只有改变大公司的行动和思考模式，像小公司一样的思考，通用这样的大公司才能在竞争日益激烈的全球市场中生存——这是韦尔奇的理论。
“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，却拥有小公司的渴求、灵活和狂热的团体。”韦尔奇说。
韦尔奇认为小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
(1)小公司有很好的沟通氛围。没有官僚体制的啰啰唆唆，人们听的同时也在说；正因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。
(2)小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
(3)小公司里有较少的层级。领导人的表现会清楚地显露出来，他们的表现和影响，大家一目了然。
(4)小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市场上，而不是和官僚体制对抗。
韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司：
首先，他处理掉整个第二和第三层级的管理阶层——也就是部门和小组。在20世纪80年代，各事业部的领导人要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。韦尔奇改变了这种做法，使得14名事业领导人可以直接向董事长办公室里的3个人报告—韦尔奇和他的两位副董事长。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……
办公职员将自己看做是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。
在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出了另一大步，在1998年设计出“合力促进”计划，在通用的组织里注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不明确，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是这家公司数十年后仍可验证的事实。
韦尔奇是如何通过减少管理层次，提高管理效率，从而实现其“小公司之梦”的呢？
在韦尔奇担任通用电气最高负责人之前，多数企业负责人要向一个集团负责人汇报，部门负责人向业务最高负责人汇报。每一个部门都有自己的一套班子，负责财务、推销和计划以及检查和复查一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“集团”和“部门’”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
更使人们惊叹的是：韦尔奇通过这种机构改革，把这么庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年只剩下400人。这一事实本身就说明公司总部的管理效率有多高，用韦尔奇的话来说，“我们管理得越少，却管得越好了。”
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用电气公司财务主任丹尼斯•戴默曼现在让各企业把每个月的数字留在他们自己手里。他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”，如存货、应收账款、现金流动状况。财务班子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。
通用电气公司重型燃气轮机制造基地，全厂有2000多名职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控制。
与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、决策，了解公司的工作目标和战略思想，更好地贯彻了公司的总体战略，也使公司可以深入了解下面的情况和意见，有利于正确决策。这样的机构设置，人人职责明确，避免了下级向上级的多头汇报和越级汇报，以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。
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