组织内信任关系被损坏的方式

组织内信任关系被损坏的方式

组织：他们没能坚持说真话

在组织内，诚信是一种稀缺资源。很少有首席执行官能在组织内遇到敢于说真话的人，大多数首席执行官自己就不希望组织中有这样的人。但是，当这些首席执行官都不指望级别较低的职员能说出需要被说明的真相时，他们还能真正信任其高层团队吗？

在许多组织内，说真话和职业发展往往是相违背的关系。许多首席执行官能容忍的只能是虚假的质疑者，这种人并不是那么有威胁力，必要的时候会让步，并且心里非常清楚应在多远的距离推动事情的进展才是安全的。这样，首席执行官们会自我感觉良好，认为自己能以开放的心态接受质疑，而且每个人都能经历拥有权利的激情。

令人悲哀的事实是：在许多组织内，说真话和职业发展往往是相违背的关系。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其《从优秀到卓越》一书中展示了他对“从优秀到卓越”的成功企业所作所为所做的调查。^③“卓越的”企业是指那些在过去15年内，平均累积股票收益达到大盘股指的6.9倍的企业，这个增长速度是通用电气的两倍之多。他发现的具有诧异性的因素之一是“卓越的”企业都能“勇敢面对残酷的现实”。

总体上说，这意味着要创造一个人人讲真话和听真相的环境。吉姆·柯林斯列举了一些极不寻常的发现：

●有魅力的领导者可能是负债，也可能是资产，因为他们个性的强弱决定了人们是否敢于对他们说真话。

●除了设计愿景，领导力还要号召人们勇敢地面对残酷现实，在此基础上采取积极的行动。

●在激励成员上花费时间和精力是一种浪费。关键是不要打消他们的积极性。最好的企业有一群卓越的员工，他们能自我激励，而打消他们积极性的主要方法之一就是无视事实真相。

对于经验而不是直觉的重视

在组织内，我们都期望用事实说话。我们在获得的信息基础上进行逻辑推理，而且只有当别人用充足的事实支持他们的判断时，我们才能相信。我们往往倾向于相信数据而不是人们的直觉。

当然，这些与信任并没有必然的关系。当我们强烈地感觉某事是正确的而且愿意贯彻这件事（这往往指一个新的经营想法，也许它还不能用事实证实，但直觉上认为它是正确的）时，还有当我们并没有获得某人过去的经历记录而凭直觉雇用某人时，或者相反的，当某件事情尽管有数据的支持，但总觉得可能有误时，这些都是信任在起作用。罗杰斯·哈里森（Roger Harrison）深入地研究了信任与直觉之间的问题，研究结果写在《咨询者历程》一书中：

和许多管理人员和咨询师一样，这些年我已经从纯粹依靠理智转变为也相信自己的直觉……我成长的大家庭里大多数成员都是科学家和工程师，他们都只相信实证和理性，感觉常被掩盖和否定。我早前就知道直觉上的灵感不过是不理智的幻想或者情感上的波动，尤其当这种直觉有关我自己的需要或他人的动机、感受和意图时。很长一段时间内，我们都认为建立在直觉基础上的事情都是思维散漫或者懒惰造成的产物，现在想来，真是令人吃惊。如果说有什么东西值得进一步了解，就值得从经验上进行研究和分析！^④

伦敦的《地铁报》现在已经成为世界上发行量最大的免费早报。成功运营这份报纸的麦克·安德森（Mike Anderson）曾看到这种形式的报纸在瑞典运作良好，便认定这在伦敦也一定适用。他成功地增加了七倍的广告，同时收入也极大的增加。他并没有为这些改变做专门的调查。他只是认为这样可行，而且事后证明的确可行。如果此次决策要建立在市场调查的基础上，那么这次巨大的成功可能根本就不会出现，因为数据不可能会支持广告会呈现这么大的增长率。麦克信任自己，也相信这种方式一定能成功。

在西方企业，我们一直将科学、逻辑和数据奉为理解问题惟一可靠的方式。但是，大家越来越意识到科学并不能得到所有的答案或者惟一的答案。在东方世界，企业更加尊重精神上的东西。在香港地区，如果有企业在迁移办公地点或重新装修办公室时没有请风水先生来看，一定会被认为是愚蠢的企业。东方的文化能将理性和直觉同时融入到人们的生活和工作中。在西方世界，人们对于潜意识、直觉和精神等（无论你怎么定义它们）的兴趣还完全没有产生。

在评论约瑟芬·约斯金（Joseph Jaworski）的书籍《共鸣：领导力的内在机制》中，威士国际组织的创建者、已退休的前总裁和首席执行官迪伊·W.霍克（Dee W.Hock）写道：

《共鸣：领导力的内在机制》一书是用心和用头脑写出来的杰作，它是关于一个男人在下世纪我们必将前往的一个地方的历程。约斯金的生活显示，巨大的文化和制度变迁在未来的居住需求的刺激下，能随时、随地在任何人身上出现，即使那些从旧体制中受益很多的人也会如此。^⑤

开始信任不一定经过证实的事物是我们成长和发展的重要步骤。另外，对于那些想要开发新鲜事物和创造像约斯金这样成功的人来说，要做到的是有时应信任你的内心感觉并承担相应的风险！

信任你的内心感觉（或者直觉）还并不是大多数组织做决策时的正规方式。事实上，我们常常这样行事，但事后还要在我们直觉的基础上包裹一些符合逻辑的、有数据证实的证据。

流程凌驾于关系之上

用好流程取代好关系的地方是很少有信任的。我们需要有担保才能相信某个人或某个群体。即使像亚马逊和eBay这样被信任的电子商务公司都尤为关注人性化的沟通和客户服务，当然，它们也都有高效的流程。不管这些流程是多么优越，人们都更情愿在需要的时候能跟真实的、有生命的人进行交流。在线银行的提供者也已经意识到了这一点，并开始提供24小时运行的呼叫中心，以便无论白天或者夜晚的任何时候都能有人解答消费者提出的疑问。

开始信任不一定经过证实的事物是我们成长和发展的重要步骤。

桌上的死鹿

每个人都见到过死鹿，没有人想提到它。但是，它却实实在在地摆放在那里，开始散发出气味。它摆放在那里的时间越长，散发的气味越重。但仍然没有人动它。

这头死鹿的死因就像是人们不想（或者不敢）面对所造成的问题。很可能这个问题是与政治高度相关的，是老板不想解决的，或者某人在以前曾经提过，但因此而遭到训斥的。

忽视死鹿带来的这个问题是它传递出一种信号，表明开放的和真诚的交流在这里是不被容许的。因此，具体负责的人不认为死鹿的问题能得到解决，而在组织中工作的其他人也知道如果他们提出相关意见是要冒风险的。

躲避冲突

逃避所有的冲突意味着逃避某些很明显能对建立有效的关系及相应提高生产力产生作用的问题。回避冲突的时间越久，产生的不信任感就越深厚。

幼儿园的共有特性

组织对于其员工的交流方式常常具有非常明显的特征。你可能见到过发送的电子邮件或备忘录，比如，其特征是都没能逃脱冗长的样式（本来简洁明了还能有助于削减成本）。电子邮件或备忘录里的废话非常多，辞藻都经过了精心的挑选。这样做根本没将别人看做是成人，而且具有讽刺意味的是每个人通常都能从中体会言外的真实含义。信任只有在进行真诚的沟通时才可能建立和保持，尽管有时表达的信息不那么动听。

得　宠

老板总是会有一些宠爱的人，或者因为这些人取得了非常优异的业绩，或者因为这些人是老板招聘进来的，还有一些其他原因。得宠还有可能是因为受宠的人说话做事使得老板感觉良好：通常是不自觉地产生自我陶醉的感觉。

在《哈佛商业评论》上发表的《信任的杀手》一文中，罗伯特·盖尔佛德（Robert Galford）和安妮·丝伯德·爵皮尔（Anne Seibold Drapeau）写道：

假如有一个企业里允许受宠的人违反规则，而要求其他所有人都服从命令。作为经理，你就得考虑为了留着有才能的员工而让他们遵照不同的规则是否值得。问题在于你在度量时没有考虑到你可能招致组织其他人员的嘲讽。^⑥

最后，“管理”

有趣的是，大多数组织仍然使用与工业革命后就已出现的管理等级相同的框架。当前，已经出现了许多种不同的管理实务和理论，大致可以划分为“科学的”和“人际关系”两大管理派别，但是，从根本上看，管理的理念并没有发生太大的变化。

“管理”一词来源于法语中的单词“manege”，表示套在马头上的套环，这样驯马者牵住套环上的绳子，挥动着鞭子，就可以让马前进。潜在的观念是：所有的管理思想学派，或多或少的，不管出于什么原因，都认为需要在人们身上施加某种控制因素，才能确保他们能为了组织的利益而努力工作。

科学学派的管理形成的基础是认为，人们从本质上不能被信任，必须对他们实施控制，告诉他们做什么，将工作分化成小块的任务后再分配给他们，然后给予他们一定的奖励刺激（通常是金钱上的），这样才能使得他们有效率地工作。

人际关系学派的管理基础是认为人们从本质上讲是能够自我激励的，而且都想把工作做好。管理人员的职责就是通过确保员工的工作有趣、能让他们自己做决策、不断与他们交流和向他们授权等方式对他们进行激励。

大多数组织会同时运用这两种方法，在过去60年间，管理的潮流一直在这两种学派之间摇摆。全质量管理（Total Quality Management）曾试图进一步改进科学学派的管理方法，运用此学派一些好的方面，同时运用的方式要能得到大家的支持。在兴盛时期，企业通常会赞同并开始运用人际关系学派的方法，比如自我管理的团队和授权。随后，当整个经济进入衰退期，贸易状况恶化时，严密的监控、严格的业绩评价措施额重组就会重新盛行。

事实上，所有这些“管理”理论的基础理念都是假设人们是不能被信任的，不认为他们会：

●做正确的事情

●努力工作

●会乐于在工作上奉献全力

●有能力胜任工作（或者当他们不能胜任时还敢大声吹嘘）

●能与他人建立必要的合作关系

一些控制方法被明显地标注为是必要的。但是，信任和控制是不相容的，因为要让信任存在，就得有自由。“管理者”这一概念从本质上就与信任别人的理念相对立。在大多数组织中，管理者的工作就是控制和监督别人及这些人的工作。其基本假设是没有管理，组织就会陷入混乱。事实上，如果不进行管理，组织也未必会自动陷入混乱。当你不施加领导力时，你可能发现情况就是这样的。

如果你信任别人，你就是假定他们是可靠的和负责任的，从而，在合理的边界下，这些人会乐于提供帮助。这同“盲目信任”不同，“盲目信任”是对现实情况的完全忽视。组织中的现实情况是承担了责任、达成了协议，就要积极地工作。设置好了这些“边界”，就能保证任务的完成。

在芬兰有一家非常著名的企业，它因为摒弃传统的、以等级层次为基础的公司体制而获得成功。这企业的理念是大多数人都想获得成功，乐于让员工承担责任，让大家都说出自己对成功的定义，这就是SQL服务有限责任公司。它是一个协议明确而且不需要管理的公司。2003年在伦敦召开的一次会议上，这家公司的总经理莉萨·爵洛尼（Liisa Joronen）说：

你要让员工自己思考和做决策。不要用老板、规则和严格的工作状况阻碍他们的道路。毕竟，目标的实现是最为重要的，而且，这对于人们的主动性和创造性都很有好处。

爵洛尼女士认为，高度的客户满意度是与员工满意度相互联系的，并且这两方面是获得较高利润的最佳途径。她的企业就是鲜明的证据，证明目标、信任、创造性、持续的学习、自由、责任、快乐和企业成功可以全都同时存在。

事实上，信任和控制是不相容的，因为要让信任存在，就得有自由。“管理者”这一概念从本质上就与信任别人的理念相对立。

SQL公司为了给它的客户提供最佳的清洁服务，企业的管理层和清洁团队制定了自己的目标。管理层给予的是支持，而不是控制，鼓励清洁团队独立自主地开展工作，为客户提供所有他们需要的相关服务。

SQL公司是世界上赢利最高的清洁公司，回报率达到投资的42%之多，而且每年的增长率都在12%～20%之间。爵洛尼女士说在她的员工眼里，惟一能被称做“老板”的是他们的客户。

SQL公司的例子明确地说明了领导者对于建立组织内的信任文化环境的重要性。由于这是一个至关重要的因素，所以，我们将会用整章的篇幅说明领导力问题。