展工作的一把“利剑”。

在《西游记》中，为什么唐僧能做领导？因为唐僧有上级无限支持的资源。当唐僧遇到困难时，观音菩萨、普贤菩萨、文殊菩萨、如来等都支持他。最大的支持就是观音菩萨送给他的紧箍咒，用于控制孙悟空。

这些都是上级给他的支持，所以说能够获得上级支持的职业经理人是聪明的。

愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会，机会只给准备好的人。怎样才能求得上级的支持呢？

1.要维护上级的面子

上级的面子有时就是企业的面子，不论是内部运作还是外部运作，在企业管理中，对待上级的指令必须绝对服从，对待上级的做法必须给予支持。所以，一定要维护好他的面子，必须从战略的高度考虑问题，支持领导的正确决策，积极维护领导的权威。

2.要维护好上级的意图

聪明的职业经理人应当时刻按照上级的意图行动，必须不折不扣地传达上级的意愿，并且在行动的过程中，要贯彻如一，不能按照自己的意愿自作主张。否则，即便你将事情做对了，他也不买你的账。

3.要维护好上级的威信

这包括两个方面：一要维护好上级的威严，不能在领导背后指指点点，议论纷纷，这会让他的威信扫地；二要维护好他的信任度，最愚蠢的员工就是背后和同事议论他的领导。

4.正确的请示和汇报

俗话说“多请示，多汇报，出的问题党知道”。其实不然，我们需要的是正确的汇报和请示。

汇报对于你的工作非常重要，你找领导叫汇报，领导找你则叫检查，这两个性质是不同的。所以，你必须做到正确的汇报，不要多汇报，也不要少汇报。

图4-3　求得上级支持的技巧

同样，工作中需要请示，但不是多请示，也不是少请示，而是要正确的请示。

（1）在这种情况下你不应该请示：第一，在你职责范围之内的不要请示。上级将任务交给你，是信任你的表现。如果你为了讨好上级而经常请示，这样反而会让上级反感你，会认为你没能力，下次不会将任务交给你。第二，你已经认为是对的事情或已经确凿的事情不要再请示。第三，在你权力范围之内的事情不要请示。

（2）在这种情况下你应该请示：第一，在你职权范围之外的事情你必须请示。第二，在你决策有困难的时候你要请示。什么叫决策困难？就是你不知道如何处理好某件事情的时候。这时候的请示有两个好处：首先你的上级会帮你解决问题；其次如果你办错了，有人会帮你分担一部分责任。第三，横跨其他部门的事情你必须请示，让你的上级来协调。如果你擅自做主，将很难平衡平级的人。

怎样才能做到正确的汇报呢？

第一，要定时汇报。有些工作需定期汇报，比如，一个月一汇报，一周一汇报。你要分析好汇报的时机，不要等有困难时再汇报，更不要凭心情好坏去汇报。

定时汇报很重要，它会让上级觉得你就是风筝，他就是线，你是在他的牵引下踏实工作的。倘若你像封疆大吏，三年没有汇报情况，上级就无法了解公司的发展状况。这样，你就无法得到上级的信任与赏识。所谓君疑臣则臣必死，治国、治家、治企业都是一个道理。

所以，要做到定时汇报，这是一个聪明的职业经理人的责任，也是做下属的责任。

第二，要适度地汇报，不要无限度地汇报。什么是适度？适度就是适量、适时。我经常发现企业当中存在以下三种情况：

一是把汇报当作报告的机会。好不容易接近领导，就报告谁说领导什么坏话，谁和谁搞了一件什么事情。领导听了很愤怒，也很好奇。因为领导很关心别人对自己的评价。包括我们各级领导，下属如何评价我们，你真的知道吗？所以，领导都喜欢听别人打小报告，但绝对不喜欢打小报告的人。所以，聪明的人，不会把汇报当作打小报告或整人的机会。

二是把汇报当作讨好上司的法宝。这件事情本来他能做也来请示，问领导这样做行不行？你看我做到这种程度下一步该做什么？聪明的你不要使用这种小伎俩。因为，久而久之，领导会识破你这一套，这样做，不但得不到领导的赏识，反而让他生厌。

三是借汇报邀功请赏。分内的事情汇报是应该的，你做不好是不应该的。比如，我有一个朋友在哈尔滨某大型企业做总经理，他跟我讲了一个关于他的故事。有一天，一个采购部经理去找他，说：“刘总，我采购了一批豆粕，你猜我省了多少钱？”我朋友说：“你省了多少钱？”“2万元。”“哦，我知道了。”我朋友见他一直站着不动，就说：“你干吗，还不去工作。”“我是想看看你对我的态度。”“我的态度一句话，这是你应该做的。”

所以，在汇报工作时，最忌讳邀功请赏。

第三，要系统地汇报。汇报也有一个套路。汇报时，可以说明这段时间内，你做了什么，做得怎么样。如果你能做到这样系统地汇报，那么，即使你的工作不是很完美，上级也不会对你横加指责。

第四，要学会诚实汇报。在向上级汇报时，应做到诚实，不弄虚作假。因为诚实是一种策略，不诚实带来损失的不仅是你，还有公司。

改革开放之初，山东一家国企领导派亲属前往广州发送水泥。结果这个亲属因不熟悉业务，被人欺骗，还谎称水泥被暴雨淋湿，给公司造成300多万元的经济损失。

诚实更是一种智慧，因为在企业当中基本上是没有秘密的。

比如，我指导的一家公司今天发生的事情，明天早上老板马上知道。久而久之，我感到非常惊奇，我问一个副总：“刘总为什么大事小情尤其是工作之外的事情他都知道呢？”他笑着说：“谢老师你不知道，他在公司最少有三四十名眼线做卧底。”

诚实也是一种机会，站得越高，看得越远。作为企业的上层领导可以俯瞰企业的方方面面。所以，诚实有时也会给你带来成功的机会。因为诚实的人也必定是一个可靠的人，很容易被上级重视。而那些油头粉面、油嘴滑舌的人反而会与成功背道而驰。

跨国公司为何讲伙伴战略，就是为了资源共享、互惠互利。企业中同级更需要伙伴。众人拾柴火焰高，要做好工作，还必须得到你同级的配合。

1.学会各安其位

职场中，最忌讳跨越职能，急于表现，抢占别人的功劳。

职业足球队和业余球队最大的区别在哪里？业余球队共有22个球员，其中20个球员追球。与业余球队相比，职业球队更具规范性，后卫、前锋、中锋，每个职位各有分工。如果没有分工，就没有秩序；没有秩序，就容易造成混乱。踢球如此，企业管理也是如此。

各安其位有三点：第一，不越权办事；第二，不越位干涉；第三，不越级指挥。作为企业主管，你要清楚下面还有中层主管和基层员工，你直接指挥就是越位。

2.学会换位思考

换位思考是消除隔阂、转化矛盾的溶解剂。学会换位思考是一种修炼，更是一种境界。要达到这种修炼和境界，需要学会站在别人的立场从以下三方面去思考：一是将心比心。我们经常谈到人性，什么是人性？将心比心就是人性。二是理解对方的难处，设身处地地想想对方的环境、处境、利益以及他这样做的原因。三是调换立场，站在对方的立场上，设想你是对方，你会怎样做。

在企业管理中，换位思考是一种先进的管理理念和增进团结的阶梯。对于企业来说，领导与员工之间需要换位思考。作为领导，在做决策之前如果能够多为员工利益着想就能起到积极的作用。作为员工，也应站在领导的角度，考虑企业的利益，这样就能相互理解。

同事间多一些换位思考，岗位上就可以架起相互理解的桥梁，就可消除“不和谐的音符”，使团队更具有凝聚力。

可见，换位思考不仅可以缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，还可以拉近彼此的感情，达到相互理解的目的，形成一个共同的愿景。

图4-4　搞好同级配合

3.学会人际融通

职场中的人际融通从来没有像今天这样成为现代职业人士成功的必然条件。

现在，很多职场人士都抽出空余时间争分夺秒地学习人际关系的理论，为什么？因为大家发现，人际关系是管理中非常重要的内容。

我们常说，企业管理的难度系数不仅仅在于销售额。比如，企业一年20亿元的销售额可能由两个人完成，你说这需要花大力气去管理吗？不需要。企业管理的难度系数与公司的人数成正比，人数越多，管理越困难。为什么呢？因为人是极其复杂的动物，难以揣摩其真实的心理。

搞好人际融通，就要把人际关系纳入到企业管理的范畴。如果一个企业中人际关系特别好，企业的效率却反而低下；如果一个企业的人际关系很糟糕，企业效率也同样低下，这是为什么呢？

在企业人际关系走中间路线，不能太好，也不能太坏。公司上下相处得像兄弟，而兄弟之间要讲义气，能讲管理吗？不能！如果大家相处不融洽，许多工作则无法进行。所以，中间路线最适合我们中国人，老祖宗讲中庸之道，最好的办法是“三不原则做底线”：

一是上级不发无名之火；

二是同级不去隔岸观火；

三是下级不让领导发火。

要做好工作，首先就要倾听下级的心声。

中国台湾的宏碁电脑为迎接竞争，便在组织中强力建立了这种不留一手的文化。评定职业经理人的能力，不单单是看他个人的工作成效，还要看他是否会培养和提高部属的能力。

培育部属的能力模型包括评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、选用教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上则有调查法、目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。

总结企业组织流程运行不畅的原因，其中很重要的一点就是企业的各级主管经理与下属关系紧张，耽误了决策的执行。

因此，作为职业经理人必须处理好与下属的关系，为此要掌握三个尺度：

第一个尺度叫“信”。

一要有诚信。轻言必寡信，所以少说为妙，少承诺为佳。一旦给对方承诺，就应予以兑现。

二要有威信。什么叫作威信呢？威信是指领导者在下属心目中的威望和信誉，是使下属对领导者信任和服从的一种精神感召力。

威信可以概括为三句话：对外有好名声；对内讲究亲和力；关键时刻露一手。

战国时期，秦国商鞅在国王的支持下准备变法革新，为了获得平民百姓的支持，商鞅在首都南门竖立一根三丈长的木杆，贴出告示：“将木杆移置北门者，给予黄金三百两。”老百姓不知其中缘由底细，没有人敢去，一天后，商鞅增加赏额至一千两黄金。这时，一个胆大的人决心去搬这根木头。他费了半天工夫，累得满头大汗，终于将木杆移到了北门。商鞅当即指示，给他一千两黄金。这个消息很快传遍了秦国城乡，老百姓都认为商鞅言而有信，说出来的话必定能够实行。这样，商鞅即将推出的改革就有了良好的社会舆论基础。

在实际工作中，有的领导言而无信，对下属、同事许下的承诺不予兑现，试问，这样的领导谈何威信？“急与之期而观其信”，守信的人自然会得到大多数人的拥戴，反之，就会受到诋毁和抨击。

第二个尺度叫“公”。

一要公平，一视同仁，不偏袒任何一方；二要公正；三要公心，做事要出自一颗诚心，大家就会信服你。

图4-5　倾听下级心声要掌握的三个尺度

我在蓬莱指导的一个企业开展竞聘上岗，其中有一个女员工在企业是一个财务部经理。她人缘不好，几乎将公司里的人都得罪遍了。在开展竞聘上岗时，她说：“谢老师，我不竞聘上岗了，肯定选不上。”我说：“你是这个公司的财务主力，相信大家会给你公正的一票。”结果怎么样？在竞聘上岗时，她得了最高分。为什么？她虽然把公司所有的人都得罪了，但是得到认可是因为她出自一颗公心。

第三个尺度叫“严”。

一要严格，就是对待工作要认真，对待下属要严格。二要严谨，指的是待人接物要严谨。三要严密，就是在工作的计划中，思维要严密。

只有做好“信、公、严”这三点，你和下级的沟通就没有障碍，这样才能受到下级的尊重与拥护。

你真的肯于倾听下属的心声吗？是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的发言？

我们经常犯这样的错误：在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断下属的发言，这一方面容易做出片面的决策；另一方面使员工产生不被尊重的错觉，容易产生挫败感。久而久之，下属将对你失去信任。所以，只有与下属保持良好的沟通，你才能将工作做得“如鱼得水”。

在柯达公司，每一个新员工都有一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报开辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。该公司根据长期的经验，制订了一套标准，用以确定所采纳建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。

柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广为采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。

在国内外的不少企业中，强化职工参与提供合理化建议大多只是流于形式，得不到真正的贯彻与实施。

所以，企业要想发挥每一个员工的特长与潜力，实现管理中的民主化，应该像柯达一样，将好的制度建议真正落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，而且还能调动职工的积极性。

良好的会议管理和沟通技巧，是上下级沟通的一条主要渠道，可以帮助你走出管理困境。

有时，大家常抱怨中国企业的会议太多，这绝对是对中国企业的一种误解。

据美国和中国企业联合会的一家调查机构的调查显示，中国企业的会议只占美国企业会议的1/2，占日本企业会议的1/3。但是大家为什么很抵触和反感会议呢？因为感觉没用，总是议而不决，决而不行。所以，对会议有两个批评：第一个叫“大尾巴会”，绵延无期。第二个叫“一人谈”。我在宁波指导的一家公司的领导就喜欢开“大尾巴会”，从下午4点一直开到深夜10点，滔滔不绝。而其他开会成员则吃面包、聊天、打毛衣以及睡觉，各行其是。

为避免以上情况发生，作为职业经理人，首先要学会开会。因为，会议是一个可以集中解决、讨论问题，集中发布命令、统一思想的手段，是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动。

会议的类型不同，其目的、对象也不同，场地布置方式和主持方式也有不同。比如，有沟通意见、交流信息的讨论型会议，有传达信息、发布信息的传达型会议，有产生共识以及激励为主的共识型会议。

图4-6　会议

那么，如何分辨会议的类型、做好会前的准备工作？怎样处理会议的其他相关事项？

（1）掌握会议的三种类型：

①红旗型。由领导主持，大家参与，一般用于命令和决议表达的会议。

②鼓手型。企业要统一步调、统一思想，大家对某个问题分歧很大，必须要统一到高层的思想当中来。一般用于针对统一思想和统一步调的会议。

③百花型。会议成员畅所欲言、各抒己见。一般用于讨论和解决问题的会议。

（2）学会开会的三个步骤：

即会前有计划，会中有控制，会后进行追踪、落实。我们又把它叫做会前会、会中会、会后会。

首先，会前要明确我们的目的、议题及日程是什么。其次，会中要学会掌握会议时间，做好会议笔记。最后，会议结束后，对在会议中解决的问题要积极落实。计划是否周密，会中的控制是否得当，该谁发言，该谁讨论，该讨论什么，怎样进行控制，最后如何追踪都决定了会议的成功与否。

为了节省会议时间，应采取的措施和有效办法是：

（1）会前做好准备，不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”。

（2）联系实际，解决问题，不开传声筒式的“本本会”。

（3）权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”。

（4）发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”。

（5）讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”。

（6）不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”。

（7）不开与议题无关人员的“陪坐会”。

（8）不开名为开会、实为游山玩水的“旅游会”。

总之，我们要精简会议时间，提高会议效率，尽量做到有准备地开，无重复地开，有目的地开。

▲他山之石

英特尔的沟通体系

英特尔公司非常重视内部沟通体系的建设。在公司总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进沟通体系与团队发展。

沟通渠道

英特尔公司在内部推崇并采取开放式的沟通模式，公司内部的沟通是双向的，既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通。

网上直播，网上聊天

英特尔公司为电脑制造了“奔腾的心”，推动世界进入网络信息时代，自身也成为网络科技的受惠者。公司的高层管理人员经常通过内部网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某个专业问题的情况。

公司的管理层还通过网上聊天和员工进行互动的沟通，现场回答员工提出的各种问题。

季度业务报告会

季度业务报告会是英特尔公司进行员工沟通的重要方式，这是一种一对多或多对多的沟通，是一种面对面的沟通。

在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报公司最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行解答。

员工问答

在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所顾虑的事情，各部门内部采用员工问答的方法，预先了解员工的心声。这也成为英特尔公司内部一种有效的沟通渠道。

员工简报

在英特尔公司每个星期都会定期出版一期员工快报，让员工自由取阅，把公司及工厂里发生的最新和最重要事情、消息通过简报的形式告知员工。

一对一面谈

一对一的面谈是自下而上的沟通中比较常用的重要方式，通常通过员工会议的形式进行。主要包括：由员工制订会议的议程、员工对自己职业发展的看法、对经理人员作相关评价等。

定期的部门会议

英特尔公司中各业务与职能部门定期召开会议。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。

全球员工关系调查

在英特尔企业每年都进行一年一度的全球员工关系调查。英特尔公司总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对员工关系与沟通情况进行调查。

门户开放式的沟通

同许多全球著名的500强公司一样，英特尔采取门户开放式的沟通。有时，员工的顾虑与意见不愿直接与其上司面谈。公司的人力资源部为此专门设有一名员工关系顾问负责与员工进行面谈。

员工关系顾问对所了解的信息进行独立的调查，然后将所调查的结果送交给公司有关部门。

无论是自上而下的沟通，还是自下而上的沟通，英特尔公司都希望能够构建起一个完整的员工沟通的环，通过这些管道，公司可以获得员工的反馈及建议，并采取相应的措施，给员工满意的答复。