你是否乐于接受竞争与挑战

特质19　你是否乐于接受竞争与挑战

乐于接受竞争与挑战

创业者的竞争意识一般总是过于强烈。创业者在创业过程中，常常面对各种各样的竞争对手，但创业者对此不会有太多的担心，他们一般都乐于接受挑战，承担风险，并在与对手竞争过程中获得无穷乐趣。无论在工作中还是在游戏中，他们都热衷于竞争。一位企业家说:“与谁玩无关紧要。我总是要赢，我参加竞争游戏就是为了赢。游戏结束后，在用筹码兑回钞票时才有某种松弛。”

创业者除了考虑从企业制度、人力资源、战略选择、企业文化等方面加强自身实力，增强企业核心竞争力，以在竞争中脱颖而出外，还要不断地研究你的竞争对手。你要不断地看看你的竞争对手做对了哪些事情，哪里做得比较好，他又做错了什么，你要分析出他的优势在哪里，他的劣势又有哪些，他为什么会取得成功。

知道了你的竞争对手在做什么，或者是他做得非常好的地方，你就可以想办法去超越他们。创业者必须要做成功者所做的事情，同时也必须了解哪些事情是失败者曾经做过的，自己不能再犯同样的错误。而且，你还可以研究如何才能做得比他更好。知道了目标与方法，你就可以全力以赴去赶超你的对手，培养自己百分之百的竞争优势。

在市场竞争过程中，有意识地锁定一个目标竞争对手，对本公司的发展将起着重要的作用。让员工专注于打败一个特定的竞争对手，而不仅仅是做得更好。一对一的竞争将促使整个公司变得更大胆，敢于冒更多的风险，同时也比那些没有为创新设立具体目标的公司变革得更快。这也使公司成为更有协作精神、更有效率的竞争者，因为它的创新努力就是为了削弱某个特定对手当前的竞争优势。百事可乐的发展壮大就是得益于瞄准了一个具体的目标可口可乐公司。

在20世纪60年代和70年代早期，百事公司为了安身立命，给自己定下了目标:击败可口可乐公司。可口可乐公司失去自己的市场领导地位后，如梦初醒，也进行了一次出色的创新。为什么呢?因为可口可乐公司新的管理层开始集中精力打败百事公司，而不仅仅是争取比过去做得更好。与可口可乐的进攻针锋相对，百事公司的管理层进一步强化了业已形成的积极进取的企业文化。两家公司你争我斗，结果创造了历史纪录:在接下来的5年中，软饮料业中的创新比以前20年间的创新还要多，整个行业增长了一倍，而且两家公司的市场份额都达到了历史最高水平。

此外，在与你的竞争对手挑战过程中，创业者还需要掌握一些临阵竞争的谋略技巧，以使自己立于不败之地。

在遇到棋逢对手的竞争时，采用将竞争对手排挤出局、独食其利的谋略，就可以稳收其利。

美国一家企业出售旧设备，标价20万美元。在竞争的几位买方之中，有一公司愿出18万美元的高价，并当场支付10%的订金。卖主没想到好事这么容易就来了，就同意不再与其他买主商谈。

几天后，买方来人，说当时出价太高，由于合伙人不同意，另外还有其他一些原因，难以成交。如果能降到10万美元，可以再做商量。

由于卖方辞掉了别的买主，只好与之继续谈判。经过一番讨价还价，最后以买主预计的12万元成交，而当初有人出14万美元，卖主都不愿意出手。

在商业竞争中，创业者退人半步，甘居第二位，再实施后发制人术运用最多。退人半步，并不是因为他们的技术能力差，而恰恰是在这迟迈的半步上做好文章。退人半步，后发制人，一方面可以减轻经营的风险;另一方面可以对对方的商业实力有充分的了解，“知己知彼，百战不殆”;最后可以考虑周全，利用时间差采取优于对方的销售战略。因此，后发制人术虽然行动慢，但却稳定可靠，有必胜之把握。

欧洲休勒特·派克德公司有一套自己独特的营销策略:凡是别的公司新产品问世，他们公司的工程师在用户那里检查本公司装备时就向用户探询那种新产品的优缺点，探询用户有什么意见和建议，然后再依据用户的这些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。由于他们在借鉴其他公司优点的同时克服了其中的缺点，因此产品深受用户喜爱。用不了多久，他们的推销员就登门来推销完全符合用户要求的自己公司的新产品了。结果，用户满意，收益大增。

商场上需要的是互利合作，是双赢、共赢，企业家需有双赢的心态才可以走出盲目竞争的怪圈，才能为集群竞争和协作提供前提。商场就是战场，但商场到底不是战场，商场的竞争是多元化的，不能盲目牺牲以换取胜利。市场竞争的要义，只是争夺消费者。谁能够拥有更多的、热心的、忠诚的消费者，谁才能够立于不败之地。市场竞争并不是非得你死我活。对手失败了，不见得你就成功，同样，对手成功了，不一定你就失败。有时候，甚至可以说竞争双方是可以互利的，这就是所谓的双赢、共赢。因此，在某种意义上，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强盛。对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。因此一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到上世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。于是这对伟大的对手，从彼此的身上找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的:“百事可乐的最大的成功是找到了一个成功的对手。”

在今天的市场，对手的成功往往更能促进创业者的发展与成功。共同做大一个市场，达到双赢、共赢，即是今天许多创业企业发展的趋势。这几年的市场就在说明这个道理。众厂商一起做大市场这块蛋糕，使得功能、作用深入民心，让消费者了解，熟悉，接受，这样就开发了市场，也带动了这一领域的消费。就这一项功能而言，便不是一家、两家厂商可以做到的。

敢于向强大的对手挑战

对创业者来说，不单是乐于接受挑战，进行一些公平的竞争，他还要敢于和强大的对手竞争。根据马太效应，“赢家通吃”好像已经是颠扑不破的真理。但实践证明市场绝对不可能是“赢家通吃”的，这是关于竞争的最大谎言，当资金和技术把大企业带进产品制胜的空间时，其实，也就为小企业留下了另一种生存的手段——个性化、精细化服务。沃尔特·屈默勒说:聪明的创业者倾向于寻找市场先行者所忽略了的缝隙市场，他们并不害怕面对强大的竞争对手。实际上，他们常常甘于扮演弱者的角色。因为和许多人不同，他们并不急于要得到他人的认可，他们沉得住气，也不在乎对手“个头”的大小。

扮演弱者，有意地跟在你同行业的巨人后头似乎只会给你带来灾难，其实不然。弗雷德·史密斯创立的联邦快递成功地仿效美国邮政，很快就让自己的公司扬帆远航。理查德·布朗森成功地仿效英国航空公司和可口可乐公司。布朗森解释说仿效一家有名的大公司的好处是，这些大企业往往已经吃得太饱，太自以为是，因而往往不堪一击。对这种企业，你可以既利用它的劣势，又可以利用它的优势。吉姆·巴克思戴尔说他正是从弗雷德·史密斯创建联邦快递时学到的这点经验:小企业在与有名的大企业竞争的时候也有其优势，比如说，“大企业想要迈大步子很难。他们的员工都比较保守，不善于接受挑战。并且他们有太多的事情要做，要担心”。

企业家们透露，与大企业竞争有两个秘诀。第一个秘诀是，利用你小而灵活的特点。“出手迅捷，偷偷袭击，在对手明白过来之前打它个措手不及，不让他们有喘息的机会”，美国CNN电视台创始人泰德·特纳如此形容这一点，“这是唯一一条行之有效的办法，也是唯一以小胜大的法宝。不要气馁。不要因为你弱小就害怕没有机会因而止步不前。兔子也许可以逃脱狐狸的掌心，但更胜一筹的是弓起后腿，再跳出去进行更有力的反扑。”

第二个秘诀是避免正面冲突。你的策略应该是利用自己的优势与同一领域的大公司竞争，而不是正面冲突，以硬碰硬。熊和鳄鱼争斗的结果，往往取决于它们的战场是在陆地上，还是在水中。举个例子来说，如果你是一个小零售商，想与超市巨霸沃尔玛竞争，那么你最好避免与大企业面对面作战。山姆·沃尔顿称:“我建议这些小店主做我一直做的并引以为荣的事情:与顾客直接接触。让你的顾客知道你对他们有多么感激，亲自收钱找钱。这种人与人之间的直接接触对这些小店来说十分重要——它是沃尔玛这样的大店想做而又做不到的事情。”

避免正面冲突的另一种说法是变劣势为优势。

迈克尔·戴尔曾经在20世纪80年代中期运用过此策略:“从一开始，我们就瞄准了一个被我们的竞争者们所没有看到的售后服务的巨大机会，然后我们以此作为本企业的最初目标。1986年，我们实施了第一个服务项目——上门修理计算机。如果你的计算机出了毛病，不管你是在公司，在家里或宾馆，我们都会上门服务。我们会在第二个工作日或当天赶到。后来，戴尔还提供了4小时甚至2小时内及时上门服务。突然间我们的竞争对手们的服务显得有些落伍，而且实在太慢。我们占据了明显的优势。这样，我们把计算机行业最初的劣势变成了巨大的优势。”

另外，在有些迫不得已的情况下，即便必须正面抗争，聪明的创业者也并不害怕面对强大的竞争对手。他们往往能依靠自身的灵活，巧妙运用智谋，最终取得以弱胜强的战果，自己也在其中逐步变得强大起来。沃尔特·屈默勒举了一个以其人之道还治其人之身而巧妙地制胜对手的典型例子以作说明。

1993年，亚历山大·曼迪茨(Aleksandar Mandic)创立了巴西第一家互联网接入服务企业曼迪茨公司，并迅速地拥有了一个不大但不断增长的用户群体。随着巴西互联网市场潜力的增长，互联网接入业务开始兴盛。到20世纪90年代中期，已有几家财力雄厚的竞争对手进入这个市场。这些新进入者包括Universo Online(UOL)公司，该公司由巴西两家最大的通讯公司——Abri1集团与Folha集团——合资组建。Folha集团拥有巴西销量最大的报纸——《FolhadeS.Paulo》，该报纸星期天的销量高达100万份。UOL公司利用该报展开了营销攻势:在1997年6月一个星期天的上午，每份《FolhadeS.Paulo》里都有一张免费CD，并且有一整版的广告极力宣扬使用该CD来拨号上网，以及成为UOL公司互联网服务用户的好处。

对于曼迪茨来说，他既没有精力也没有财力去派送百万张免费CD来和UOL公司进行较量，但他还是决定以一种富有创意并且很合算的方式进行还击。在接下来的那个星期天，曼迪茨也在《FolhadeS.Paulo》上做了一整版广告，与UOL公司一周前发布的广告同一版面。这则广告没有附送CD，但是详细介绍了如何使用UOL公司所提供的CD来上网——不过不是使用UOL公司的互联网服务而是使用曼迪茨公司的互联网服务。这一广告大战立即成为公众讨论的热点，特别是在网上，人们更是议论纷纷。每个人都感到惊奇:曼迪茨公司竟能够如此巧妙地抢得比它实力更强的竞争对手的风头。

UOL公司被激怒了，特别是因为它和《FolhadeS.Paulo》还是同属一家母公司的兄弟公司呢。在压力之下，《FolhadeS.Paulo》的管理层同意以后再也不刊登曼迪茨公司的广告。但这并没有难倒曼迪茨，他抓住报纸的这一禁令大做文章，发起了一场公众的声讨运动，苗头直指《FolhadeS.Paulo》的这一禁令及其与UOL公司的密切关系。《FolhadeS.Paulo》的竞争对手也在数月内乐此不疲地追踪报道这场争论，而曼迪茨也赢得了公众的广泛支持。

集中优势力量与强大的竞争对手抗争，是创业者要深刻领会并时时运用的一条秘诀，因为企业初创时都比较弱小，而你的竞争对手一般都非常强大。大企业占据市场年长日久，有着丰富的运作经验，现成的进货、采购和销售促销渠道，在市场上已有自己的品牌。大企业有着规模经济的优势，可以利用规模优势，降低现有产品的生产成本，从而可以降低竞争。初创的企业不能与强大的竞争对手直面交锋，而应该抓住大企业庞大不灵活的劣势，集中自身优势，攻其一点，就有可能击败竞争对手。