提高胜任能力

专家点悟

职业经理人要从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，努力提高工作岗位要求的知识、技能、能力和特质，提高胜任力；了解和掌握下属岗位的有关知识，并且以主动的态度不断吸纳新知识；要用情商的胸怀和创新的管理套路，赢得最佳的工作效率和行动速度。

图15-1　提升职业素质

胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称为胜任力。它具有三个重要特征：

一是与员工所在工作岗位的要求紧密联系。它在很大程度上会受到工作环境、工作条件及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识、技能，但在另一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。

二是与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。

三是能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，企业可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。

只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力和特质，才能够被定义为胜任力。

由此不难看出，胜任力是有针对性的、动态的能力，它有着明显的岗位、职业特征。

在一个组织中，不同工作岗位的职务要求员工具备胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力的内容与水平也不尽相同。

在实际工作中，职业经理人要根据“人员—职位—组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组织的需要。

1.胜任力模型

胜任力模型又叫做关键胜任指标，是指在企业里，员工凭什么能胜任本岗位的问题。比如，公司需要招聘营销总监，那么，营销总监需要具备哪些能力？而这些能力是怎么表现出来的？表现出来的能力如何评估？

作为大型企业，他必须具备以下能力：战略规划的能力，尤其要对企业的4P战略能进行一个精深的剖析；应变策划的能力；带领团队的能力；协助谈判的能力。还需了解战略规划能力表现在哪些方面？市场策划的能力表现在哪些方面？带领团队的能力表现在哪些方面？谈判的能力又表现在哪些方面？怎么去评估他的能力？假定A、B、C代表不同层次的能力。他属于A级、B级还是C级？

现在，许多企业缺乏有能力的人才，其实只是缺乏两个关键步骤：一是没有能力的表现说明；二是没有能力的考核办法。这是企业在招聘过程中出现的巨大偏差。

下面是两个企业领导的胜任力模型：

（1）L公司（国内著名IT企业）的领导胜任力模型。

管理自己：进取心，服务客户。

管理团队：沟通和影响力，授权与信任，员工辅导。

管理工作：结果导向，系统思考。

管理战略：战略规划和执行，战略传承，经营敏感。

（2）M公司（通信业著名跨国公司）胜任力模型。

企业愿景：关注未来，关注外部，关注商业发展。

道德伦理：尊重商业道德，尊重他人。

紧迫感：激励式的领导，及时决策，掌控复杂性，瞄准全球化标准。

执行力：达成商业结果，信守承诺，开拓市场，创造价值，适应变革。

工作精力：沟通清晰有力，团队工作有效，建立互相信赖的合作，发展出色的员工。

2.建立胜任素质模型的程序和方法

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：

（1）确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。

（2）建立标准样本（一般经理、优秀经理）。

（3）收集数据信息（BEI行为事件访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组）。

（4）分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）。

（5）建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）。

（6）验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

总结企业运用胜任特征的实践经验，建立胜任素质模型主要通过五种方法：

（1）工作能力评鉴法（JCA）。通过一套严密的“胜任能力评估”实证研究流程，帮助确定何种能力可以产生区别于一般绩效的杰出绩效水平。

该方法主要运用行为事件访谈（BEI），收集相关数据，再结合考虑其他职务因素，确定出达到杰出绩效所需要的胜任特征要素，最后根据这些要素建立胜任特征模型。该方法效率较高，但开发成本高。

（2）修正工作能力评鉴法。与JCA法的区别在于，该方法不是采取面对面访谈的方式，而是通过将杰出绩效者和一般绩效者的重要行为用文字描述出来，供研究开发人员使用。

（3）概括性模型覆盖法。选择或取得一个既有的胜任特征模型，将此模型覆盖或套用在组织内的某个职务上。

（4）量身定制的概括性模型覆盖法。研究人员通过试验辨识所有可能的概括性能力（这些能力能够充分说明某职务杰出绩效者与一般绩效者的特征），列出能力清单，再以组织的环境背景和职务本身特点为基础，对这些能力加以诠释，创建胜任特征模型。

（5）弹性能力模型法。通过搜集组织内外广泛而全面的信息，对组织及职务做出未来假设，并据此开发出能够适应组织未来发展的胜任特征模型。

该方法可以得出每个能力的职务角色、职务成果、成果的品质标准以及行为指标。

专业素质和岗位技能是称职工作的前提，是影响就职者企业角色、价值观、自我形象与品质的推动力。

随着市场经济的发展，新兴产业不断涌现，一些需要特殊技能的新型管理职位也应运而生，对相应的职业管理人才的需求也不断增加。

为了提高产品（服务）质量，企业纷纷加强质量管理，这方面人才日益走俏在大大小小的人才招聘会上。许多企业的招聘职位中出现了一些新名词，如内审员、QM（品质经理）、QA（质量工程师）、QC（质量控制人员）等。这些职位都是与企业推行ISO9000认证紧密相关的专业技术人员职位，许多都要求持证上岗。其他如“物业管理”、“物流管理”、“系统分析师”、“评估师”、“策划师”等新型管理人才的需求也已在人才市场频频出现。

某些国内企业少见的特殊技能和管理岗位在中高级人才服务中心的招聘榜上也纷纷登台亮相。

从需求层面分析，当前企业急需的是三个层面的专业管理人才：一是企业高层面的经理人才，特别是新兴产业和支柱产业以及金融、贸易、航运、物流等单位的高层经理人才；二是生产经营管理人才，主要是生产经营一线的管理人才；三是项目经理人才和技术服务经理人才。

其中营销主管、建设项目、科研开发、资本运作和财务、市场策划、品牌经营、质量检测、工业生产、物资仓储、人力资源、合作洽谈以及行政主管等管理人才目前需求量很大，这表明企业已从规模扩张转向知识和技术密集型发展。

图15-2　积累专业素质

在当今社会，要想在职场中取得成功，必须了解自己的知识结构与实际工作是否相符，以及我们现有的知识最高能达到什么水平。

每个人的知识背景不同，生活环境不同，价值观也不同，但有一点是相通的：对于职场中的每一个人，要想在工作中取得傲人的成绩，就必须不断充实知识和技能，这样才不至于被竞争的大潮所淘汰。

1.更新知识

面对知识经济时代的挑战，我们强调知识的储备。如果你缺乏学习的意识，没有形成良好的学习习惯，所有的知识和技能都不可能为你所拥有。

成为“学习型”的员工，才是保障你成为优秀人才的最基本条件。学习可以让你拓展自己职业的区域。当你通过学习掌握企业所有岗位的知识与技能，并且以主动的态度不断吸纳新的知识与技能时，无论企业发生什么样的变化，也无论你的工作会有什么样的变化，你都可以应对自如，不会因从未学习而变得慌乱。

2.储备技能

许多在校大学生认为，大学四年的知识学习已经足以应对企业大小问题并能取得优秀的成绩，但事实并非如此。

企业对员工的看法是：“大学里学到的知识与实际的工作技能还相差得很远。”

美国一个青年学生吉斯去年大学毕业后，和同学在社会上“转了一圈”，发现在学校学习的各种知识与企业的发展要求相差甚远。因为老板不需要只会纸上谈兵的员工。无奈之下，他决定选择一家高级的技工学校复读。进入学校后，吉斯发现自己并不是第一个复读大学生。

21世纪什么样的员工才能出色地完成工作？有以下通用技能的员工，才是能胜任工作的人才：

（1）市场营销技能。实际工作中，不管从事什么专业都需要了解并能运用一些营销知识。因为，几乎每个企业的所有工作都是营销的组成部分。想要成为优秀员工，必须把营销技能作为你安身立命的资本。因为它能使你在企业与市场的打拼中得到磨炼。

（2）电脑应用技能。随着科学技术的进步，电脑已经渗透到社会生活的一切领域之中。电脑技能的应用是企业员工的一项基本技能。

（3）驾驶技能。在高速发展的今天，生活节奏不断加快。企业希望员工拥有汽车驾驶技术，这是企业员工的工作效率及能力的表现，也是高效工作的基础。

（4）识人技能。人具有社会性，而每个人的职业生涯总是充满激烈的竞争。想要成为一个有眼力的领导，必须能够识别并判断出接触的形形色色的人。

（5）理财技能。当今的市场运作不是简单的商品交换。作为企业经营者，还必须具备理财技能，有足够的资金周转意识和资金风险意识，学会精明运作，减少吃亏上当。

在田径比赛中，参赛队员中的任何一个队员都比常人跑得快。但比赛的结果是：在众多参赛选手中，只能有一人脱颖而出，成为比赛的冠军。而这个人之所以能成为冠军，是因为他比别人都跑得快，他具有比别人更强的竞争力。

从工作的角度来看，这种竞争力其实就是个人学习力强弱的外在表现。只有学习力强的人，才能永远跑在别人的前面，否则，你将被甩得很远。

学习力是未来唯一持久的竞争力，这一点是不容置疑的。只有学习才能让人在获得知识的同时获得技能。事实上，那些自以为已经掌握工作的技能，就不愿意往自己身上注入“新血液”的人，随着时间的推移，原有的技能必将会被更新型的技能所淘汰。目前，国家提出“再就业”，其实是指转岗培训。

3.知识与技能相结合

对于企业员工而言，只有在掌握好知识与技能的双重保障之下才能做好工作，所有的职业经理人都会有这样的体验。

理论必须付诸实践才能行之有效，知识也只有与技能相结合才能产生效益。而学习正是让人在获得知识与技能的同时，将它们有机地结合起来，以便发挥它们更大效益的最佳途径。

我们处在一个高度信息化的市场中，也许每秒钟每分钟便会有一种新的事物产生。每一个新事物的产生便连带着一种新的经验和运作方式。面对这些新的事物和新的经验，如果一个员工和企业拒绝学习，那么，他便不可能适应崭新的社会与工作。可以说，拒绝学习就是选择失败。

这里所说的学习不仅仅是指对新知识的学习，而且包括了对各种新的经验及观念的接受。对这些新事物的接受是避免失败的前提。没有新的经验，面对新的工作项目需多走弯路，才能获得小小的成功，而在获得这些小小的成功之前，你便已经因为缺少经验又不愿学习而在工作中招致了失败。没有新的观念，你面对新的形势就没有思想上的准备，就不可能有创造性的行动。

古语云：“学然后而知，知然后而智，智然后而得，得然后而成，成然后而名，名然后而乐。”可见学习的最终还是快乐。

学习的目的是为了快乐地工作，对于企业员工而言，这既是一种现实的要求，也是一种境界。

有两个小和尚分别住在南山和北山，他们每天清早到山下的河里挑水，久而久之便成了朋友。不知不觉五年过去了，有一天，南山的和尚没有下山挑水，北山的和尚没太在意。连续几天，南山的和尚还是没有下山挑水。一天中午，北山和尚坐在一棵大树下歇息，远远看见一个和尚正在菜园子里浇菜，走近一看，居然是他的朋友。他就好奇地问道：“你已经一个月没下山挑水了，难道你们庙里的和尚都不喝水了吗？”朋友把他带到后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课就用点时间挖这口井，现在终于挖出水来了。”北山的和尚听后，有点惭愧，但转念一想：“用五年的时间来挖一口井不是太麻烦了吗？”于是，北山的和尚继续到山下挑水。又过了五十年，北山的和尚已经老了，做了扫地僧，他常常想起南山的朋友。

这天，北山和尚决定去南山找他的朋友，他来到菜园里没找到他的朋友，他想是不是已经过世了，就向浇菜园子的和尚打听他的朋友。和尚回答说：“你找我们方丈吗？到禅房里去吧。”来到禅房里，北山的和尚吃了一惊，眼前的方丈正是那个和他一起在河边打水漂、挖草根的朋友。

方丈热情地接待了他，他们一起谈论起这五十年的生活。方丈细细清点了自己五十年来做过的每一件事情：挑水之余挖井，种菜之余擦洗桌椅，扫地之余读书念经。他说：“其实我们天资一样，但行动起来，勤奋苦干却可以创造一切。”

多有分量的一句话！实际生活和工作中，大多数人的天资都相差无几，有些人之所以取得成功并不在于他有多聪明，而在于他们具有一种一般人不具有的精神，这种精神就是为了自己的理想持之以恒。

在当今知识经济的时代里，单纯的思想教育和简单粗暴的命令式控制型管理体制已显然落后于时代的发展。现代企业越来越重视人性化管理的实现，人本管理也越来越成为企业的共识。

现代企业制度以产权清晰、责权明确、管理科学为主要特征。在理想的状况下，所有的职业经理人都是领导者。作为企业领导者，首先应该是一个观念的先行者；其次才是一个权力的拥有者。

一个高素质的领导者是一个拥有较高威信和较大智慧的人，他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。同时，他也一定是一个善解人意，懂得尊重和爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合巧妙地表达自己对下属的满意之情，以此激励下属努力工作。

一个企业应该由一个组织得当、各得其所的领导班子来管理。这比等级制的、命令控制型的结构效率更高。领导者能提出振奋人心的目标，并拥有统一目标的追随者。领导者和被领导者之间的相互信任形成双向交流，使他们能够实现共同的目标。那么，企业领导者应该具备哪些品质，注意哪些问题呢？

1.用正直赢得信赖

值得信赖就是行动上的正直。正直是通过全身心的力量把诚实融入到思想和行动中。一个正直的领导，必定也是一个说真话的领导。

杜邦公司前董事长理查德曾说过：“如果你总是说真话，那么，你就无需记住你曾经说过什么话。”最值得信赖的企业领导者是那些敢说真话的人。他们在处理细小事务时都能做到具体、准确，及时改偏纠错。

2.用公正体现平等

我们常听到下属私下里抱怨领导的不公正。比如，上司要办理某件事务，就随意使用手中的权力，命令下属在规定的期限内完成无法完成的工作。在国外，不公正的领导意味着品格的缺陷。反之，如果上司一贯态度严厉，办事公正，那么，他一定是受人尊敬的。

公正和可信度两者相辅相成。如果公正和可信度成为公司文化的一个组成部分，那么，最大的受益者是公司。

3.用谦虚规范举止

言谈举止是一个人的第二身份证，一个成功的领导者所创造的环境应该是谦逊、宽容的。如果公司的所有领导者都持有谦逊态度并创造随便和不拘礼节的气氛，那么，企业员工的举止就会自然而然地融入领导者的文化。

4.用倾听掌握情况

萧伯纳曾说过：“我有一个苹果，你有一个苹果，交换一下每人还是一个苹果；我有一种思想，你有一种思想，交换一下每人至少有两种以上的思想。”倾听是一种学习，更是一种艺术。在与人交往时，要学会倾听。

在实际工作中，领导与下属交谈可以直接及时地交流信息。领导在谈话中是否善于倾听，是谈话能否成功的决定因素。

倾听本身是一种鼓励方式。工作中，许多企业员工不是抱怨工作辛苦，而是埋怨自己的建议和意见得不到上司的尊重。可见，员工心情是否愉快在很大程度上取决于领导能否在工作中倾听他们的谈话。

5.用坦荡净化胸怀

一个好的领导，必须有宽广的胸怀。只有这样，公司的员工愿意向公司领导者提供正面和反面的信息。反之，如果企业领导者高高在上，只是不断地发出指令，却听不进任何的反面意见，那么，当员工遇到问题时，往往也只会保持沉默。

心胸宽阔的领导者能够更好地做出判断，能够更多地了解自己想要了解的事情，能和下属员工建立更好的关系。

6.用观察了解一切

如果一位领导者对员工或者其他人的内心想法无所察觉，那么，他就无法触动或说服他们。这就要求领导者在日常工作中随时观察周围的一切。

组织行为学要求领导者必须具有能够推测人们内心想法的能力。领导者应该放弃想当然的态度，通过仔细的透视、直觉、感觉等方法来推测出员工的内心想法，敏锐地观察有关人员的情感和态度。在观察了解的基础上，领导者对人要谦和、谨慎，对员工批评讲究场合和尺度。

从某种意义上讲，最新的创意和管理套路，就是工作效率和行动速度。在成功的诸多因素中，创新占主导地位。

在未来企业的经营世界里，只有下面的几种人会受到重视：能将全部产品引入市场的人；能创出一种新的生产方式的人；第一个采用新的经营方式的人；开创一个从未有过的市场的人；创造出有别于其他人的企业组织形态的人。

李嘉诚曾被记者问到：“为何几十年的成功积累还不如比尔·盖茨的几年暴富？”他一方面在感慨“后生可畏”的同时，一方面承认比尔·盖茨掌握了这个年代最为稀缺的资源——创新精神。

创新可以让一个“新品”在一夜之间战胜一个畅销几十年的“名品”。一个商品要做到创新，不仅要注重外部包装和内部品质，还应注重其营销方式。同样，一个人要做到创新，不仅要给人标新立异的感觉、乐于接受挑战的作风，还应有较强的学习能力和让自己的知识不断更新增值的决心。

1.创新就是奋起直追

具有创新能力是一个职业经理人的突出表现。仅有学历和书本的知识并不能完全证明其素质和能力，当知识的底蕴与现实过程中需要解决的矛盾发生碰撞时，需要的就是创新。

创新不是什么“极端”手段，也没必要非等到情况不可收拾时或落伍的危机来到身边时再行动。创新就是寻找新的方法，改进现有工作方式的不足和缺陷，所以应该是随时随地进行的，与时俱进、不容迟疑、不容等待。

改变和创新可以帮助所有的人成就辉煌、晋升卓越。只要保持对创新的热衷，很快就能成为最受企业欣赏的人，好的机会也就会随之而来。事实上，那些具有创新精神的企业比如英特尔、3M、西门子、惠普、通用电气、索尼等公司通过不断创新，获得了高于一般投资的额外利润。

著名企业英特尔公司非常注重鼓励员工不断挑战。当然，盲目迎接挑战只会带来失败，不可能带来创新，这不是英特尔所希望的。英特尔所推崇的创新是在接受挑战之前能够掌握情报，并进行充分评估，尽可能地了解到种种变通之道与替代方案，以增加对失败的控制力。除了迎接挑战，对错误的包容也同样重要。在英特尔公司，面对“不可预期的风险”而失败是能够被接受的。

在英特尔公司，每一位员工都有机会贯彻自己的想法。英特尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。诸如“你很有才能，却在公司难以施展”这样的情况在英特尔是不会发生的。

当员工在处理某项事务遇到困难时，可以找经理谈话，通常经理会鼓励员工尝试，而不是泼冷水。正是在这样的文化氛围中，英特尔公司的员工才不会害怕失败，而是积极主动地进行创新。

2.创新就是与众不同

微软中国研究院的访问研究员、加拿大UWO（西安大略大学）教授凌晓峰博士认为，世界知名的大公司都很重视员工的创造力，因为要使自己的技术、产品、服务领先，就要做到与众不同。

对于研发人员来说，创新能力尤为重要。思路奇特，善于创新，从不满足现有成绩，产生新的创意并将其成功实现的能力，是优秀员工必须具有的。

凌晓峰博士说：“创新能力越来越被企业看重，你能想出一个别人想不到的主意，也许就能成就一番事业。像美国硅谷的很多公司就是从一个好点子、一个优秀的团队起家的。在那里，没人问你的学历，只要你有创新能力和好的团队，风险投资就会落到你头上。一个现在有能力的人，不管他是博士、硕士，还是高级工程师，如果总是照抄照搬、一味仿造，不但企业会落后，自己也会因此而缺乏创意。”

创新能力的提升要求人们头脑清醒，不断学习吸取新东西。我们要积极主动地从工作过程中学习，向同事学习，从商业实践经验中学习，并通过和他人分享知识来学习，保证自己的进步和未来的成长。

我们每个人都有不同于其他人的特点，有自己独立的个性，或充满热情，或平静沉稳，或勤于思考，或感情冲动，或精明能干。但我们应该都具有一点，那就是随时行动起来，接受新的东西。

通用公司前总裁韦尔奇经常鼓励他的经理们去仔细搜索好点子并据为己有。韦尔奇说：“借鉴的就是最好的。”有些人可能会奇怪，为什么作为美国最强大企业之一的通用电气公司，仍然需要寻找好的点子？针对这个问题，韦尔奇说：“每个组织都要学习，通用电气也不例外。”

戴尔公司非常重视提问。因为提问是了解员工想法、吸引员工创意的有效途径。戴尔经常会在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果某一个部门在市场上出奇制胜地创下了佳绩，戴尔便会把他们的想法传播到全球各部门。

戴尔说：“当一家公司所有人都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。”戴尔正是以其独特的提问方式来鼓励员工以创新的方式来思考问题，以不同的观点来处理问题，从而不断把创新注入公司的文化。

3.创新就是超越自我

创新的过程往往是一个艰辛的历程，它不仅需要清楚的目标、执著的精神，更要有承受被人冷落和失败挫折的心理能力。

法国乃至世界最伟大的服装设计师，自称为“热爱世界的冒险家”皮尔·卡丹先生说：“我已被人骂惯了，我的每一次创新都被人们抨击得体无完肤，但骂我的人接着又做我所做的东西。”的确，并不是每个人都承受得了这种“被骂”的压力，没有一种对成功的无比渴望、对工作的无比热爱和对自己的无比自信，是无法办到的。

只有小学文化的四川农民周兴和，1990年在一个展览会上购买了一项专利技术，并新建了一个小建材厂。由于所购专利技术含量不高，产品很难打开市场，企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面，周兴和决定以技术创新为突破口，他选择当地的秸秆作为研究对象，以此为原料研制成高档的建筑材料。

1997年，经研究试验后，周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆所带来的各种问题，因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年，他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖。1999年，他的“秸秆隔墙板”在成都销售收入达3000万元。

周兴和的创新不但救活了他的建材厂，还促使他的产品走向了世界。

作为公司的一名职业经理人，只有不断地从学习中吸收新思想，不断地提升自己的思考能力，才能够在工作中获得不断改进的方法，才能通过他特有的魄力、能力、工作态度和负责精神为他带来巨大的收益。

▲品牌战略

可口可乐公司人才招聘九道槛

人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的。正确地制订和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。

可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献”。据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所选人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”

郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时非常看重求职者的潜质。总体上讲，公司选择人才的标准分九方面：正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态度、能提升消费者和顾客价值、有适应变化的能力、富有责任心和团队精神。为了更好地考察应聘者的能力，面试中，每个求职者会经历多次面试，由不同主管从不同的角度来考察求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。另外，还要看应聘者的潜力及交流能力。”

人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合工作。接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要考虑的是他的期望值到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与岗位相适合。

员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。

据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理技能培训等几个方面。

基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。

这些最基本培训的目的，就是通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时，可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。

业务技能培训方面，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。

培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。

据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。

通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验，并在理论的指导下提高业务技能。

正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业遥遥领先。

在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才；二是知识更新型培训，用以适时更新知识体系，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。

据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责针对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。