没有可控性的授权是弃权

韦尔奇曾这样说过：“没有可控性的授权是弃权。”青年管理者应学会有效管理自己的工作时间，信任其下属并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效地进行运营。但是，管理者必须不断地从其下属那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。仅有授权而不实施控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他们获得的权力。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。

1962年7月2日,第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成世界最大的零售商。而沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿家族也一度超过微软的比尔•盖茨，成为全球第一富豪。

山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲历亲为。早期在管理富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点及日常管理，都要他一人负责。从早到晚，周末也不休息。随着公司的扩大，他意识到有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。

在日本和韩国的一次旅行中激发了山姆的想法：可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。许多大零售公司的部门经理，只把自己作为一名员工。而山姆的理论是：商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。

此制度的推行使年轻的经理得以积累商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。

同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。

这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，给经理们以参考。

在下放权力的同时，山姆一直注意在扩大自主权与加强控制之间保持平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价。而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且沃尔玛的采购人员比其他公司的采购人员拥有更大的决定权。例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差别却很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者目标为城市居民，为其日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每位分店经理根据顾客实际需要全权负责管理，再各自培养部门经理。

同时，山姆表示每一位员工都要遵守公司制订的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎么样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力，这样，沃尔玛员工就形成了一种凝聚力。

很多青年管理者盯住下属的细节工作不放的主要原因是怕工作被下属搞砸了。他们害怕授权下属分层负责，一旦出现问题会严重影响他们的地位和公司的整体利益，他们想象着，假如让出部分权限给下属，所有可能避免的问题和困难都将发生。大多数青年管理者认为授权分责，局面会失去控制，可是事实并非如此。

精明的青年管理者只是在他已建立有效的控制方法、当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所需的必要的权力。以下是一些控制方法：

（1）下属必须受过专门训练，有资格、有能力完成工作。

（2）责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点一点地加强。

（3）当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。

（4）必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及管理者或下属的职位时，能及时制止或接办。

建立下属自信心的重要一项就是，把工作的细节授权下属去做，因为这证明了管理者对他及其能力的信任。每一个人都想自我展示，因此管理者如果能提供给下属有适当挑战性的工作，并予以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，这不仅是对下属的一种激励，更是管理者所希望的结果。