从蚕食到鲸吞的战略

——漫谈跨国公司营销

如何创造、赢得并支配市场历来是商家最关心的问题。在如今深度竞争的全球市场上，光想心满意足地分一杯羹喝喝，到头来恐怕只能抠一抠巴在桌缝里的饭粒儿过日子。成功的商家往往是吃着碗里看着锅里的战略家。

随着各个经营领域中新型竞争模式的出现，人们对这些竞争模式的关注程度日益提高，其中外国竞争者的加入所带来的激烈竞争尤其引人注目。事实上，二战结束以来，全球竞争最显著的转折，就是跨国公司的纵横捭阖代替了以往的多国大兵团作战。20世纪70年代，跨国公司开始呈现迅猛发展的势头。及至20世纪末，全球资本主义危机所引发的跨国、跨行业并购，使得跨国公司热再度升温。跨国公司的全球运作促进了世界经济一体化，淡化了民族情绪，甚至模糊了国家利益。可以说，世界已经进入了跨国公司时代。

帕拉哈拉德（C. K. Prahalad）和多茨（Yves Doz）两位教授是较早对跨国公司现象进行深入研究的专家，他们早年获得过哈佛商学院管理学博士学位。从1974年开始，两人进行专题研究，13年后写出了《跨国公司使命》一书。该书一出版就引起了国际商学界的关注。各大跨国公司的最高管理层更是将其视为必读之书，因为作者在书中提出的基本观点、理论框架和实际对策使这些局中人茅塞顿开、心悦诚服。一部开创性的著作往往能起到雾中引路、大海导航的作用，中国就有“半部论语治天下”的说法。《跨国公司使命》一书，对如何分析辨别竞争的机会和威胁、如何重新配置公司的资源、如何激励组织内部员工等重大而棘手的问题，进行了全面深入的探讨。作者通过对跨国公司的组成骨架——经营领域的分析，令人信服地论述了从战略形成到战略实施的全过程。该书创造性地运用“全球一体化——经营当地化之均衡”作为分析框架，理性地提出了在全球动态竞争的形势下跨国公司面临的是变化无常的不完全竞争态势，因此除了时刻关注各种经济约束外，跨国企业还应当随时对政治约束和组织约束保持警惕。水可以载舟，也可以覆舟。作者进一步辩证地指出，无论哪种约束，如加以合理把握，负面的限制有时会产生积极的作用。

该书最大的优点在于，它提出了建立基础设施的概念和方法，认为竞争优势是一系列行动的结果，战略与行动密切相关，最高管理者对组织内各种决策程序和资源配置负责。

另一个值得注意的地方是，作者详细阐述了战略意图这个概念，认为战略基础设施是跨国公司进行全球竞争的前提条件，但对大多数公司而言，它们不是没有系统地建立这种基础设施，就是在建立之后未能加以有效的利用。换句话说，与基础设施一样，公司的战略意图对于我们理解全球的竞争动态是十分必要的。不同竞争者的战略意图，或者说它们的长期目标，可能比各自军火库的规模和武器的质量更为重要。作者进一步指出，我们应该把战略意图和战略本身区分开来。意图是指长期的目标和方向，而不是具体的计划。比如日本的一家推土机制造商——小松制作所，就把自己的战略意图确定为“包围卡特彼勒”，卡特彼勒是当时世界上最大的推土机制造商和出口商。这就是小松制作所1965年时的战略意图，尽管那时公司的规模很小，甚至在日本、国外都没有任何市场。公司的技术也相当落后，产品范围和设计式样都还很少，它根本不可能制定出1965-1980年超过卡特彼勒的具体计划。但是小松制作所当时的目标可谓司马昭之心，路人皆知——成为行业中的老大。战略意图使得公司不断构建层层的竞争优势，以期实现长期目标。本田公司是另一个例子，公司在1950年就企图占领全球市场，其时它只不过是一个名不见经传的修理铺，仅有50名员工。公司的战略意图使得它可以超越常规地考虑其资源和竞争优势，从而最富有创造性地考虑资源配置、业务重组和机构调整。

根据战略意图的不同，作者把企业分为三种类型：全球主导型企业、国内防御型企业和当地化企业。为什么日本的彩电生产厂商现在成了全球同行的龙头老大，而欧美的却不能？根本的原因就是，家用电器行业内的日本企业一开始就把谋取全球市场的主导地位作为其战略意图。日本企业首先把低价位产品市场当作打入欧美市场的一个“薄薄的楔子”，从1970年到1985年，在短短的15年内，公司的战略意图使得它们成功地实现了竞争优势的三级跳远：低成本的资源优势-低成本和高质量的技术优势～分销渠道和品牌优势。这是毛泽东“以少胜多，以弱胜强”游击战战略在经济领域的成功运用。

除了缜密的理论分析外，作者还提出了相应的可操作的克敌制胜的实际对策，强调市场份额比利润更重要，因为关键市场的份额实际上是一份保险，可以使公司在必要时发动全球价格战，逼迫国内防御型和当地化企业就范，甚至将其驱逐出局。日本人采用分割包围的围棋战术，从不动声色的渗透开始，到明目张胆地“交换人质”，终于低三下四而又咄咄逼人地实现了从蚕食到鲸吞的全球战略。

在该书的后半部分，作者把视线转移到了企业内部，集中分析了如何调整企业的组织结构和管理制度，以便最大限度地提高企业的核心竞争力，使自身能在全球市场上从容应对，游刃有余。

跨国公司的发展正主导着世界经济的走向。同样，中国的经济发展离不开我国跨国公司的发展壮大。但是，由于历史的原因，我国目前的跨国公司和跨国经营尚属起步阶段。像海信和海尔这样比较成功的公司，它们的国际化进程也是困难重重，而联想则基本上是纯粹的中国本土化集团。与跨国公司相比，我国企业在资金、技术、信息和管理等方面都有很大的差距，在竞争中处于劣势。中国加入世贸组织后，国际大公司将纷纷抢滩，这将会加剧我国国内市场竞争的残酷性。我们苦苦盼来的狼，会不会把自己的羊给吃了？由于大型跨国公司具有绝对的高新技术优势，人们担心它们会形成垄断力量，阻碍未来竞争者的进入，抑制国内投资者以获取高额利润。跨国公司的大量投资，还会使我国高新技术产业的发展被迫纳入到跨国公司全球分工体系，核心制造和设计技术不在我国国内，国内高新技术产业的独立性和完整性就会破坏。这很可能会导致国内企业成为跨国公司的加工厂商，跨国公司的全球分工战略可能会直接干扰自由贸易原则，妨碍我国政府和企业国际化战略的实施。

但是，打开的门是关不上了，如果真的关上了，那肯定会影响国家经济的发展和人民生活的质量。所以，关键的问题是如何应对。在以往，一遇到问题，总有人爱说要“韬光养晦”啦，“七两拨千斤”啦什么的，这多少有点阿Q腔。急功近利地搞倾销也不行，不但老给外人抓着小辫子，而且不利于产业竞争力和国家竞争优势的积累。新世纪各国的经济角逐虽说表现出合作框架内的竞争，全球依赖性也在加深。但是，文明的冲突和国家利益永远不会消失。关键时刻，还是综合国力说了算。我驻南使馆被炸那会儿，我国外交部、国防部和总参每天收到不少包裹，里面装的全是钙片，意思很明确：别当软骨头！人家美国在日本偷袭珍珠港后，三天之内在广岛和长崎扔了两颗原子弹，多解气。

战后日本的经验值得借鉴。日本人一方面极力向海外进行经济扩张，另一方面千方百计保护民族产业。日本人拒绝外国生产者进入国内市场最聪明的办法是借口“独特性”。政府声称日本人的皮肤不同，所以外国化妆品在日本销售前要经过检验；日本人说他们人矮胃小，只能容得下蜜柑（一种本地柑橘），所以限制进口美国新奇士橘子。现在，日本人又提出迄今为止最稀奇古怪的观点，他们的雪具有东方特色，所以不能采用西方的滑雪设备。

我国只有依靠国家的产业政策集中优势资源，打赢事关国家经济和军事安全领域的战争，同时放手发展民营跨国企业，才有望抵御西方跨国公司的支配地位。目前的形势不容乐观，比方说，中国的电信业目前是全球第二，到2005年可能超过美国成为第一，可是跨国公司所占的比重有多少？

2000年2月10日