选聘企业精英

专家点悟

企业精英就是骨干力量，就是中流砥柱，在选聘时，有无客观标准关系到人才的质量与发展。聘用后还要高度重视员工的职业生涯设计，进行正确的自我分析和职务分析，用好企业内的关键人才，建立台阶机制、使用机制、进步机制，组建接班梯队，使广大员工的利益与企业的利益相统一，使个人前途与企业愿景相统一。

图8-1　管理、把握肯干的资源

当今时代，人才之争愈演愈烈，企业要获得长足的发展必须依靠人才已成为不争的事实。一个企业要有效地利用人力资源，很关键的一点就是把好选才关，有效的选聘是企业将有用之才招揽到自己麾下的关键举措。

在选聘时，有无客观标准关系到人才的质量与发展。

美国资深猎头卢·阿德勒（Lou Adler）根据20年的招聘经历及对10多万名应聘者的调研，总结出了选聘精英人才的五项措施。这些举措在国内外的领先企业中得到了有效地实施。

（1）业绩描述。依据真实的工作情况制定工作要求。管理大师德鲁克认为，经理人在做用人决策时的风险最大，因为他们负责将合适的人才配备在合适的位置上。因此，人事决策要明确人事安排的本质和目的是什么，岗位的任务是什么，什么岗位用什么样的人。

20世纪90年代中期，IBM公司意识到，要想赢得优秀人才的青睐，招聘工作必须紧紧围绕企业人才需求来开展。

在经过若干讨论之后，IBM公司认为吸引应聘者的主观念是“敬业”，即围绕“为什么要工作”这个问题展开。比如“什么事情值得去做？”“对你来说，工作意味着什么？”“我的工作所产生的影响力是否会持续？”等等。这种清晰地向应聘者描述企业人才观念和评价标准的方式很快引起了社会共鸣。

同期IBM公司的招聘网站访问量增加了2000%，IBM在大学生中的形象得到了15%的改善，精英人才对于IBM公司入职邀请的接受度上升了20%。这使得该公司新员工来自顶级工商与技术学院的人数上升了10%。

（2）客观评价。在招聘过程中，所有的面试官提供一些简单易学的、可以用来准确评价应聘者能力的问题。

例如，宝洁公司面试时，采用经典8大问。比如，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它；请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果等。

这些问题就是客观评价应聘者的典型流程。

（3）广泛搜寻。了解是什么因素促使精英人才考虑接受一项工作，然后，围绕这些需求建立搜寻人才策略。

例如，中兴通讯公司提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。公司非常明确自己的需要，“一流人才就是在某一专业领域里位列国内前5%”。因此，中兴通讯公司有针对性地扩大其搜寻面。

随着招聘的积累，招聘方式的不断多元化，中兴通讯公司的1万多名员工挑选自10万多名面试人员，而10万多名面试人员则产生于30万～50万份简历。

（4）情绪控制。学习如何克服过度依赖直觉与情绪来做出选人决策的自然倾向。在面试过程中，往往由于面试官的个人喜好，从而影响了对应聘人员的正确评价。因此，不同专家参与的多阶段结构化面试是控制情绪因子的较好策略。

丰田公司的“全面招聘体系”分为六个阶段进行。第一阶段，委托职业招聘机构对应聘者进行初选。第二阶段，在此基础上对应聘人员的基本能力和职业态度进行心理测试。第三阶段，丰田公司正式接管后续招聘流程，依次采取小组讨论和集体面试的方式筛选员工。第四阶段，前三关都通过的人员将参加身体检查。第五阶段，更为严格的入职工作表现和发展潜能评估。第六阶段，能顺利通过这一连串严格考验的人员才能成为丰田的正式员工。

在这一系列对应聘人员的考察中，第三方参与、多角度、多专家考察等方式基本上可以摒除人为主观因素的影响。

（5）正确招聘。员工是独立的有感情的个人，而不是“资产”或“资源”。因此，在入职面谈时，应该采用协商的方式进行。

IBM公司在大中华地区每年安排6万天的学习时间，所需费用占公司营业额的1%～2%，整个大中华地区的雇员将近6000人，这就意味着，每人平均每年的学习费用是3000美元。而事实上，培训新人的费用要比平均数高得多。即便如此，IBM公司也不会“强留人”，公司的理念是留“心”比留“人”更重要。

因此，公司在与新人的面谈时更多的是采取协商的方式，向他们阐述公司的企业文化、环境和发展空间，而不会采取“金钱”的方式做交易。

一个优秀的人才对于自己在一个企业长期的发展前景是非常重视的。他们如果没希望看到自己职业的发展和提升，往往会“心恍思走”、“择木而栖”。

许多企业管理者往往不能理解为什么要进行员工的职业生涯规划，他们主观地认为，员工的职业生涯规划是员工个人的事情，与企业无关。

这实际上是一个严重的认识误区，他们没有意识到，除了协助员工达到个人目标外，更重要的是，使员工个人的发展目标与企业的发展路线相一致，以此来实现员工与企业双赢的局面，充分体现出孔子的“己欲利而利人、己欲达而达人”的思想。

因此，关心员工的职业发展前途是最有效的激励措施。

韩国著名企业家李秉哲将90%以上的精力都用在“因才施用”上，把人力资源开发摆在首要位置，表现出了卓越领导者的眼光，是值得各位企业管理者效仿的。

1.精心指导员工，确定个人职业生涯计划

只有高度重视和关心员工的职业发展前途，设计好一个完整的事业发展阶梯，才能使广大员工意识到自身的利益与公司利益相一致，个人的命运和公司发展前途密切联系在一起。

适当地参与人才的职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才的需求、能力及自我目标。

调和存在于现实与未来的机遇和挑战间的矛盾，充分挖掘其潜力，使员工安心于企业工作并发挥自身的最大潜能，保持企业与人才持续发展的良好态势。

职业理想在人们职业生涯设计过程中起着调节和指南的作用。一个人选择什么样的职业，以及为什么选择某种职业，通常都是以其职业理想为出发点的。任何人的职业理想必然要受到社会环境和社会现实的制约。

社会发展的需要是职业理想的客观依据，凡是符合社会发展需要和人民利益的职业理想都是高尚的、正确的，并具有现实的可行性。因此，员工应把个人志向与国家利益和社会需要有机地结合起来。

图8-2　设计职业生涯

2.进行正确的自我分析和职务分析

（1）通过科学认知的方法和手段，对自己的职业兴趣、性格、能力等进行全面认识，了解自己的优势与特长、劣势与不足，避免设计中的盲目性。

（2）现代职业具有自身的区域性、行业性、岗位性等特点。所以，需要深入了解该职业所在的行业现状和发展前景，构建合理的知识结构。比如，人才供给情况、平均工资状况、行业的非正式团体规范等。另外，还需了解职业所需要的特殊能力。

企业应重点培养满足社会需要的决策能力、创造能力、社交能力、实际操作能力、组织管理能力和自我发展的终身学习能力、心理调适能力、随机应变能力等，并通过职务分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为企业的职务说明书。

企业在制定职务说明书时必须要解决以下几个问题：

（1）描述职务目标：企业中不同的职务有不同的目标，描述职务目标应遵循3W法，即为什么要设计本职务（目的）——Why；职务有多大权力（职权范围）——Within；本职务主要做哪些工作（工作内容）——What。

（2）确定职务职责：仅仅描述职务工作内容还远远不够，还需要确定保证工作内容高效率完成的职责。职责应按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。

（3）指明关键要素：即明确每一个职务最关键、最重要的要素。比如，新建企业招聘部门经理，经验是该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，创新则成了关键要素。

（4）规定核心能力：核心能力是完成职务工作的前提和保证。比如，企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为，只有具有较好的心理素质和较强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。

3.遵循职业生涯规划的具体工作原则

（1）利益整合原则。利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。

每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识努力集中于组织的需要上。

（2）公平、公开原则。在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。

这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。

（3）协作进行原则。协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。

职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以致造成风险。因此，必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系，共同实施职业生涯规划。

（4）动态目标原则。一般来说，组织是变动的，组织的职位也是动态的。因此，组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。

在“未来职位”的供给方面，要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。

（5）时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。

每一时间段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。

（6）发展创新原则。发挥员工的“创造性”，在确定职业生涯目标时，应发挥员工的“创造性”。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。

还需注意的是，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。

比尔·盖茨曾告诫人们：“谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。”关键人才的重要性可见一斑。

企业内的关键人才就是在战略部署和经营管理中起决定作用的主才、帅才、谋才、将才、尖才，他们引领团队的行为方向和文化氛围，是将领、标兵、楷模。

（1）主才。企业的主才是老板、董事长、总裁。主才往往高瞻远瞩，海纳百川。这种人站得高，看得远，统揽全局。只能做具体事，他不一定是一个很好的总裁，要择人而任势。《孙子兵法》里曾提到“求之于势，不责于人，故能择人而任势”，这是对主才的要求。

主才要知人善任，求贤若渴。一个美国记者在评价毛泽东为什么成功时说，毛泽东是做到了两个得当：第一个得当是战略得当；第二个得当是用人得当。战略及其部署很准，同时用人也看得非常之准。

从企业的角度来看，毛泽东的班底，有两位非常重要的成员——周恩来和朱德，一文一武，做到了互补，做到了成熟，也做到了忠诚。毛泽东有这样铁打的班底才会有铁的事业，才会有铁的领导。

（2）帅才。帅才指的是分公司的老总，办事处的经理。他能独当一面，排兵布将。这种人要有一定的谋略。比如，老板让我做分公司经理，一年以后，我要扭亏为盈，两年以后我让企业步入500万元的资产规模，这是帅才。

帅才和主才的关系非常微妙。因为，帅才功劳过高，有些人会拥兵自重，功高盖主。在企业里，亦是如此。所以，有时他不听指挥，居功自傲。

图8-3　关键人才

比如，很多人都认为是秦桧杀害了岳飞，秦桧有这么大的权力吗？到底是谁杀的？是皇帝赵构。因为，岳飞犯了三大忌，第一大忌，拥兵自重。岳飞的军队称岳家军，宋朝的军队凭什么称岳家军？第二大忌，岳飞上表皇帝，要立太子。立太子本是皇族之事，一个将军能干涉吗？第三大忌，岳飞建议把老皇帝从金国接回宋朝。天无二日，国无二主，皇帝能答应吗？所以，赵构能不杀了他吗？岳飞之死，只不过是赵构借刀杀人的诡计而已。

（3）谋才。谋才在古代又叫幕僚，也叫门客。谋才能够帮助主才进行战略规划、布局和造势，出谋划策，分析利害得失，化解危机，做好参谋，临机谋断。

诸葛亮就是一个很好的谋才，他建议刘备三分天下，制定先王蜀，后王天下的宏图大业。

国外稍有规模和实力的企业都有咨询公司，咨询公司就是谋才。目前，有一些上市公司就有独立的咨询服务公司，因为，它有一套独立的操作系统帮助企业构筑蓝图。以它的专业、谋略来帮企业做决断。

（4）将才。将才就是指企业的部门主管。他身先士卒，负责安排工作，安抚众人，统一思想。

（5）尖才。这种人积极热情、工作努力、任劳任怨，是群众的榜样。

在企业当中，首先要有主才。因为，主才站得高看得远，能够把握方向，调配资源，安排帅才。那么帅才呢？负责排兵布将，一个企业当中，将才要多多益善，帅才择人任势，要选好人。成功的企业要有谋才，比如，董事会或者内部研讨会，要作为企业一个内部元老的幕僚机构，可以没有“外脑”，但一定要有内脑。当然，企业还要大力地树立标兵、尖才。

用人最大的技巧就是给他一个舞台，让他知道这个舞台的长宽高，不能越界、不能越权。量才使用、量才重用才能按照人才的不同特点和特长安排合适的岗位，让他们充分发挥自己的领导才能和专业特长，最终实现准确用人。

企业的职业经理人都要有考核、培养人才的能力，不能把培养人才重担压在领军人物一个人的身上，这对企业发展不利。同时，为了培养人才，我们必须重视梯队接班，要有育人的机制：

（1）要有人才成长的台阶机制。比如，作为企业管理者，缺乏生产部经理，需从车间主任中挑选，把他定位成生产部经理。一个南方区业务总监刘林密先生曾说，助理的职责叫1到99，能力小的时候，负责1%；能力大的时候负责99%，我觉得真有道理。这样做弹性极大，让他负责1就是1，负责99就是99，这就是助理的好处。

（2）要有拔高用人的使用机制。你必须学会拔高用人，对人不能吹毛求疵。如果企业既做好招聘乃至于空降人才的保护工作，又培养好人才，就会人才济济，不会无人可用。

（3）要有后来居上的进步机制。经过企业培养后，部分员工不但能胜任本职工作，而且对身边其他员工工作还能提供指导和帮助。在这种情况下，应考虑后进员工职位和薪酬的重新定位问题。过去职务晋升靠年限，现在靠能力、靠贡献。一个具备职业经理人素质的员工一定会被企业发现并委以重任。

图8-4　组建接班梯队

人才梯队化建设是企业人才战略的重要组成部分，具体应该达到以下目标：

（1）人才无断层：当企业内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，应保证有2～3名的合适人选接替这个职位。

（2）交接有把握：离职的前任与后任要顺利交接，业务不能断档。要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。

（3）政策有引力：对内完善配套的薪酬政策及绩效考核体系，对外广为宣传招贤纳才的企业形象，这样才能招到一流的人才。

（4）领导有核心：企业自上而下紧密地团结在领导班子周围，领导成员在员工心目中享有很好的信誉，使下属们任劳任怨、心情舒畅。

企业的高层决策者与人力资源部门的最终目标是一致的，就是要使企业变成一个人才济济的地方，使企业拥有一流的员工队伍。

企业若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。

建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。按照企业有关部门和单位提出的用人计划物色合适的接班人，有实力的企业可以建立后备干部梯队。

公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上新的领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。

正因为后备干部梯队和有关部门领导的接班人已有人选，所以，按照实际工作需要进行有目的的职务轮换，更是人才战略的实施步骤，其结果必然是招之即来、来之能战。

要适应人才梯队化建设，推出一系列相关的培训项目。

凡是在以上诸方面表现优异的企业，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划。

与梯队化建设相配套的人才培训计划应该有四大特点：

（1）对未来几年内企业的人才需求有非常清晰的认识。

（2）有明确的培训路线和实战课程设计，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。

（3）有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。

（4）还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责。

有了这种特定的人才培训计划作基础，企业的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后，及时提拔到更高的职位。

若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具和全方位评估方法以及必要时的大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察评比。

▲公平机制

联想：决不让高绩效者吃亏

联想通过对直接销售采取高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发了销售人员的工作热情，解放了销售生产力。2004年4月初，联想集团开始启用以业绩为导向的销售激励与绩效考核改革方案。

第一阶段：方案设计。

以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组。由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案。方案既要简洁清晰，让销售人员易理解、易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。

第二阶段：方案实施与完善。

方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，然后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复地权衡，不断地修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售人员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。

第三阶段：方案的稳定和维护运营。

方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统。

现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程和内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。

经过2004年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。