晋升机制要合情合理

晋升机制要合情合理

众所周知，组织中最重要的资源是人才，人才的流失会给组织造成巨大的损失，根据调查，在众多离职原因中，晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，晋升机制决定了下属是走还是留。

那么，对于领导者来说应该如何确立晋升激励呢？

一、规范晋升途径。当新下属开始工作之前，领导者要让他知道他所在的岗位会朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，文员这个岗位的下一步晋升方向是高级文员，而一般工程师的晋升方向是主任工程师。

二、建立晋升的阶梯。所谓晋升阶梯，是指明晋升路径上有多少岗位，分布如何，让下属看到自己的方向，并且有明确的目标。规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为下属打开了进步的通道，目标明确后，剩下来的也就是努力了。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，下属就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，组织也因此而得到持续的发展的机会。

三、制定晋升标准。晋升需要达到以下三个标准：岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。在这一过程中，领导者应该对员工的能力进行评价，可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”完成评价过程。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的特征；而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测定，但正是这三个特征被认为是造成个体绩效差异的能力。因此我们需要对其进行深入了解。

在实施晋升激励的过程中，领导者应该严格按照标准进行，不能让此机制条文化。

这里还需要注意两点：

一、晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。简单点说，就是不光要有晋升，还要有向下降级，给下属一定的压力，刺激其进步。

二、合理使用人的能力，避免人才浪费。很多人在技术岗位可能做得非常出色，可是晋升之后，却不一定适应新的岗位，特别是这个岗位具有管理职能时，这种情况就更加普遍。

水皮从很小的时候就喜欢汽车维修工作，因此，他进入汽车修理公司成为一名学徒时，是最上进也最优秀的一个，很快，他就被聘为正式的机械师。在这个职位上，水皮同样表现突出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。领导非常高兴，又把他提升为维修厂的领班。然而，问题出现了。

水皮担任领班之后，对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他无法完成本职工作的障碍。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是承揽任何他觉得看起来有趣的工作，他做一些非常具体的维修工作，极少坐在办公室里进行统筹安排，他经常抢了下属的工作，而不会给他指派新的任务。结果维修厂总是有一堆做不完的工作，交货时间也经常延误。

可以说，这就是一种错误的晋升，对于水皮来说，他还没有弄清楚领班这个岗位的职责所在，他还是按照原来的思维方式，以至于工作做得非常糟糕。

每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列组成。管理学家劳伦斯·彼得研究千百个有关组织中不能胜任的失败实例后，分析归纳出著名的“彼得原理”，即：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。通常情况下，领导者总是因为自己的下属在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将其提升到更高一级职位，而事先没有经过一定的培训，或者没有经过严格的考察其是否胜任下一份工作。

一般的组织都会出现这种情况，以至于每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的人员所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的人员完成的。

面对这种情况，领导者应该怎么做呢？领导者要认识到胜任工作的下属可以分为两类：一类能胜任现在的工作，但基本已“定型”，但不具备自我提升的素质，针对这样的下属，如果继续让其升级就是错误；另一类人不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任更高一层的职位，这一类人才应该是晋升机制针对的具体对象。虽然这属于晋升机制的范畴，但最终还要回归到识人用人上，不能识人用人的领导必将是失败的领导。

作为领导者需要考虑的不但是表面现象，还应该更深入更细致地考虑深层的问题，以免被表面的“合情合理”迷惑住，为未来的工作留下一连串的祸患。

每天思考一分钟：

晋升不应该是对下属的主要奖励方式，如果下属非常胜任当下的工作，领导者应该更多以加薪、休假等方式作为奖励手段，而不是晋升。而晋升机制的前提就是要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。