克服变革中的抵制因素，及时变革

韦尔奇说过：“我们必须求新求变，不客气地面对那些来自没有耐心，顶撞体系的人所发出的挑战与质疑。”因此，作为青年管理者要变革，变革中重要的一点就是克服变革中的各种抵制因素。

青年管理者首先要做的是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转化和变革创造条件，然后调动各方面的积极性，依靠企业内部各方面的力量来完成重大的、根本性的变革。

但是，有些成员会因为安全、经济等原因抵制变革的实施。这时，企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现管理的革新，主要取决于青年管理者自身。青年管理者的预见能力、胆略和气魄，在变革中将起到决定性作用。

英特尔创建于1968年，以第三代内部存储器芯片奠定了其在市场上的王者地位，占据了市场上相当大的份额。当时英特尔意味着存储器，而存储器也代表着英特尔。

到了20世纪80年代初，英特尔在规模和质量上面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能的低价格，极大地冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的部分市场份额。

1984年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，订货单如春雪一般消失无踪。英特尔的总裁安迪•葛洛夫先是难以置信，接着只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条的时候，仓库的货物还在不断堆积。

英特尔期望着奇迹的出现，因为整个市场效益还不错，但是高质量、低价位、大批量生产的日产部件的竞争，使英特尔的销售一滑再滑，即使动用其他产品也无法填补竞争的消费了。英特尔的存储器仿佛一个大伤口，流血不止，它急需一种不同的战略来治疗伤口。

葛洛夫不断地开会、争论，却没有任何成效。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途的存储器。

而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是持续，英特尔的经济损失就越大。

1985年，英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。这一天，葛洛夫正在办公室里，意气消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿•摩尔谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”

此言一出，哥顿鼓励葛洛夫试试。葛洛夫开始了艰难地跋涉。他打算放弃存储器业务，但是他感到难以启齿，只能含糊其辞地与同事们商量这件事。因为在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还有必要存在吗？这简直不可思议。葛洛夫感到和哥顿商量是一回事，和其他人商量并积极地实行，又是另外一回事。

当葛洛夫和同事们商量这件事时，他态度犹豫不决。听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽词穷，同事们也想掩耳不闻。葛洛夫觉得越来越沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样，一些直接、明确的话被无意中说了出来，引起更多人的反驳。这样反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。

有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为他仍然处于探索“放弃”的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的但更倾向于放弃的回答，这些经理们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想象没有存储器的英特尔公司？”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”此言一出四座哗然。

在英特尔有两个如教条般坚定的信念，第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。这两条信念都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。

信念根深蒂固，因此英特尔的员工根本不可能豁达、冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他辞职了，选择了另外一份工作。在放弃存储器这一说服工作上，葛洛夫花了许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导人一个新的方向。而且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：

撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使变革措施在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。

将英特尔不做存储器业务的消息通告给予公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。

发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的386机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。

3年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现从“英特尔就是存储器”向“英特尔就是微处理器”的转变。