在企业管理中，需要质量管理，美国世界著名的质量管理专家戴明博士就此提出了著名的“质量管理要点”
（1）创造产品与服务改善是恒久目的。最高管理必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远目标的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
（2）采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
（3）停止依靠大量的检查，因检验出来已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法是改良整个生产过程，提倡流程管理的新方法。
（4）废除低价操作法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
（5）不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销，还是会计、人事、顾客服务及生产制造。
（6）培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准之上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否有效。
（7）督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。知道之后，管理者必须立即采取行动。
（8）驱走恐惧心理。所有员工都必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。
（9）打破部门之间的围墙。每一部门都不应是独立的，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
（10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
（11）取消工作标准及数量化的定额。把焦点放在质量而非数量上。
（12）消除有损基层员工工作尊严的因素，同时消除不知好坏的工作表现。
（13）建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会引发部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
（14）创造一个每天都推动一下的高层管理结构。
6个希格玛是韦尔奇的质量革命，也是所有的通用电气改革行动中规模最大的一次。
6个希格玛（σ)的概念最早由摩托罗拉提出，而让6个希格玛在短短几年内成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣的是韦尔奇。在商品经济环境下，“优质”已经成为大多数市场生存下来的一项基本要素，所有的企业都在寻找可以到达“优质”的成功地图。所以，韦尔奇找到了6个希格玛——6个希格玛不但告诉他如何成功，而且帮助通用持续发展。
那么，什么是6个希格玛呢？“希格玛”是希腊字母σ的读音。在管理上，希格玛“σ”被用来衡量质量所达到的等级水平。
6个希格玛是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度。6个希格玛成为通用电气的管理标准。如果一件通用电气产品或一套生产工序达到了6个希格玛水平，就代表着其质量已经登峰造极。
在希腊字母σ之前的数字，表达着重要的意义。如果6等于高质量，那么小于6的数字表示相对较低的质量。
1个希格玛=690000失误/百万次
2个希格玛=380000失误/百万次
3个希格玛=66800失误/百万次
4个希格玛=6210失误/百万次
5个希格玛=230失误/百万次
6个希格玛=3.4失误/百万次
7个希格玛=0失误/百万次
6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件。
实际上，6个希格玛是用一种数学方法计算每生产100万件产品有几件残次品，6个希格玛是最完美的状态——或者说是可能达到的最完美的状态。
6个希格玛的概念最早由摩托罗拉于20世纪80年代率先提出，推行6个希格玛之后的摩托罗拉发生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。伊梅尔特是除摩托罗拉和韦尔奇之外，将6个希格玛发扬光大的又一人。伊梅尔特认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境时才来寻求改善。
（1）6个希格玛不等同于传统品质管理方法
6个希格玛不只关注品质，同时也站在顾客及策略的角度来思考，它有完善具体的架构，也提供应用工具。6个希格玛最特别也是最吸引全球企业的地方，在于这个名词本身就具备了相当丰富的内涵。它不仅是愿景、目标、方法及工具，同时也是一套明确的管理方式，它让所有的人更明确要做的、做到什么程度。其他质量管理方法都无法提供这些具体的施行项目。
（2）6个希格玛的推动是自上而下的
一般说来，企业要推行6个希格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标制订一套策略，针对主管进行训练，让他们学习分析及运用6个希格玛的工具；并在负责专案的同时，大量培训员工学习新技能，成为产品持续改进的力量。
（3）6个希格玛适用所有企业流程
6个希格玛的管理是全面的，而非只是用在产品的流程上。例如将收款或采购的过程规格化，就可以达到6个希格玛；至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到6个希格玛的标准。基于这个原则，所有的企业流程都可适当地量化，加以统计，达到6个希格玛的要求。
（4）实施6个希格玛的五个步骤
企业推行6个希格玛有很多的工具和方法，最常见的是一套包括五个步骤的改善程序：定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。
①定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。
②度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备6个希格玛实际推行经验的人来带领员工进行。
③分析：80%的问题通常由20%的错误造成。为什么自己的公司只能做到2个希格玛？到底哪里出了错？这才是企业主最关心的问题。在这个阶段，必须应用许多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量。这也是6个希格玛当中非常困难的部分。
④改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是以最佳解决方案来改善现状。
⑤控制：通常活动在刚进行的时候，总是有声有色的，但是过了一阵子，热度退去，又恢复原来的样子。因此，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。
（5）6个希格玛是一种思考的模式
6个希格玛是一种态度和思考的模式。沉浸在6个希格玛原理中的人，常会不由自主地想将生活周遭的事物，用6个希格玛的方法来加以改善。要让品质的观念植入每个人的日常生活是非常困难的，毕竟人们都喜欢过轻松的生活，不愿意做额外的工作。因此要不厌其烦地对员工进行引导，让他们了解到，这就是环境，以前品质好像是一个神圣的名词，现在是基本要求。别人都在做的时候，你不做就无法生存。与其落后于别人，不如早一点来做，才能获得领先的差距，确保竞争力。
在道德劝说之外，制度也是不可缺少的。为了贯彻6个希格玛管理理念，确保每个人的投入，大棒和红萝卜永远是领导者不可少的工具。杰克•韦尔奇对员工说：“如果不跟着公司的目标一起前进，就另谋出路。”他还要求全球120位高级主管为6个希格玛的成败负责。他们每年分到的奖金，有40%取决于6个希格玛的施行成效。
（6）决定6个希格玛成功的重要条件
通用达到今天的成绩绝非一蹴而就，必须有以下几个重要条件的配合。
①领导者的支持与参与：“领导者的支持是决定6个希格玛能不能成功的最重要因素，如果领导者自己都不注重品质，不愿带头体会6个希格玛，成为一种典范，谁愿多做额外的工作？”“它几乎占了成功要素的95%。”韦尔奇说。
②必须持之以恒：通用在改革的第一年就亏损了三四千万美元，如果当时就放弃，就不会有现在的成绩。有些企业每一年都变换几种不同的管理方式，这样做是不会成功的。
③要有全职的架构：即使上完课，很多人可能还是不懂，这时完整的黑带组织，可以牵着所有人的手向目标迈进，而不只是几个懂得6个希格玛的人负责解决所有的品质问题。
④要有愿景:《财富》杂志曾对全球CEO所做的调查表明，通用荣获“全球最受尊崇企业”的第一名，这已经是通用连续第四年获此殊荣。对通用来说，实施6个希格玛的目的就是要成为全球最顶尖的企业，这样的成果，又将成为新的动力来源，二者相辅相成。
（7）6个希格玛带来巨大的财务效益
对企业来说，耗费成本推动品质改造的运动，正是着眼于企业在精简运作流程及改善品质之后所能得到的好处。通用现在的做法是将营业上增加的收入、降低的成本以及提高的生产力等总和计算，不再限定个别专案一定要获利多少，而是把重点放在培养组织员工学习6个希格玛的思考模式上。通用把眼光放得很远，等到每一个人都学会了6个希格玛方法，应用在工作以及服务当中时，潜移默化所带来的效益绝不是个别的专案可以计算的，即使采取了这种“普度众生”的态度，在2000年，通用还是借由实行6个希格玛省下了30亿美金。相对于大约7亿美金的成本，这样的成绩确让其他企业又忌妒又羡慕。
对大多数普通企业来说，6个希格玛是可望而不可即的。但这不能成为企业和青年管理者停滞不前、逃避责任的借口，通用只有一个，但通用的精神可以被我们广为采用，在这里6个希格玛已经成为一种精神、目标以及做事情的态度和方法。如果青年管理者都能持这种工作态度，6个希格玛就不再是神话。
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