来自被信任者的经验

建立客户忠诚度：来自被信任者的经验

除非客户信任品牌及其产品，否则建立和保持客户忠诚度是不可能实现的。下面有一些建立客户信任和忠诚度的具体案例。有一个案例中，企业刚从信任的大崩溃中恢复过来，信任的缺失不仅使它失去几乎所有的生意，而且损坏到整个医药行业。

服务于大众的酒店：里茨—卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）

通过利用信息技术和对其所有员工的培训，里茨—卡尔顿连锁酒店发展成为最成功的豪华酒店之一，为客户提供非常人性化的服务。里茨—卡尔顿酒店的战略非常简单，绝没有什么特殊之处，就是：通过提供可靠的（或者被人信任的）和有特色的服务，以及富有竞争力的价格，使它与其竞争对手相区别。

被里茨—卡尔顿酒店采用的方法[使得酒店因其服务质量而赢得了享有声望的“鲍德里奇奖”（Baldridge Award）]得以成功就在于其强调几大主要原则，所有这些原则形成了有效领导力、成功的管理和执行技能综合的基础。首先形成了一种高效的、人性化的服务愿景，然后是员工都愿意奉献个人才智，提供高质量的服务，以实现这一愿景。IT系统实现了商务流程的标准化，组织的文化变得非常强调捕捉和传递有关每一位客户的有用信息，并能重复使用获得的有关内部流程和客户需求方面的信息和知识。这些都说明了聆听市场的必要性，快速专注于人、信息和流程并提供高度个性化的和体贴的服务的需要。

企业当前的挑战是要无差错地运作整个酒店，还要通过精细化的市场战略留住它的所有客户。为了实现这一点，里茨—卡尔顿酒店花费了数年时间积累更多关于其运作流程的全面知识，积极将技术与个人的技能和创新力相结合。在实际运作时，它做到了记录下每个客户的喜好，使用各种类型的信息系统收集、存储信息，以及必要时的信息传递。例如，在每家连锁酒店，员工会观察顾客，记录下他们的喜好，并将这类信息存储在全公司范围内的信息网络中。这能保证其他员工对信息的使用，从而提供最为人性化的服务，巩固了与其客户的关系而不被竞争对手抢走客户。当客户登记入住时，他们能获得自己喜欢的房间和位置，在他们逗留在里茨—卡尔顿酒店的整个期间，管理人员会仔细观察每一个客户的所有细节，从而酒店提供的服务真正具有人性化，包括提供特别的枕头、客户喜欢的饮料、喜欢看的报纸，等等。

里茨—卡尔顿酒店的方法是批量定制（Mass Customization）影响力的一个极好例子：要能快速、有效和保证利润地提供满足每个客户的各种产品和服务。

宜家家居（IKEA）架设起了它的全球方法

宜家家居从20世纪40年代在瑞典建立以来，它已经成长为一个销售独具瑞典特色产品的全球性组织。宜家家居认为自己能在不同国家的民族文化（之间的差异就像俄国与科威特、加拿大和马来西亚的差异一样大）生存并已成为其中的一部分。具体国家的销售网具有各自的特性，但是，组织强调宜家家居的标识无一例外地使用蓝色和黄色，就像瑞典国旗上使用的颜色一样。产品既有瑞典所特有的，也显示其所在市场的特点；产品既有通用性，也有独特性。

宜家家居在其国内市场获得成功后，在20世纪70年代和80年代快速扩张到欧洲。它们以同样的方式销售同样的产品，还打破了零售业的一些传统规则，其中的一些规则现在已经在全球范围内被打破；许多企业不再告诉消费者“我们扁平封装我们的产品是为了运输和存储产品时更容易和便宜”等想法，因为这样说似乎忽视了“客户第一”的规则。

当宜家家居于20世纪80年代向北美市场扩张时，他们发现在全球市场上销售普遍的产品并没有单一的模式。与他们在欧洲的经历相反，他们在北美开张的新店并没能快速赢利。宜家家居从困难中认识到，全球市场的出现和对各国文化中的观念的接受并不是实施普遍解决方案时的全部法宝。

在北美，宜家家居意识到，它必须将其传统的瑞典设计和低价供货与消费者需求和愿望方面的具体反应相结合。例如，它在美国市场上改变了其家具的结构，使橱柜的抽屉更深，以满足消费者容纳更多针织品的需求。另外，为了更好地符合消费者的喜好，还销售双人大床，测量大小的是英寸，而不是厘米。到1997年，宜家家居在美国市场上销售的近一半产品来源于当地，而且销售的总产品中近1/3是专门为美国设计的。同样，在近几年打开俄罗斯市场时，它在面对俄罗斯的网络上展示的产品与那些在欧洲其他国家展示的产品有着很大的差别。

宜家家居获得的第一点经验是企业在不同文化下扩张不能依靠通用的解决方案。尽管我们可能变得更加国际化和折衷化，但我们仍然保留自己的特色和专注于自己的品味。

宜家家居在将产品和服务的通用性和独特性相结合方面并不是独一无二的。例如，在将Focus车型开发成国际性的汽车车型时，福特汽车公司也遭受了其早先试图将Escort车型作为通用产品的失败。这款车型也许是差不多的，但在细节上（比如，镶边装饰以及悬架弹簧和其他装置构成和系统）进行了改良，以满足各个市场上的不同需求和不同环境条件基础上的适用要求。类似的，MTV已经从一种提供24小时电视音乐的通用性事物变成为一种在各个市场表现各自差异的东西。在欧洲，现在它能提供不同的语言电台，这不仅使得MTV能满足各地的需求，而且使其进入当地的广告市场，产生了地方上的额外收入。

品牌常常被它们的管理者挑剔，甚至更令人悲伤的是，被滥用。这掩盖了一个事实，即一个品牌的价值就是消费者获得的认识。现在，的确值得重新回忆前面提到的英国的一项调查，其结果是现实中许多消费者愿意多花30%的费用购买被信任的品牌推出的新产品，也不会用少30%的钱买没有品牌的产品。

随着商业的全球化和文化的明显融合，索尼、麦当劳、宜家家居和美国有线新闻网络等全球性品牌的出现，成功的战略促使灵活性和差异性的增加，这样才能创建信任和理解发展、繁荣的环境。成功的全球性企业有共同的竞争策略和品牌，但在具体的环境里也使用独特的解决方案。因此，它们能结合各地很大程度上因文化差异形成的需要和需求。为了成功地实施这些方案，组织需要成为具体社团里的成员，了解各地消费者的品味和期望。最基本的，这样至少能防止试图在伊斯兰国家销售“汉堡包”的错误。更深入讲，在相互理解和尊重的基础上，有利于形成建设性的关系。管理者向海外消费者销售产品时要回答的问题包括：

●我该怎样理解其他人持有的价值观？

●我自己的价值观应该如何表现？

●我们该如何分享共同的价值观？

联邦快递公司（FedEx）（不是Fed_-up，即受够了）及其开放性的价值观

联邦快递或者FedEx公司总部位于田纳西州的孟菲斯，是一个在全球范围内提供各种货物递送服务和供应链解决方案的集团公司。这家公司实现了包裹和信息递送的完全革新，到现在，每天有200000名联邦快递的员工和合同工在处理上百万的货运。

联邦快递公司的价值观是为客户提供尽可能多的货运途径，使自有资源尽可能适应市场和客户的需求，必要的时候还要转化资源。现任总裁和创立者弗雷德里克·W.史密斯（Frederick W.Smith）总结了另外两点企业经营的经验：消费者要相信他们的包裹一定能及时到达，以及他们非常看重货物发送过程中的信息。当消费者与联邦快递公司进行合作时，他们相信这家公司一定会按期交付。为了实现这一挑战，联邦快递公司培育了一种深入的、以人为导向的文化，强调每个员工的业绩事关企业全局。由于持续关注聘用和留住高级人才，联邦快递公司累进的政策和待遇，以及激励人心的工作环境都为人们广为接受。联邦快递公司热情为客户服务的态度和开放性带来了卓越的成绩，见表7.1。

表7.1　联邦快递公司服务带来的巨大增长

资料来源：经济学人智库（Economist Intelligence Unit，EIU）。

强生公司（Johnson & Johnson）：放弃短期利益以保持消费者信心

这是一个极具戏剧色彩、而且幸好很少发生的企业案例，由于一些消费者使用此公司的产品之一后丧生，它差点失掉了消费者对它的所有信心。这一案例发生在20世纪80年代早期，这种产品现在是美国止痛药市场上最主要的用品之一。

1982年，强生公司旗下的子公司麦克尼尔健康消费品公司（McNeil Consumer Products）面临一场危机，有七名家住芝加哥曼哈顿西区的人突然死亡，而他们每人在死亡前都刚服用了加有氰化物的超强度泰勒诺胶囊（Extra-Strength Tylenol Capsules）。

这种有问题的胶囊被发现每粒中含有65毫克的氰化物，而足以使一个人死亡的氰化物数量是5～7微克，这就是说，调制这种药的人使用了超过正常需要量10000倍的毒性物。针对这一中毒事件，西北社区医院的院长托马斯·金（Thomas Kim）博士说：“受害者根本没有生还的机会，他们在服药的几分钟内就会死亡。”

强生公司面临一个重大挑战，它不仅要挽救这种产品，还要挽救整个公司的诚信。

国家立即公布泰勒诺的危险警告，相关产品也受到了警告。警察敦促芝加哥州方面利用各种扩音设施宣布这一警告，同时，三个国家电视网在它们的晚间新闻广播时都报告了因服用这种有害的药品导致死亡的事件。一天后，食品和药品管理局建议消费者在“芝加哥系列中毒身亡事件未被澄清前”不要使用泰勒诺胶囊。

麦克尼尔健康消费品公司调查发现，并非所有的工厂都错误地添加了超量的氰化物，尽管这些工厂可以获得这些毒性物质。强生公司的一位发言人告诉媒体，公司实行了严格的质量控制，并向媒体展示了这种有毒药物并非是由其工厂生产的。因为这种添加了氰化物的泰勒诺只在运输船上（来自强生公司的工厂）和芝加哥地区发现，所以权威机构得出，当泰勒诺到达伊利诺斯州时，这种中毒事件就应该发生了。

这种有问题的胶囊来自四个不同的制造点。有证据表明，在过去的数周或者数月，这些药物就是来自这些地方的仓库。在一瓶这样的药物中，有的有5粒或者更少含氰化物的胶囊，可能有那么一瓶内就有10粒，它们被随机地调制，然后进入芝加哥地区五种不同商店的货架上进行销售。看上去，要对死亡事件承担责任的人花费了不少时间分配这些瓶装药。

关于含氰化物的胶囊的公布立即引起了全国范围内的恐慌。这个国家各个城市的人们都怀疑自己是否氰化物中毒而要求到医院治疗。

出现这次危机后，强生公司面临的真是一个大难题。它需要找到解决乱改药方的最好办法，要既不损坏公司的名声，又不损害这种赢利最多的产品——泰勒诺。许多营销专家认为这种品牌注定了会被公众怀疑它的安全性。“我认为人们绝不会再购买叫这种名字的药品，”广告总监杰丽·黛拉·菲米娜（Jerry Della Femina）在危机发生的几天后对《纽约时报》说，“可能会有广告界人士认为他能解决这种问题，如果强生公司聘请到这样的人，我就会去雇用他，因为这样，我就可以说服他将我们的水冷却器用做冷酒器会更值得。”

黛拉·菲米娜错误地假设泰勒诺再也不会销售。但是，它不仅仍然是美国销售量最高的非处方药品之一，而且，它重新进入市场所花费的时间非常短。

强生公司的高层管理人员在关注自己企业的利润和其他财务问题之前，首先考虑给予消费者安全感。董事会在召开会议时围绕是否完全收回所有这种产品进行了非常激烈的辩论。一些经理认为没有必要这样做，因为他们已经证实了受污的药品只发生在很小的区域，因此，只需收回这些区域的产品。但是，首席执行官决定撤回所有产品，必须由企业承担大家不要看到的财务损失，这样，才能向消费者表示，消费者的安全是强生公司首要的考虑因素。他通过处理泰勒诺事件向企业各级人员强调了公司的价值观，即他们称做的“我们的信条”。

没有危机管理计划适合于处理泰勒诺中毒事件，因为没有管理层会设想过或者准备应对这么大的灾难性事件。因此，强生公司只得求助于他们的信条。“正是这一信条促使我们快速做出这样的决定，最终导致快速恢复。”强生公司当时的总裁大卫·R.克莱尔（David R.Clare）说。

这一信条在20世纪40年代中期就已确立，提出者是领导强生公司50年之久的罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）。连约翰逊自己也不知道他创立了一项卓越的公共关系管理计划，他认为企业应对承担的社会责任建立在通常的销售和赢利之上。福斯特（Foster）解释说，在这方面，约翰逊已经通过其产品、员工、员工工作和生活的社区，以及股东表现了企业对消费者和医药行业要承担的责任。约翰逊认为，如果他的企业认真承担这些责任，长期来看企业一定能获得发展。他认为这一信条不仅符合道德观，而且也是为企业长期利益着想。

当泰勒诺危机出现并随着时间的推移变得越来越严重时，高层管理人员就将这一信条作为指导。正如这一信条所强调的，强生公司最重要的是要对公众的利益负责。

公司立即通过媒体通告全国消费者，请他们不要再使用任何类型的泰勒诺药品。强生公司停止了泰勒诺药品的生产和销售，并召回市场上的所有这类胶囊，总共为3100万瓶，零售价值超过1亿美元。

这是大型公司处理危机的不寻常做法。在许多类似的案例中，企业常常首先做的是财务上的考虑，最终往往比它们如能立即承担责任在名誉上遭受的损失更大。有个很典型的例子是佩里尔资源公司（Source Perrier）曾遭遇的危机，当时在此公司的瓶装水中发现了苯。这家公司不但没有承担责任，反而宣布说这次污染是因为一次无意的事故。之后，它也只召回了北美极少部分的佩里尔瓶装水。

当在欧洲的瓶装水里也发现了苯时，佩里尔资源公司面临尴尬境地，它不得不宣布在全球范围内召回这种瓶装水。很明显，全世界的消费者已经多喝了数月的这种被污染的水。这家公司因此受到媒体的严厉抨击，认为它毫无诚信，也不关注公众安全。

与此相反，强生公司受到媒体的赞扬，因为它对社会负责任的行动。除了全国范围内的警示和将泰勒诺药召回，强生公司建立了与芝加哥警局、美国联邦调查局及食品和药品管理局的良好关系，使得能很快查出在泰勒诺胶囊中掺假的人和防止进一步的危害。

杰丽·奈特（Jerry Knight）于1982年10月11日发表在《华盛顿邮报》的一篇文章赞扬了强生公司对公众的诚实。“强生公司有效地表明一个大型公司应该如何处理灾难……它与三哩岛核电站（Three Mile Island）事故不同，后者使得此公司遭受了比事故本身更深的损失。据报道，这家公司除了弄清死亡的人数外没有做其他任何事情。而强生公司的管理层所做的是传递这样一种信息，即公司是坦白的、深感懊悔的和富于同情心的，致力于找出真凶和保护公众。”

强生公司还提供更换服务，所有购买泰勒诺胶囊的人如果愿意可以换成泰勒诺药片。据估计，至少有上百万瓶的泰勒诺胶囊正放在消费者的家里。尽管这一做法花费了强生公司数百万美元，而且可能在召回的胶囊中可能再也没有一点氰化物，但公司按照自己的信条做出这种选择恰恰保住了公司的名声。

在中毒事件发生前，对泰勒诺胶囊的广告预算非常大，此药已成为美国替代阿斯匹林最好的选择，这一产品已经获得非处方止痛药37%的市场。由于它是强生公司最大的赢利产品，此公司发动了广泛的营销和促销计划，使泰勒诺重新回到美国止痛药销量第一的位置。

董事长詹姆士·E.伯克（James E.Burke）说：“关于此药的恢复，它的确要花费一定的时间、一定的资金，而且会遇到困难；但是我们认为是一种道德推动力和积极的因素要使泰勒诺恢复到事前它的卓越地位。”

在当年11月，也就是芝加哥发生突然人员死亡事件，并在全国曝光后不到六个星期，强生公司的子公司麦克尼尔健康消费品公司在新泽西州的销售推介会上，发布了它为恢复泰勒诺的公共关系计划，有五大主要因素促成了麦克尼尔以及强生公司恢复了正常：

●当年11月，泰勒诺胶囊被重新投入生产，但外壳是三层封闭的、防止污染的新包装物。当年12月，这种新产品开始出现在各个市场的货架上，这使得麦克尼尔健康消费品公司成为第一个对食品和药片管理局的新规则和全国防污染包装命令做出反应的首家医药行业的企业。

●为了劝导对这一牌子的药片有戒心的消费者重新恢复这一药片的使用，麦克尼尔健康消费品公司给任何可能购买泰勒诺产品的人提供抵用2.5美元的优待券。

●麦克尼尔健康消费品公司的销售人员计划通过实施新的价格政策恢复泰勒诺的入库和上架水平，给消费者的折扣高达25%。

●他们还开始实施一种全新的广告活动，这项活动于1983年开始投入使用。

●最后，强生公司聘用了超过2250名销售人员到各个医院向人们推介这种新产品。在推介活动中投放了上百万美元资金，以支持泰勒诺重新投放市场。

结果是，恢复工作取得巨大的成功，一场潜在的灾难反被转化获得消费者比危机前还要多的信任感的良机。

组织如何成为一个受人信任的品牌

Orange公司品牌运营部副总裁杰里米·戴尔（Jeremy Dale）

客户忠诚度是Orange公司成功的关键。在当今的商业社会，企业日益将他们的注意力放在了建立客户忠诚度上。忠诚度是建立与消费者的良好关系的结果，而建立持续良好的关系的基础就是信任。

无论何时，都必须获得信任。客户对某个组织信任的水平并不是一成不变的：它会发展，也会衰减。将来，最成功的企业将是那些能建立消费者的信任，以及在此基础上的客户忠诚度的企业。

Orange公司的品牌就是建立在信任的基础上。信任的获得就是要为消费者做正确的事。每秒钟的广告促销、不吝啬优惠购物券的发放、电话通知后24小时内无条件更换，这些只是Orange公司乐于为它的消费者做正确事情的可以看到的极少一部分。在一个充满了虚假承诺和隐性收费的市场，消费者都乐于接受值得他们信任的公司。零售商可能会说，现在有两类人：有一类人进来说“要买一部移动电话”，另一类人说他们想“加入Orange公司”。Orange公司变成了一种潮流。

如果说明显地为消费者做正确的事在建立信任的基础中至关重要，那么，持续地累积这个基础则对于保护这个基础非常必要。消费者需要相信一个公司不仅在为他们“努力”，而且会持续这么做。不能说，一次让消费者获得利益，而另一次却损失了利益，双方的每一次交易都非常重要。企业需要坚决杜绝错误的发生，因为每一次不好的经历都会消除一些消费者心中已有的信任感，而相反，每一次好的经历都加深了信任的痕迹。

在任何关系中，总会有一些决定性的时刻，而对于信任最为关键的时刻莫过于当事情出错时。当某东西将要威胁已经存在的信任时，同时也是一个企业建立更近一步信任关系的最佳时机。如果问题得到妥善解决，消费者受到人性化的对待，则他们会认为他们对于这家企业的信任是值得的，这是信任得到巩固，并进一步加强。

我的经历是一家企业处理问题的方式远比最初的问题本身更能决定最终的结果。如果问题处理得好，则积极的后果远远超过最初问题的消极后果。但是，如果处理不当，则通常比问题本身更能造成消费者的不满。

绝没有理由糟糕地对待消费者。我曾经听到一个关于某企业的有趣故事，这家企业推行对其员工对消费者的态度采用零忍受度的方法。这是一家大型的人身保险公司；它有好几百万的客户，每年也会受到72000宗消费者投诉。但第二年，这个投诉数量已经下降到312宗，再下一年还不到100宗。它通过引入一条规则实现了这一目标。公司的看法是，假如有许多电话是来自那些刚刚失去爱人的人，则没有理由不给予他们足够的关心和同情。他们引入的规则是如果任何一名员工遭到投诉，则这名员工的上司就应在第二天上午亲自去拜访投诉的消费者，向消费者道歉并解决遇到的问题。这些经理们在周六的早上花不了多少时间就能到达米德尔斯布勒或其他地方，但他们却向消费者表明了对他们下属的行为是负责的。

这条规则产生了非常大的影响力。它展示了公司内部期望的对待消费者的态度。它惩罚终端判定的（即消费者认为的）不好行为，并且它确保经理们承担起这样一种责任：他们的团队必须保护整个公司最珍贵的资产，即消费者的信任。

任何致力于建立与消费者的信任关系的企业都必须承认，信任只有在相互作用后才能建立，那些最关注消费者的企业会做两件事：他们努力增加双方相互作用的次数，他们还尽可能最大化他们中每个人的影响。

在Orange公司，我们积极地鼓励我们的客户能定期参观公司在主要街区的店面，在这些店里，我们的员工（现在应该称他们为电话培训师，而不是销售经理了）会向人们展示电话有哪些更多用途（他们是在展示，而不是销售）。这一创举取得了显著的成效，客户们定期会来到店里，并带来三明治或者巧克力送给我们的电话培训师表示感谢。

我将上面的内容归纳为四点原则，这些对于建立消费者信任都是非常重要的。它们分别是：

●向消费者展示你在为他们做正确的事。

●坚决杜绝做错事，做事的基础要正确。

●抓住处理消费者关系中的决定性时刻，以建立信任。

●努力创造更多与消费者的接触机会，并让每次机会都发挥作用。

能在这四方面获得成功无疑会带来持续增长的客户忠诚度和信任感。要做到所有这些事项，必须在你的一线员工身上进行投资。但是最重要的是，组织的领导者应带头保护和建立企业最具价值的资产：消费者的信任。

建立消费者信任的基础

有了上面所说的信念，你应采用什么行动才能发展和增加消费者对你的信任呢？

下面有一个简单的流程能用于建立信任（见图7.1）。缺失任何一步都得让你从头开始，并使得未来信任的建立更加困难。这种方法可以在团队成员或委托人中实施，因为在这些人员中必须建立信任。

图7.1　信任的建立流程

信任的破裂还是信任的建立：雇用咨询人员的玄机

当前大多数的组织都会雇用咨询人员。这类人建立信任的能力通常并不是决定是否雇用的标准之一，至少还不是明显的一条标准。但是，信任是极其重要的，尤其在培训过程中的关系必须具有坦诚开放同时保守机密的特点。下面是一位咨询师对于建立委托信任关系的看法。

建立委托信任关系：一个新观点

克伦·L.奥塔扎博士（Karen L.Otazo）

“信任关系取决于我们不要关注自己的利益而关注别人利益的意愿。”——彼得·法魁哈森（Peter Farquharson），20世纪早期的英国板球队员

你刚刚雇用了一名咨询人员，此人询问了许多问题，获取了关于你组织的许多信息。但是，这些信息就能帮助这名咨询师运用他的技能吗？或者这就能为你的组织带来益处吗？

将咨询师引入你的组织的确是确定战略或创新思路、获得新的视角和购买专家知识甚至“外在的推动因素”的一种好方法。但是，雇用咨询师是一件需要技巧的事情：咨询关系的本质决定了企业能否获得它需要的东西，或者只是将钱投入了咨询的无底黑洞。

尽管公司是从咨询师那里“借鉴”才识，而不是“购进”员工，但这个过程仍然涉及时间和资金的投入。反过来，对于咨询师来说，委托关系也影响到他或她的财务状况和职业声誉。

下面是一些“信任建立者”和一些“信任破坏者”的案例，应该引起公司和咨询师的足够重视。

信任破坏者：“出租车司机”的做法

“你认为你不像咨询师”是我听到的最美妙的赞美词之一。它使得我意识到我看起来与客户是伙伴关系，是他们组织中的一分子。因此，当客户只想雇用我一个小时，甚或一分钟时我会觉得很奇怪。

我曾经与来自供应链行业的一名精打细算的客户打过交道，他在谨慎地查看合同的每个字眼上就花费了大量的时间。这名客户非常抠门，因此他只关注错误的方面。当我试图引导他关注最后的结果（毕竟这才是我去那里所提供的帮助，而不是过程中的具体细节）时，他都没法“领会”。这样一种“出租车司机”的做法没法让他继续对我足够的信任，我退出了这个项目。

无一例外，我再也不会像“出租车司机”一样做事。我发现，将咨询工作按照每天计算使得咨询师就如同小时工，而不是致使项目成功的合作伙伴。而且，真正的伙伴关系对于信任的建立是必要的。

一名高端客户曾说，在我提供咨询的一个工作区只工作六小时，因此，他们不应该支付全天八小时的工资。但是，我是花费了好几天的时间用于准备这次咨询，而且，也没法再在我的工作时间里压榨掉这两小时呀！我简直惊叹于这种极端吝啬的做法。类似的状况都表明以天计算费用的做法对于优秀的咨询工作毫无意义。

信任建立者：建立相互关联的合同

一名咨询师或者一家公司签订合同的方法很能说明问题。他们愿意花费与整个过程所需的同样多的时间吗？我曾签订的一份合同花费了九个月的时间才完成，结果，每个参与者都“真正参与进来”。这次缔约包括协商的一个“一揽子约定”，或者说所有含成本在内的项目价格和期望都列入其中，甚至包括为客户提供了与咨询师合作时的工作路径。这个先进的一揽子项目的价格使得双方都乐于奉献，并建立起相互关联的合同，而不是契约关系。

在这九个月的合同缔结过程中，其实曾有三名咨询师参与其中。当其中一名让这家客户感到失望时，我向这家客户表示了我愿意参与的意愿，之后开始与那些失望的经理们合作。

我在咨询时的底线是咨询师和企业双方都应该有慷慨大方的品质。这就是说，在必要的时候能给予比合同里规定的更多的付出，并且要对对方的需要负责。例如，当我的某位客户正在经历一次大变革时，我给予他更多的时间帮助他度过危机。他工作的企业也绝不会质疑我的工作或者该支付给我的报酬，这将促使我更努力地工作。

做一名咨询师就像做一名短期工的职员。就像员工要有意识地努力“把握”他们的工作和他们的公司一样，一名优秀的咨询师也要“把握住”他的客户和客户的需求，并要使计划做的比实际的任务分配更周全。“把握”客户各时段需求的过程既是一种乐趣，也是整个咨询工作的有机组成部分。

信任破坏者：“只有一个计谋的人”和“咨询师偷偷摸摸的行动”

“大多数我不信任的人都是那些想要提升我们的生活但只采取单方面行动的人。”——弗兰克·赫伯特（Frank Herbert），20世纪的科幻小说家。

尽管我在自己的公司和咨询生涯中做过许多不同的事情，但我的专长仍然是对个人和团队的培训和评估。我还有一长串推介给不同专业或不同地方的客户的其他专长。没有人能成为全才。在公司里，我曾经雇用了一名咨询师，她在给私人秘书授权、让他们辅助经理的工作方面有特长。但是，当要她解决一群私人秘书内部的冲突时，她没法发挥她的专长，最终没能很好地解决这一问题。这种“只有一个计谋的人”并不少见，要注意特别防范他们。

在雇用咨询师期间，我尤其不喜欢我招进公司的咨询师背着我偷偷地做私活。我宁愿由我支付他们做私活获得的报酬！咨询师的职责就应该是让公司代表都了解客户需要的额外咨询项目。对于客户，我希望能尽量了解他们的需求是为了防止“咨询师偷偷摸摸的行为”：咨询师在组织里的胡作非为。“咨询师偷偷摸摸行为”的一个具体不良表现是“迂回的做法”，即咨询师直接向高层领导报告，而绕过真正负责项目进展的人。我能确保将合适的人放在合适的工作任务上的惟一方法是，审查每个任务请求和咨询师与任务的匹配程度。

一个至今印象深刻的此类行为的例子是一名来自大型咨询公司的战略咨询师，他习惯于运用他自己的技能，提出一些高见和概念。当与他合作的经理需要获得变革领导力方面的帮助时，他没有与我协商就开始给他们上培训课程。不幸的是，他在人际关系技巧、领导行为和激励方面的知识几乎为零。是什么使得他自以为能胜任这项工作呢？他将与人合作都看做是战略的延伸。在他的客户都抱怨他们没能获得帮助后，他解释说他在人际关系技巧方面有很好的知识背景，他都已经获得了“最高效的人的七大习惯”的认证。很明显，他认为人们都是战略的变体，任何反对这一看法的人就会遭遇失败。我很快找到一名合适的人选，他在人际关系技巧和领导知识方面有专长。

信任建立者：向权威人士告知“真相”

咨询师对于权威人士说奉承的话很容易，但要说出真正需要改进的地方却很难。如果管理者们真的想要学习，事先就要告诉他们需要听的，而不是想要听的。一名好的咨询师要为动态的个体，或者集体文化负责，让他们采取行动。这种“推动力”需要足够强大，以激发他们付诸行动，但是也要足够轻缓，以防止引起“反弹力”，或者组织的抵制。

一位管理人员曾与另一名咨询师合作得很不愉快，他表示他想与我合作，因为我“做事坚定”。按照他的说法，我能告知“事实真相”，让客户引起足够重视。我有点失望，但是我能理解他们的意思，我认识到咨询师的职责就类似于催化剂。我们能施加极大的影响，促成积极的改变，然而在奖赏时是没有我们的份，也没人“记住”我们的工作。

咨询师与客户之间的信任关系绝不是轻易能建成的。发展相互信任的伙伴关系需要花费时间。通过在信任建设过程中的投资和提防破坏信任的人，每个人最终都能达到目标。在合作的过程中，客户与咨询师可以建成一种互惠互利的关系，这样，双方付出更多，同时也能获得比期望更好的结果。