“淘汰”管理者

管理者是否应该是我们传统意义上认为的监视、监控，平级交流，互发便函，到处举办高层会议，只求保持现有的平安，不出问题，怕下级越权，怕上级怪罪，整天沉溺于文山会海中，成为架在企业走廊中的摄像机。而且脱离基层，招人厌烦。

可能很多管理者都曾有过这样的体会，当你接受经理职位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家糊口的权利。你再也不动手生产产品，也不亲自销售或维修它们了；你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货，或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说，你再也不实际干活了。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录；对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。

一些经营者附庸风雅，从普通工人摇身一变至管理者时，将经营决策也制订得高深莫测，以此彰显自己的管理才能，他们忽略了管理中最重要的一点：给员工以激励和信任，使他们对工作和公司充满激情和希望，而不是扔给他们一本晦涩难懂的企业管理条例。

韦尔奇曾这样说过：“20世纪90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者。”可以说，韦尔奇对“经理”的指责是有些刻薄的，当有人提醒他是否在贬低经理人员时，他回答说：“我并非在贬低经理人员，我只不过不喜欢那些和‘管理’结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等。这样的管理者早晚会累垮下属，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。“经理”这个词太容易和控制画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到热情，而在经理人员身上，你很难看到它的踪影。

管理者意味着什么，使韦尔奇避之如疾：

⑴强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们尽力去维系组织的延续？”

(2)不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够100%，甚至120%地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65%的效能。

(3)关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织，他们只关注“做正确的事”。

(4)关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制订的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。

(5)迷信权力。一个管理者要有掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力，认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样认为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。

(6)传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。

(7)孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理’”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。

不要从字面意思上去肤浅地理解“管理’”，使它成为禁锢员工思想、阻碍企业发展的拦路虎。不要一味地去控制、监督，使员工在被限定的狭小空间内整日战战兢兢，疲于应对“管理”，失去了奋斗和发挥才能的激情而最终导致企业走向失败。

变革成为21世纪的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。

而且，作为一名青年管理者，你可能会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。在你上学期间，你可能会发现校长几乎从未到教室监督过教师上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。

正如沃伦•本尼斯所说：“21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”

管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代青年管理者面临着一个新时代的来临。你必须运用适当的手段建立起一种人际关系来激励员工，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。你必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能，并提高工作业绩。与此同时，青年管理者还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。青年管理者必须重视对有贡献的员工给予奖励。

对日本人来说，领导是指管理方式。假如青年管理者们真想变得全球化一点儿，就应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念。

旧的理论概念上的“管理”是否应该随着新的准则的诞生而彻底消失呢？不是的。我们并不是单纯地要用“领导者”这个名词来替代“管理者’事实上，在公司组织中，管理层永远都会存在。改变准则，并不是简单的精简管理层次，削减公司管理规模，使“管理者”减少。而是让这些“管理者”实现自身角色的转变和观念上的变革，而不仅仅局限于对“管理者”变成“领导者”字面意思上的肤浅理解。