不要放弃任何一个变革的机会

永远都有想法的韦尔奇绝不放弃任何一个变革的机会。他曾说：“如果你的想法栓塞了，那么你就死定了。进入20世纪90年代以后，他又开始了新的行动。

韦尔奇一直认为团结通用的力量不是行政官僚，而是其创立的价值观，20世纪80年代如此，90年代更是如此，但是进入20世纪90年代后，在保持其价值体系基本精神不变的情况下，他对原有的价值体系作了修正：

确立一个明确、简单、务实、顾客至上的思想，同时能够将此思想直截了当地传达给所有的利害相关人。

要明白负责和决心的重要性，行事果决。制订远大、崇高的目标，为达理想不屈不挠。

积极追求卓越，摒弃行政官僚和由此带来的一切不合理现象。

具有足够的自信，充分授权他人，做事不要画地自限。将肯定落实行动，作为授权的一种方式。坦诚接纳各方的意见。

有能力开发全球性品牌，对全球市场保持高度敏感，善于发展多样化的国际合作关系。

刺激、珍惜改革，不要因改革而恐惧或瘫痪。视改革为契机，而非威胁。

具有充沛的精力，能够激发他人的活力、动机。

展望过程是一个极富创造性，但又常常混乱、多次重复的过程。围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。

这类似于建筑师设计蓝图、取得反馈、重新绘图、重新考虑等。

在对共同价值观修订的基础上，韦尔奇号召全体员工构筑共同理想，他让主管和员工有时间、有机会来构思他们对公司未来的想法，然后倾听他们的意见，分享众人的看法，最后建立大家共同的理想。

进入20世纪90年代，经过反复研究、集思广益，韦尔奇最终确定了理想中的通用。简言之是具有挑战性、简洁、不僵化、不死板、能随时间演进，展开来讲，主要包括三个方面的内容：

技术：在策略上的目标除了要成为行业上的第一名、第二名以外，又增加了成为高度增长的企业这一要求。

为此，在组织机构上，继续推广“十三项事业”、“最佳营运法”、“不分界限”；在人力资源管理上，实行多重薪给制度，新的人事任用制度，发展是持续的过程。

行政：策略上实行综合的多样化；组织上继续摒弃“宝塔”形层级制度，实现功能交叉的团队合作、继续授权、决策权下放；人力资源管理上实行有弹性的奖赏、上下级双方面的考核制。

文化：策略方面主要包括：效率、简洁、自信、所有权，推广最佳经营方法，不断尝试、落实；组织结构上灌输共同的价值观，多样性的文化和共同的理想；人力资源管理上实行新的人事任用和支援观念。

在上述设想的基础上，韦尔奇拉开了重整通用电气的第三幕大戏。这是基于韦尔奇以下认识的基础上的：

（1）21世纪的企业特色就在于不分界限

新式企业与旧式公司的根本差别就在于没有一层层的界限和指挥链，这些都是妨碍生产力发展的朽木。让信息不受限于部门或企业界限，而能自由流通。无界限的企业才能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又有小型公司的效率、灵活性和自信。最重要的是，唯有如此通用才可能达到年年大幅提高生产力的目标。

（2）要掌握自己的命运，唯有不断提高生产率韦尔奇在1991年年度报告中，针对生产率问题详加阐述。他说：

“1991年再一次提醒我们，在这个竞争激烈、优胜劣汰的全球市场上，提高生产率是企业生存的关键。我们可以清楚地看到，如果我们1990年、1991年的生产率增长情形，跟1980年、1981年一样，我们1991年的利润可能就只有30亿美元左右，而不会是44亿美元了。我们也深知，如果不大幅提高生产率，半个世纪才建立起来的企业可能在两年内就得关门了。提高生产率是企业生存的根本。

提高生产率的前提是必须清除一重又一重的管理层级、部门分界和其他各种行政官僚等所有的障碍。

“多年来我们一直在高呼扫除通用的行政官僚和层级，也的确废除了‘部门'、‘工作群’和其他的上层单位，但还是有太多的层级存在。遗憾的是，通用各项事业里仍然可以看到各种文件报告，简直像国家档案室的东西，每份文件都需要五个、十个甚至更多主管的签名，才能真正采取行动。有些企业还是可以看到小小的工作范围就有多重的管理阶层。例如锅炉工人得向领班报告，领班向设备组长报告，组长向工厂服务经理报告，服务经理又向厂长报告，一层又一层。层级使人孤立，阻碍效率，妨碍沟通。在层级分明的企业里，上层主管就像是在严冬里穿上很多件毛衣，非常温暖舒适，但是感受不到真实的环境。这种主管根本就不知道公司营运的真相。

“手术”的关键性基础是“结构重整”。它是从改革通用电气上层领导核心的运作方式入手的，是改革的核心。原因有两个方面：其一，上层主管必须坐而言，起而行，作为新价值观和理想的典范；其二，上层主管往往是“旧式”行为根深蒂固的地方，也最需要改革。

结构重整是指从根本上重新规划人事的安排、配合和决策的过程。上层的结构重整包括所有的资源配置的决定，也就是预算分配、策略方向、人事安排，以及推广技术、管理心得、最佳做法所需要的协调。

这项工作要从董事会开始，检讨董事会的主要责任、每个人的任务分工、需要的人力支援、完成的期限等。结构重建的考虑要素有人事、时间和空间。人事方面，用人必须适才适所；时间方面，要决定公司的目标及循环周期，例如营运策略是否需要每年修订，或是视实际需要再修订？职位传承规划要半年一次或一年一次？空间问题则是人员在哪里上班，业务在哪里进行，行政体系有多少阶层，人力及业务如何整合等。

新的通用以“企业主管委员会”为核心。过去的企业主管委员会是每个月召开的正式会议，各企业负责人和总裁一起出席，讨论营运情形和问题。会议结果都沦为官僚、唱高调、炫耀业绩的场面。

自20世纪80年代中期开始，企业主管委员会改为每季召开，完全摆脱正式的排场，唯一的议题就是：身为通用13项业务的负责人，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用发展为全球最具竞争力的企业？会议目的是要分享最佳的营运做法，促成通用多样化经营的企业之间能够有更好的协调。

会议不拘泥于形式，不必西装革履。可以公开辩论，你可以把它当做研讨会，也可以把它当做自己的演讲场地，你有足够的时间思考和休息，如果你愿意，可以与其他主管分享自己的业务资料，这里没有钩心斗角，只有畅所欲言，韦尔奇是这场活动的催化剂，这个结构重建，现在已经推广到通用的13项业务中。

为了做好这一工作，韦尔奇在20世纪80年代末就已经进行了一系列的调查工作，调查工作主要围绕以下课题展开：

（1）理想中成功的企业

①规模多大？自主权多少？授权给企业负责人的尺度，授权的取决因素：企业的性质、企业环境或是我们对个别负责人的好恶和年资？

②在公司结构、职称用语、薪给制度、营运作风等问题上，我们容许多大的差异？

③公司内部的横向和纵向沟通有多少？

（2）理想中的企业总裁

①相对于实际运作的企业，总裁应该扮演什么角色，具有多少权限？

②除了维持总公司根本的运作之外，总裁应该提供什么样的附加价值？

③若以典型的控股公司为一个极端，高度综合集权的公司为另一个极端，我们希望通用处于这两个极端之间的什么位置？

④我们的“理想”，跟经济周期、对公司主管的信任或其他因素，是否能够配合，有没有冲突，如果有，怎样避免？

⑤有哪些决策我们确定要由总裁来决定，哪些要由企业负责人决定，又有哪些决策是必须先做判断（谁来做判断），才能够做决定的？

（3）理想中的企业幕僚（必须配合理想中的总裁和企业营运）

①要维持企业的存在，总公司必须做到哪些要求（例如财务报告、税务会计、股东的沟通等）？

②总裁要发挥理想中的什么角色及功能，幕僚单位需要什么样的行政工作来配合？

③我们希望总公司做什么工作来使通用多样化经营的各项企业能够维持一贯的做法？

（4）现况跟未来的理想是否能够配合

①公司政策及落实政策的运作程序，包括向下授权的情形如何？

②实际的管理做法中，有没有跟公司政策、流程相违背冲突的地方？

（5）如果公司规模扩大三分之一，运作更加复杂，总裁应如何提高管理效率？

①总裁召开会议的次数应该增加、减少还是维持不变？

②有哪些事情我们必须达成全体的共识？又有哪些地方我们可以信任个人的判断力，仅凭一个人的信息就让总裁做出综合的决定？

③要做出适时的决定，会受哪些因素影响？如果必须做出急迫的决定，会受哪些因素的阻碍？

④全体会议中，我们是太正式、太呆板？还是太随便、太有弹性？

⑤我们有没有足够的“开放”或“空白”时间，让个人能够更有效率、更从容地完成自己的任务？

⑥对于已经授权实施的事情，我们追踪检讨的情形如何？是管得太多、太少，还是恰到好处？

⑦我们是否有效地运用总裁幕僚？有哪些服务是我们需要但目前欠缺的？同样，总公司的行政人员运用情形如何？

⑧总裁通过纵向层级的报告，以及直接接触群众，如参与训练、参观工厂、圆桌会议等，这种沟通管道应该如何维持平衡？目前直接的接触是否太少或太多？

重新设计最高管理层后，下一步的工作就是落实了，每个员工都将被力争加入到改革的行列。

韦尔奇1990年曾这样说：“落实”是一个流动、弹性的观念，而不是一项计划。“落实”通常从一系列定期的“镇民大会”开始，让一个企业里跨部门的人员有机会面对面沟通，包括生产部门、工程部门、顾客服务部、全职和兼职人员、高层和基层员工等。这些人员在日常工作中，往往都是固守自己的岗位，根本难得有机会相互接触。

这些聚会的初步目的非常简单——打破行政官僚的积弊，诸如多重的审核关卡，不必要的公文、报告、例行公事、程序等。大家从最初的不习惯、不大讲话到百家争鸣、各抒己见，尤其是大家看到前面提出的意见都获得回音，已经采取具体的行动，所以更加踊跃。

行政官僚的积弊清除之后，下一阶段的“落实”活动就是要检讨每个企业中复杂的运作流程，保留重点而摒弃次要的东西，设计实行更简单、更有效率的做法。接下来，每个单位互相观摩竞争，公司也要跟全球最好的企业竞争，刺激所有的人不断提高卓越的标准。

“落实”活动应该由公司各阶层、各部门的人员共同参与，同时有内部专业人才或外聘顾问的指导。为了建立互信和心理认同，“落实”活动应该先从打破官僚积弊着手。以下是“通用电气医疗设备系统”落实行动的实例。

1988年秋，通用电气医疗设备系统(CENS)举行一连五天的非正式研讨会，以此展开落实行动。参与研讨会的员工，上从高级副总经理、集团主管特雷尼和他的幕僚，下至技术、财务、业务、服务、营销、生产各部门的非正式领导成员，约有50人。特雷尼挑选的非正式领导成员，都是在工作上愿意冒险、希望改变现状、对公司有重大贡献的员工。

这一革新措施巩固了先前改革的成绩，又为20世纪90年代通用电气的腾飞提供了一个崭新的平台，使其越来越年轻结实。

20世纪90年代早期，韦尔奇在执行了听证会计划之后，这位通用电气的首席执行官认定已经到了组织一个变革群体的时候了。他认识到自己不能单独完成此事，他需要助手。管理人员仅仅负责一个部门是不够的，他们还必须充当韦尔奇变革行动的先锋。通用电气从高层管理人员开始，把经理训练成有效的宣传者，让他们去宣传韦尔奇认为能使通用电气更精干、更灵活的变革。变革加速计划的目的是为管理人员提供必要的工具和训练，使他们能够将变革推广到整个公司。