角色更关键

专家点悟

如果有了较高的行动意愿，找对了行动的方法，端正了角色定位之后，再具备发现、分析和解决问题的能力，就能成为一名出色的职业经理人。

领导要有用人的能力、识人的本事、容人的胸怀、爱人的良心，决策要及时、准确，最终凭实力去驾驭管理、掌控未来。

图6-1　领导掌控肯干的角色

伟大的创举总是源于伟大的思想。人生在世，每个人都有自己的思想，但思想并不是人生的目标，而最终结果上的差别可能就在于其意愿的强弱。

作为职业经理人，除了自身具有强烈的意愿以外，还要带领下属形成较高意愿。

在工作当中，一些人积极性不高，能动性不足，就是由于意愿不足。意愿不足是行动力的杀手，是首要问题。如果意愿是零，即使有较强的执行力，良好的执行策略，行动力还是为零。

无论对于个人还是管理者，意愿是非常重要的，意愿越大，成功的几率也就越大。

意愿的问题也通常指我们的心态，人是理性和现实的动物，做任何事情之前，先要了解能否从中得到好处？也就是说，意愿通常来自于动力或压力。

如果一个企业里的员工没有强烈的意愿，其行动力肯定是低下的。意愿低下主要表现在：

（1）理由太多，完不成工作总是喜欢找借口。

（2）粗枝大叶，工作过程中喜欢投机取巧。

（3）配合太差，在工作中过分强调自我，争名夺利。

（4）讲条件，耍大牌，居功自傲。

针对以上意愿低下的主要表现，我们可以通过以下方法判断一个人是否具有较高的行动意愿。

具有高意愿的员工愿意服从企业管理者的安排，对工作兢兢业业，具有高度的责任感和忠诚度。具体可以概括为“三个表现”和“三个要素”。三个表现：把工作当成自己的事情来办，心往一处想，劲往一处使。三个要素：认可企业理念，认可领导理念，认可忠诚理念。

图6-2　高意愿的表现

意愿的提升到底从哪里来呢？企业的一个团队或一个员工为什么要有意愿呢？

首先，要给自己一个做事的理由，让自己做事。其次，给自己一个要把事情做好的理由。

一个人是否有意愿，主要来自于两个方面：一是做事的动力；二是做事的压力。

当目标变得非常明确时，人在工作中才会有动力，才会付诸行动。而只有找到激发你积极行动的动力，同时冷静分析自己所面临的压力，努力化压力为动力，你的思想才会引导你的行为去完成工作的使命！

人生如戏，岁月蹉跎，每个人在自己的舞台上扮演着自己的角色，尽情挥洒着欢乐与悲伤。

如果将公司比作一个舞台，在公司这个纵向结构的小社会里，你可能扮演着上司或下属的角色，更可能同时要扮演这两个不同的社会角色。

选择适合自己的角色，学习如何与不同身份的职场人士相处，将使你赢得别人的尊重和信任。

作为一个优秀的职业经理人，你必须学会在不同的环境中扮演三种不同的角色：下属、同事和上司。

分公司经理、部门经理在自己管辖区域或部门扮演着领导的角色，但更重要的是在此领域他是经营者的替身，能够在自己的职权范围内完成公司的各项任务，并对上司负责。而作为公司的职业经理人，应当将对方视为内部客户，如果公司的各部门经理彼此将对方作为自己的经销商、供应商或消费者来对待，并将服务落实到每个环节，那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。

由于职业经理人的工作定位和一线的员工有很大的不同，与最高层的老板也有区别，因此他的角色特点是：

第一，职业经理人在战略家面前更多的体现于行动的一面，就是在企业家和上级领导面前，职业经理人更多的是行动家和执行者。所以，他们要执行上级的命令，同时需要延伸上级的意志。

第二，在行动家面前要体现出战略。哪些是行动家呢？下属就是行动家。他需要完成上级交代的工作，要体现出上级的意图。这时，职业经理人要有计划，因为，他要告诉下属，该做什么，怎样去做。同时，职业经理人还需扮演一个组织者的角色。其工作职责是什么？就是有效地整合人力资源，让人力达到最佳绩效。德鲁克曾说过：“组织的目的是为了使平凡的人做不平凡的事。”要达到这一效果，需要管理者的组织能力，把适当的人放在适合的职位上。

作为职业经理人，从角色定位上看，他应该充当上司和下属的两种角色。

首先，在下属面前，他是领导，面对困难时，他能独当一面，排兵布将。同时，在上司面前，他又是一个很好的臂膀。

一个优秀的职业经理人，不在于他能做多少具体事务，因为一个人的力量是有限的。只有准确认知自己在不同级别的角色定位后，发动集体的力量才能攻无不克，战无不胜。

约翰·科特曾说过：“取得成功的方法，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”这里所说的领导，是领导行为，领导行为靠人的领导意识和领导能力，而这种意识和能力主要指领导的掌控能力。无论对于一支团队，还是企业的发展，领导者的掌控能力是企业能否有效运转的前提，是企业成功的关键。因此，做好领导，才有好的领导行为，才有企业的成功。

如何做好领导又是一门高深的大学问。

下面给大家分析一则由巩汉林和赵丽蓉扮演的小品：

巩汉林扮演儿子，赵丽蓉扮演母亲。有一天儿子被公司提升为科长，他告诉母亲，母亲很替他高兴。但儿子突然显得很沉闷，说：“我有一个困惑，我升为科长了，明天怎么去单位呢？我明天昂头走路，大家会认为很高傲。如果我要低头走路，大家会不会认为我没有底气？”母亲听后很生气，说：“儿子，明天去上班就做你自己，你该怎么样就怎么样。”

这是一个新任领导在上任之前复杂内心的真实写照。

曾经在我第一次担任地区经理时，也有过同样的内心矛盾。

其实，这只是一个过程，每个人都会有类似的心理。我曾经和宁波的一家企业老板也谈论了这个问题。他说：“谢老师，一个好领导是怎样修炼出来的？”我听后很惊讶，告诉他“领导力不需要修炼，需要实践”。

一个人是否具有领导力首先应看其是否具有威信。而威信不在于修炼，需要自己的实践。所以，无论你是刚刚上任的主管，还是在位多年的骨干，你应谨记，领导力在于实践而不是修炼。

根据词性的不同，可将领导划分为名词的领导和动词的领导。

名词的领导有两层含义，一是领袖。领袖是组织上的领袖，也是精神上的领袖。二是向导。能够为企业的发展指明方向。

一个好的领导，也是一个会用人、会决策的领导。我曾在《二次创业的操盘部署》一文中提到领导用人的三个技巧，一是用师者王天下；二是用友者霸天下；三是用徒者失天下。领导会决策，要求决策的准确率高、决策的速度和果断性强、决策的正确效果明显。

动词的领导是指能够领先开导，带领人群，鼓动风潮。

做领导就要做领先开导，鼓动风潮。因此，要做三件事，即引导、指导和督导。第一，引导。激发下属的工作热情，调整下属的心态，让他热爱公司。第二，指导。指导他如何出色地完成工作，比如，在工作方法，技巧上加以指导。第三，督导。督导是指对工作的督导、效果的督导、方法的督导等。

在《领导操盘力》当中，我提到，领导是教练员，是鼓动家，是政治家，是领航员，是战略家。

作为一个杰出的企业领导者，应该有自己的领导特色。要把握好处事的哲学，上能为领导出谋划策，下能安抚好员工，起到承上启下的作用。

在这个充满竞争的时代里，每一位职场人士，都身处在一场无形的职场奥运会中。站在新的起跑线上，要想赢得比赛的最终胜利，必须靠自身的实力说话。

目前，很多企业在招聘时，偏挑专业对口，且具有高学历的人才。比如，某些企业招聘主管专挑海归派的博士、博士后。他们认为，这些人才不仅有国际化的视野，并且都有高学历，在国外都有成功的经历，因此以年薪数十万元、数百万元为诱饵，极力保留这些人才。但是，这些人才其实在国内企业未必受用，企业的绩效不一定能得到提升。那么对企业有所贡献的人才应该具备哪些条件呢？

企业需要的“人才”不是表面的学历、职称或身份，而是内在的东西，主要是指解决实际问题和为社会创造财富的能力。这种能力需要在实践中培养和检验，它和学历职称没有必然联系。

拥有高学历并不等于就会拥有一份好工作。虽然我们不否认高学历文凭在求职过程中会助我们一臂之力，但是，工作需要的是真才实学，而不是一副美丽的躯壳。真正的能力并不等于学历，没有能力，你就是社会的奴隶，乃至被社会所抛弃。

在实际工作当中，有些人一听是某某名牌大学毕业的学生，并且专业也对口，马上就可以去做主管。结果不到两个月，要么主动提出辞职，要么被老板炒了鱿鱼。

为什么？因为缺少实践，没有理论与实践的紧密结合，再高的学位也名不副实。

走遍大江南北，我在呼吁一件事情，企业的主管不能从刚刚毕业的大学生当中选拔。因为，刚从学校毕业的大学生没有实际工作经验，即便他工作能力再强，没有得到锻炼，就不能及时、有效地解决随时出现的问题。所以，企业的主管应该从基层中选拔。

虽然高学历不等于高能力，但并不是上大学浪费时间。学校教育不培养企业家，工商管理学院也不培养企业家，因为工商管理学院只是给了学生作为企业家的轮廓，让学生了解什么是资金、技术、人才、市场、管理等。

如果把企业比作土壤，把职业经理人比作种子，职业经理人空降到企业里，就应该像种子一样在土壤里成活，并生根、发芽、开花、结果，这才是优秀的职业经理人。那么，优秀的职业经理人应该具备什么能力呢？

为适应现代经济社会发展的需要，企业的决策及管理的正确与高效的前提是，职业经理人应具有较高的素质并能充分发挥自己的作用，以提高企业的竞争、生存和发展能力。

职业经理人应提升以下能力：第一，正直的人格魅力；第二，准确的判断能力；第三，成熟、自信和沟通的公关能力；第四，善于处理危机或突发事件的能力；第五，精通市场经济知识及把握其内在规律的运作能力；第六，创新精神与战略远见；第七，较强的理财能力；第八，坚持不断学习新知识。

总之，职业经理人必须善于学习、不断提高自己，才能深入了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势。只有这样，才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平。

能力不等于文凭，能力是什么？70%的民营企业老板没有文化，但是他们具备了管理企业的能力，即发现问题、分析问题和解决问题的能力。

1.学会发现问题

（1）学会在工作中找差距：一是目标和结果的差距；二是自己和别人的差距。

首先，从目标上找差距。目标是一个人工作的方向，如果和别人的目标都有很大的差距，那么，其结果所达到的高度很可能不一样。

其次，从结果中找差距。结果最能说明问题所在，如果别人取得成功，而自己没有获得相同或者更高的成功。其结果是，要么方法不对，要么方向不对。同时，应该随时与同事、上司、同行比较，比较才能发现差距、发现问题。

图6-3　人才所需具备的能力

（2）学会在工作中找“瓶颈”。

首先，从自身找原因。如果对自己的工作效率不满意，那么，就应该找出降低工作效率的原因。如果工作效率已经很高，那也应该分析阻碍继续提高的原因。

其次，从团队中找原因。找出影响整个团队协作提高的症结。

（3）学会在工作中找支点。什么叫支点？支点就是起跳点。阿基米德曾说过：“给我一个支点，我可以撬起地球。”但当问题出来时，支点放在哪里呢？第一点，关键推动力。什么叫关键推动力？就是有了它，这个事情就会以超乎寻常的速度发展。第二点，改善落脚点。就是你工作改进的落脚点在哪里？

2.学会分析问题

怎样分析问题？可以概括为一句话——透过现象看本质。也许这句话过于简单，但是很多人不知道怎样具体做到透过现象看本质，其实里面包含了很多内容。

（1）分析问题要有深度。对问题要进行深层次的探究，寻找问题的真正原因。

（2）分析问题要有高度。分析问题时，要有高度概括、高度归纳、高度总结的能力。

（3）分析问题要有广度。任何一个问题都不是孤立出现的，因果关系总是一环扣一环，所以，不要只盯住一个环节而忽视对整体的系统分析。看问题应由表及里、由外向内，把一件孤立的事物放到一个系统当中去考虑。

（4）分析问题要有精度。精度，即准确性。

（5）分析问题要有跨度。问题的出现有一定的重复性，你现在面临的问题也许别人曾经也遇到过。所以，在分析问题时，要养成瞻前顾后的习惯。

（6）分析问题要有力度。分析问题时，首先要从自身找原因，而不是从他人身上挑毛病。所以，当遇到问题时，先剖析自己，然后再分析别人。

3.学会解决问题

问题出现后，许多管理者通常按照常规办法作处理。其实，遵循常规就是遵循一般规律性。但是，事物除了存在一般规律性，还有特殊性。所以，一个问题往往存在多种解决办法，而常规的解决办法未必就是最好的。

解决问题的方法很多，但都有主次之分，这里介绍三种最重要的方法：

（1）集中精力解决。聚焦一个关键点，不达目的不罢休。

拿破仑·希尔曾说过：“我们不能把目标放在真空里，因为目标指挥着我们的注意力朝向问题的解决或机会的掌握。你必须配合自己的需要、希望，看什么需要留意。”如果大面积撒网，不把它们集中到特定的问题上，有限的精力就会被过度分散，从而达不到解决问题的效果。

（2）有序推进工作。中国有句俗话“一口吃不成胖子”，凡事都有一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。同样，解决问题时，必须规划阶段目标，分阶段地解决。

（3）寻找核心问题。抓住主要矛盾，集中解决。