你是否愿意迅速调整战略

特质23　你是否愿意迅速调整战略

《孙子兵法》中的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，用到商场上，便可以用来形容企业竞争的战略战术的关系。

企业战略是面向未来的选择，是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。一个企业的战略一旦形成，那么企业的所有行为都将为之而做，为之而思，将形成一种独特的企业“文化习惯”。

战略是企业的理想，是企业的精神，世界的各个著名公司都有自己的战略，例如日本松下公司的“集优战略”，丰田公司的“反思战略”，我国四川长虹电器公司过去一直奉行的“根据地战略”、“独生子战略”、“制高点战略”等。著名未来学家阿尔温·托夫勒曾说:“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”

当然，一个企业的战略计划在开创时期有所不同。美国1989年《公司》杂志对500家发展最快公司中100家企业的创业者总结的数据发现，创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少，只有28%的创业者制定全面的计划，5%的创业者为投资者进行财务预测，而有41%的创业者根本没有经营计划，26%的创业者仅有初步的、简单的计划。

既然如此，那么创业者最应具备的是敏锐的洞察力和快速的反应能力，面对复杂环境而且在没有充分分析的基础上迅速地做出决策，能够根据时势的变化迅速地调整战略，而不是描绘未来五年发展战略。这首先就要求创业者善于运用战略性思维。

市场经济风云变幻，创业者欲在商海中纵横，就须有较为全面的素质，需要善于运用战略性思维，站在企业总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来长期的效益。创业者平时就应从以下几个主要方面，培养自己的战略性思维习惯。

其一，树立全局意识。企业作为一个组织体，必须是一个包含着若干子系统的母系统，在各个子系统之间必然会出现各种各样的问题，在战略管理过程中，就要按照全局意识处理这些问题，协调各方关系，实现整体优化，使1+1＞2。另外，还要注意处理与环境之间的关系。这里的环境是指系统之外的所有因素。

其二，树立超前意识。管理者必须具有敏锐的思想，远大的目光，能先人一着预见到事情的发展变化，提早做准备，争取主动。所以有人称超前意识为战略的本质和灵魂。另外，超前意识中还含有长远意识的因素。超前也意味着要做长远打算。

其三，树立创新意识。古人用兵讲究出奇制胜，现代企业管理也强调奇，“奇”就是创新，企业的产品，要经常推陈出新，因此制定战略时，一定要研究竞争形势和主要竞争对手可能的反应，出其不意，以新以变取胜。

其四，树立人本意识。商业活动中，人乃是战略管理之本，战略管理家需树立以人为本的意识，善于走群众路线，调动广大员工的积极性和创造性。只有战略管理家参与，而无员工配合的战略，只能是无源之水，一厢情愿。

其五，树立权变意识。战略管理是一门科学，在规则和实施过程中，要树立实事求是、解放思想的意识，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，机动灵活地处理问题，切不可有“本本主义”的思想，机械照搬他人的经验和教训。

这是一个急剧变动的时代，尤其对于创业者来说各种环境都不确定，手头掌握的资源又十分有限，存在许多变动因素，因此有些时候创业的战略虽已制定，但有些简单，不尽全面完善，而战略的外部环境又是发展变化的，未来存在许多不确定性，人的认识又是有局限性的，因此，战略一定要具有灵活性。一旦战略实施的外部环境改变了，那么无论你怎样费尽心机地设计自认为比较完善的战略也要随机应变，迅速调整。而平时就已习惯性地运用战略性思维，此时创业者也就有了迅速调整战略的能力。

战略调整是在战略执行过程中产生的实际与预定目标有明显差距时，而对战略方案的修改和调整。它是提高战略应变能力的工作手段，或是企业战略控制环节中不可缺少的一个环节。对战略进行调整，在现实生活中是极为常见的。社会环境复杂多变，创业者必须密切加以注意，经常思考现行战略有无调整之必要，保持高度的机动性，以免错失良机或一错再错，危及企业生存。这方面的失败和成功的例子比比皆是。在这一方面松下集团就有过成功的经验。

录像机的研制，本来是日本的索尼公司先走一步，但时至1983年松下集团却占领了八成的市场，只给索尼公司剩下两成。松下集团的成功得益于聪明的市场战略。

原来，录像机大量生产的关键在于磁头，正宗的单结晶法技术高，花钱多，而简单的烧结法则费时少，技术性低。松下一改索尼公司坚持使用单结晶的做法，迅速调整公司战略，大量采用烧结法，使录像机得以大量推出，迅速占领市场，包括索尼在内的厂家望尘莫及。约4年后，简单的烧结法生产的录像机不再能满足高质量的要求，松下集团又及时调整战略，将工艺改回单结晶法。由于前段时间已经赢得了巨大的市场，这时的顺时而动，提供顾客更为满意的高质量的录像机，市场份额自然也是照单全收。

沃尔特·屈默勒也提到了这样一个故事。

1997年1月，安迪·弗莱雷(Andy Freire)与圣地亚哥·比林奇斯(Santiago Bilinkis)创建了Officenet公司，这是阿根廷第一家基于目录的办公用品供应商。到1999年，这家公司已经成长为一家年销售额达2000万美元的赢利企业。早期的成功促发了更为远大的梦想，弗莱雷和比林奇斯开始考虑将Officenet公司发展成为一家跨国公司——“南美洲的Staples公司”。但是公司原来的投资者对这一盲目自大的想法并不认同，他们觉得公司不可能筹集到扩张所需的资金，况且他们也根本不可能提供那么多资金。

后来，南美首屈一指的图书、唱片以及电子消费产品零售商Submarino公司——一家“南半球的亚马逊公司”——提出与Officenet公司进行合并。考虑到这一安排能够为Officenet公司的发展提供资金，弗莱雷和比林奇斯欣然放弃了独立发展的战略。更为有利的是，正如他们向其资助者和雇员所说明的，这项合并将为公司打开通向阿根廷国外市场的大门。弗莱雷和比林奇斯承认，这样的话，Officenet公司也许成为不了“南美洲的Staples”，但是能成为“南半球的亚马逊公司”的分公司也相当不错。

但是，合并完成10个月后，情况又发生了变化。Submarino公司成为互联网泡沫的受害者，被迫撤回其在纳斯达克首次公开募股的申请。弗莱雷和比林奇斯立刻意识到Submarino公司大势已去，Officenet公司的发展战略也再次面临转折关头。于是，弗莱雷和比林奇斯从合并中退出，重新回到独立发展的战略，并再次向一年前将他们拒之于门外的投资者求助。令他们感到惊讶的是，虽然市场情况比原来有所恶化，这次他们的经历却与上次迥异。投资者并没有对Officenet公司的战略变化而感到不安，相反，他们认为弗莱雷和比林奇斯具备随机应变的生存能力。在3个月内，两个人筹集到了3000多万美元，这是拉美金融危机后最大的融资项目之一。尽管阿根廷的经济依然萎靡不振，但Officenet公司作为一家独立发展的公司，其业务仍然蒸蒸日上。

现在企业产品的生命周期越来越短了，大部分甚至到不了两年，所以创业型企业必须是运动状态。因为这时企业不是先有一个现成的模式，而是要创一条新路，经验只可以借鉴，而不能照搬。所以企业发展的时候，你要快速发现哪儿走偏了，要快速调整。在创业企业战略实施中，要不断修订其战略。

甚至于，在必要的时候，当战略条件发生重大变化时，创业企业为适应内外部条件变化，还可能根本改变现有战略目标，从原战略向新战略全面转移，这也叫做战略大转移。企业战略大转移无疑是艰难而痛苦的，但是长痛不如短痛，创业者在应该做出转变战略的决策时，要拿出勇气和过去决裂，当机立断，相信胜利最终仍会属于你的。而如果当初所调研的情况发生了根本性变化，创业者仍不改变战略的话，创业企业无疑会被市场无情淘汰。

当然，创业企业战略的调整或大转移也不能草率从事，要遵循严格的工作步骤和一定的程序进行。有头脑的创业者与精明的投资者都很清楚，一家新企业要赢得更多的信任，必须要有生存能力，而不是仅仅拘泥于最初的战略。对于创业企业来说，生存才是第一位的。所以他们能很快地意识到何时需要调整战略方向，拟定具体的战术，然后立即行动，很少犹豫不决。实际上，他们经常为自己迅速调转船头的能力而感到自豪。当然，这并不是说一个好的战略不很重要，但是在这个激烈的商业竞争中，创业者不能停滞不前，否则就要被淘汰。要想创业成功，你就得顺势而动，快速调整战略。

在国内，大多数公司是先制定公司的长期战略目标，而后再实施阶段性的战术，这样做常常会因为具体情况的变化而导致战略目标无法实现，而且战略也会因为某一阶段战术上的惨败而变得不具有指导价值。因一次或少数几次战术上的失败而导致的战略上失败的案例，在国内企业中比比皆是。如巨人集团因为投资建造巨人大厦上的战术失误而导致公司惨败，三株因为一次处理一个用户战术上的失误而导致崩溃。

当然，不是说战略对于创业企业没有什么用处，只是想表明战术对公司的经营更具有实际操作价值。对于中小企业，在面临强大竞争对手时，战略上的部署基本上是没有什么实际价值的。一般来说创业企业在战略上根本无法与大企业相竞争，因为大企业为实现战略胜利而调动的资源要远远大于创业企业。创业企业没有主动权，完全处于一种“因对方变而变”的状态，他们只能改变自己来适应竞争环境和强大的对手。创业企业要得以生存和发展，只能在某项战术上优于对手。

当然，企业战略决定于企业战术，但企业战术也可以反作用于企业战略——对于创业企业而言，更是如此——不止一两次战术上的成败会影响到企业战略目标的实现，一些企业战术优势还可以转化为战略目标。

美国一家规模较小、经营内容与其他竞争对手雷同的银行，尽管内部人员从上到下工作都很努力，但整体经营情况却很是一般。一次该银行在其汽车贷款业务中，发现了一个因为内部流程改变而产生的一项竞争优势，即以24小时完成现在竞争对手48小时才能完成的汽车贷款手续。在竞争激烈的美国银行业，用对手一半的时间就完成一笔汽车贷款业务，真是一项很具有竞争力的优势。但从长远看，这项通过改变内部流程而产生的优势，很容易被竞争者所模仿。银行负责人受这项战术优势的启发，开始实施以缩短时间为目标的战略整合，公司通过对设备、流程、人员等众多元素的整合，使公司成为了美国信贷速度最快的银行。由一项流程战术而产生的对公司战略整合，不仅使这个银行成为美国国内众多银行中独具特色的银行，而且也使公司进入了美国赢利能力最佳的银行名单中。

附:战略的规划、选择和控制

一、战略的调研与规划

知己知彼，才可能百战不殆，做企业经营战略，必须对历史、现状有个很清晰的认识，才可能形成长远性、全局性的发展方案。战略的调研便是战略形成的第一步。

对战略制定有影响的因素无非经营者自身和外部的因素。进行战略调研的思路可以参考这两方面进行，当然也可以综合这两方面来考虑。

对战略环境进行调研，可以先从宏观环境进行考察，主要考察和预测这些因素对产业和企业产生什么影响，从中发现企业未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会而避开威胁，实现所期望的目标。宏观环境的调研可从政治、法律、经济、社会文化、科学技术等方面进行考察。例如国家现阶段的经济政策是什么，将左右企业发展的难易程度。

对企业战略环境的调研，应该分析其产业环境。分析产业环境的目的有三:一是从产业看，企业未来有哪些机会和威胁;二是考察企业的竞争地位，发现其优劣势;三是注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。对产业环境的分析可从以下方面考察:从产业状况方面，调查产业的性质、产业内企业的数量和规模分布，在国民经济中的地位和作用以及产业的发展阶段;从市场状况方面，调查顾客的需求的性质，市场数量及趋势，产业采取的营销手段以及生产要素的供应情况;从竞争状况方面，调查市场中的基本竞争力量以及竞争对手的状况。

对企业战略环境的调研，还必须剖析企业自身的状况。以回答“企业能够做些什么?”对企业状况的调研，应该考虑以下几个问题:资源条件包括人力、物力、财力、技术、组织、信息、自然条件等方面;能力情况，包括竞争能力、适应能力、营销能力、生产能力、综合开发能力、财务能力、综合管理能力等;文化、业绩和问题调研。

对企业内外环境进行调研后，就可以通过调研报告，确定企业的经营思想、范围、方针和目标，这就是战略规划的过程。

二、战略的选择

企业的战略可根据不同情况分成不同的类型，把握企业战略的分类可以使我们有意识地选择适合本企业的发展战略，对企业总体战略实务界及理论界一般按照其经营的方向来分，大体分为扩张型、稳定型和紧缩型三大类。扩张型战略又称成长战略，发展战略，是最广泛采用的总体战略，旨在扩大规模，增加生产量和销售量，提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。稳定型战略也是较普遍应用的战略，旨在维持现状，或等待时机，再图扩张。而紧缩型战略则同扩张型战略刚好相反，它是在外部环境对企业不利，企业面临严重困难时，所不得不采用的向后退却的总体战略。显然，它对于企业并没有吸引力。但是在逆境中企业如能及时退却，则可减少损失，以免全军覆没。

企业的经营规模有大、中、小之分。实力各异，因而面临的战略选择亦不同。对于大中型企业，由于其在资金、市场占有额、人才、技术等方面有优势，所以大多数的经营战略采用多样化和一体化经营战略。

而对于创业型企业，其在资金、市场占有额、人才、技术等方面均不如大中型企业，但是其组织简单，决策迅速，生产经营机动灵活。其成败几乎完全取决于创业者的个人能力。根据上述特点，创业企业可采取以下几类战略。

1.集中化战略。集中化又称“小而专、小而精”战略，创业企业实力弱，不可能进行多样化经营战略，但可以集中力量经营某些特定的产品和细分市场。

2.高科技型战略。在高新技术领域，企业小型化是一种趋势。利用风险投资，由掌握高新科技的人才创业组成小企业，例如近年来在中关村出现的诸多小企业就是这种方式。

3.经营特色战略。创业企业可根据当地或特定的顾客群的特定需要，使自己的产品或服务具有不俗特色而与大企业分市场。

4.寻找空隙战略。创业企业可利用自己灵活机动的特点，不正面与大企业交锋，而是进入大企业不愿涉足的市场进行开拓发展。

5.承包经营战略。创业企业可以依附于大中型企业，为其进行服务，成为其加工承包单位。

另外，创业企业还可以采取互相联合的战略，取长补短，共同开发市场，求得生存和发展。

三、战略控制的原则

战略控制虽然极为困难和复杂，但是通过掌握和遵循下列基本原则，则可减轻其困难度，并以不变应付控制中遇到的千变万化，达到以静制动的效果。具体有以下几点:

1.坚持客观性原则。战略实施是企业外部环境的发展变化，战略实施过程中出现的问题，大多数是客观因素作用的结果，要对其进行准确分析，以免主观臆断。

2.及时适度原则。控制应是及时的，适度的，必须在事态恶化之前就采取纠偏措施，在反馈机制之外，必须结合采用前馈控制和现场控制。

3.控制信息最低限原则。控制所利用的信息应当是反映事实真相所必需的最低限。过多的控制信息会造成混乱，应集中重点。

4.激励和约束原则。着重对达到和超前目标者实施奖励，少对未完成目标者进行惩罚，以免挫伤员工积极性，而且可能会导致虚假报告或故意降低标准的现象。

另外，战略控制应当同时采用长期业绩测定和短期业绩测定以避免行为短期化。控制时应针对一些例外情况采取纠正措施，集中注意新问题等。

四、战略控制的方法

1.事前控制。又称前馈控制，在战略实施以前，利用预先得到的信息进行调节控制，这种方法的优点是可采取预防性的矫正措施，有利于降低成本，但也可能因信息失误而造成无效的劳动。

2.事中控制。又叫现场控制，即直接监控正在进行的业务活动，考察和分析投入和转换产出的过程，发现问题及时给予指导和解决。这种方法不待全过程结束就发现和解决问题，从而减少了许多损失。

3.事后控制。又叫后馈控制，它是将执行结果与期望的标准进行比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行为措施，以利于将来的行动。由于这种控制方法是以发生的、过去的问题为基础，并要经过信息反馈、分析原因、消除差异的过程，在时间上必须滞后，存在着已发生的损失不可挽回的缺点。

以上三种战略控制方法实际上都是不可缺少的，常常被结合使用。没有后馈控制的信息资料和工作经验的积累，事前控制和事中控制将难以奏效。特别是在对多层次目标进行控制时，把制定目标、纠正偏差、重新制定目标作为一个连续过程来看待时，事后控制往往就是事前控制的前提条件。因此，我们在对战略实施进行控制时，切不可机械死板，死抱一种控制方法。